企業の競争戦略の大半は、差別化におかれています。
「企業の方に、『コストリーダシップ競争をしているのか、差別化競争戦略を重視しているのか』と質問すると、90%以上の企業が、差別化戦略だと答える。」(野田稔)といわれています。
背景には、「工業化付加価値(工業価値)には、模倣されやすいという欠点がある」(同)こともあるかもしれません。
eラーニング市場では、どうでしょうか。
新しい市場では、市場の導入期と成長期では、競争状況がまったくちがいます。
成長期にはいれば、おそらく、イントラ型のLMSや、コンテンツだけを一般に販売する場合には、「模倣されやすいという欠点」をまぬがれることはできないかもしれません。アメリカでも、このようなeラーニング商品のコモディティ化が数年前には指摘されていました。差別化に苦しむことになります。差別化ができなければ、きびしい価格競争にまきこまれます。
しかし、同業のベンチャー企業をみますと、数十社あつまっても、すべてビジネスモデルがちがうのは、おどろくばかりです。eラーニング市場は、きわめて多様です。ベンチャー企業は、差別化を考える必要もないほど個性的です。
これだけ個性的なeラーニング企業が多数登場しているのは、たぶん、eラーニングビジネスの構造そのものによるものと思われます。
ところで、上記の野田稔は、「戦わずに勝っている企業」の独り勝ちがいろんな産業でみられるとも指摘しています。eラーニング産業でも、そのようなことがおきるかもしれません。
「企業の方に、『コストリーダシップ競争をしているのか、差別化競争戦略を重視しているのか』と質問すると、90%以上の企業が、差別化戦略だと答える。」(野田稔)といわれています。
背景には、「工業化付加価値(工業価値)には、模倣されやすいという欠点がある」(同)こともあるかもしれません。
eラーニング市場では、どうでしょうか。
新しい市場では、市場の導入期と成長期では、競争状況がまったくちがいます。
成長期にはいれば、おそらく、イントラ型のLMSや、コンテンツだけを一般に販売する場合には、「模倣されやすいという欠点」をまぬがれることはできないかもしれません。アメリカでも、このようなeラーニング商品のコモディティ化が数年前には指摘されていました。差別化に苦しむことになります。差別化ができなければ、きびしい価格競争にまきこまれます。
しかし、同業のベンチャー企業をみますと、数十社あつまっても、すべてビジネスモデルがちがうのは、おどろくばかりです。eラーニング市場は、きわめて多様です。ベンチャー企業は、差別化を考える必要もないほど個性的です。
これだけ個性的なeラーニング企業が多数登場しているのは、たぶん、eラーニングビジネスの構造そのものによるものと思われます。
ところで、上記の野田稔は、「戦わずに勝っている企業」の独り勝ちがいろんな産業でみられるとも指摘しています。eラーニング産業でも、そのようなことがおきるかもしれません。