どんな企業でもそうですが、
企業として成長していく上で、
各段階で強化すべきポイントは変わってきます。
例えば子どものスポーツの才能を伸ばす際に、
幼少期はいろんなスポーツをさせて、
バランス良くいろんなことを身につけさせる。
成長期には無理させずのびのび育てながら、
基本的な部分を徹底的にマスターさせる。
高校生くらいか個人の強みを活かして、
何らかのスペシャリストとして専門分野を強化する。
そして成人になって体が出来上がったら、
筋力をつけてパワーをＵＰする。
これ、例えば幼少期に筋トレをしまくると、
体が全体的にバランス良く成長しないでしょうし、
プロになってから子どものようにいろんな競技に取り組むのも、
ちょっと違うのは分かりますよね？
住宅会社も成長段階で、強化すべきことが異なるのです。
年間１０～２０棟くらいまでは、
会社として少人数で可能なので、
組織としてマネジメントできていなくとも、
しくみがなくとも、個々の戦闘力を高めることで、
業績というものは上がっていきます。
ところが３０棟～５０棟くらいを目指すようになると、
スタッフさんの数を少し増やさなければ回らなくなります。
ここで業務の標準化ができていないと、
引継ぎの際に問題が発生したりします。
また、スタッフさんの個々の能力や理解力の差があるので、
しくみをつくってそれを順守させないと、
品質のバラつきが出たり、ミスが続出したりするのです。
更にこのしくみなのですが、
しくみがあれば良いというのではなく、
ある一定のレベルの人であれば、
使いこなせるレベルでつくる必要がありますし、
生産性を著しく落とすようなしくみであれば、
かえって成長の妨げとなることもあるのです。
例えば、ある特殊能力がある、
外部の方の協力が無ければ、回らないとか、
お客様との仕様打合せが、
全１０回もかかるようなしくみではダメだ、ということです。
そしてこのタイミングで人事評価制度も必要になってきますし、
教育育成システムも構築しておかなくてはなりません。
こうした制度を整えることができてはじめて、
１００棟を狙える体制になっていくのです。
２０棟前後のタイミングで、
こうしたしくみをつくった会社が、
次のステージに進めるのです。
