『気絶するほど儲かる絶対法則 「売れるしかけ」と「勝てるしくみ」の作り方』 石原明・著、サンマーク出版、2004年2月10日
p.26 何か行動を起こせば、それにさまざまな要素がプラスされて、予想もしなかった出来事に結びつきますし、「偶然こんなことが」ということにもぶつかる可能性があるのです。
p.29 なぜ会社が発展するか、どうして収入が得られるかというと、自分がしたことに対して人が喜び、幸せになって、その感謝がお金という形で返ってくるからです。
p.69-70 まず「うちはこういう会社でこういう商品を扱っています。これから、いろいろお役に立つような情報を差し上げたいと思います。わからないことがありましたら、いつでもなんでもおたずねください」という姿勢を示すのです。そして定期的に、先方が興味を持ったり、役に立つような情報を送り続けるのです。それでこちらを認知してもらって信頼されたら、「あの商品を買うときはあそこの会社に頼もうかな」となるわけです。
ですから、買う前からずっとおつき合いをしているほうに軍配が上がるのです。
p.71 この（「見込み客」という）概念がない人は売り上げをあげようとするときに「だれでもいいからとにかく売りたい」といって会いに行ってしまう人です。
ところが、商売をしようと思ったときに商品やサービスをいきなり目の前の人に売りに行ってしまうと、それはもう小さな仕事になります。人海戦術や体力勝負になってしまうわけです。「とにかく売れ」と。
p.76 見境なしにいろいろな人の要望にこたえたりするとどうなるかというと、わけのわからない会社になります。お客さんに引きずられてしまって、会社の特徴がなくなります。
ところが、顧客を特定してお客さんの要望にこたえると、新規の事業も立ち上がります。それは、「うちのお客さん」というのをきちんと特定していて、その人たちが望むことをやってあげるからです。だからそこにしっかりとした需要が生まれ、ひとつの会社が新しくできたりということになるのです。
p.82 たとえば二年間、同じエリアに三か月に１回ずるチラシをまいていくと、二年以降、急に反応率が上がるというデータがあります。それは一貫した情報を出していることで市場が認知して、それに見合った人たちが集まりはじめるからです。
p.91 見込み客のフォローはあせってはいけません。フォローしはじめた人みんなに売ろうとおもってもだめです。そこで抑えがきくかどうか、「おあずけ」ができるかどうかが勝負の分かれ目になるのです。
p.93 その人をお客にするかどうかというのは、こちら側に権利があるのであって、お客さんがお店を気に入ってくれて顧客化されるのではないということなのです。顧客化の主導権はあくまで売り手側にあって、こちらで選別したうえで「いいな」と思っている人に適切なことをすれば、普通にお客さんになってくれるのです。
p.95 お客さんのほうから会社のことを知りたいと思うことはまずありませんから、お客さんにはこちらからどんどん投げかけをしてあげて、相手の中に情報を入れていくわけです。
お客さんというのは待っている存在、受け身の存在ですから、こちらから教えなければわが社のことはわからないのです。
一見、買っているほうが主導権を握っているように見えますが、実は違うのです。
p.120 最近つくづく思うことは、無理に売るとだめだということです。売ることをゴールにするか、それともビジネスを完成させることをゴールにするかと考えたときには、やはりビジネスを完成させたほうがずっといいですね。
p.141 ものが売れるときに、偶然売れるということはまずありえませんから、その売れた手段をもっと磨けばさらに売れる、ということです。
p.143 毎日やっているので、プロ化する。
p.173 仕事というのは、その仕事が無事に終わればいいわけではなくて、その仕事を経験したことによって人や組織が成長するから価値があるのです。
優秀な会社とそうでない会社とでは何が基本的に違うかというと、人の意見に対する考え方です。「みんな同じことを考えているはず」と思っている会社はよくないのです。反対に優秀な会社というのは、違う意見があるのが当然と考えます。
p.178 何を統一すべきかというと、それは行動ではなく、考えのほうなのです。
私は個性を発揮したほうが、変化に強い会社になると思います。考え方が基本的に社長と同じだけれど、個人個人が自分の長所を伸ばしながら自分のやり方で仕事をするというのがいいと思うからです。
p.182 責任をとるとはどういうことかというと、「起きていることはみんな自分の責任だと思うこと」です。
部下がうまくいっていないときに、「部下にも責任がある、大人なんだから」とか「こっちは正しいことを言っているんだし、それでもやらないのは相手の責任」とか考えず、「それはそれとして、でも、この人が変化しないことは、自分の責任なんだな」と勝手に思えるかどうかです。そう思えると自分の成長があるわけですが、「これは自分の責任じゃない」と思ったとたんに成長がなくなってしまうわけです。
p.186 人の力をもっと引き出せば、人数はそのままで売り上げが亜ぷするということですね。
そのむだのなくし方のコツが何かというと、「能力を引き出せばいい」ということです。
p.199 仕事というのは、その仕事を通して喜びに気づいた人が、後からついてくる人に同じ喜びを伝えるという形で発展させるものです。
p.200 プロというのは、できたところからがスタートだとわかっている人です。ですからプロとアマチュアの違いが一番よくわかるのは、できたらおしまいにするか、できたところからがスタート、始まりとわかり、より自分を高めていくかどうかです。
p.26 何か行動を起こせば、それにさまざまな要素がプラスされて、予想もしなかった出来事に結びつきますし、「偶然こんなことが」ということにもぶつかる可能性があるのです。
p.29 なぜ会社が発展するか、どうして収入が得られるかというと、自分がしたことに対して人が喜び、幸せになって、その感謝がお金という形で返ってくるからです。
p.69-70 まず「うちはこういう会社でこういう商品を扱っています。これから、いろいろお役に立つような情報を差し上げたいと思います。わからないことがありましたら、いつでもなんでもおたずねください」という姿勢を示すのです。そして定期的に、先方が興味を持ったり、役に立つような情報を送り続けるのです。それでこちらを認知してもらって信頼されたら、「あの商品を買うときはあそこの会社に頼もうかな」となるわけです。
ですから、買う前からずっとおつき合いをしているほうに軍配が上がるのです。
p.71 この（「見込み客」という）概念がない人は売り上げをあげようとするときに「だれでもいいからとにかく売りたい」といって会いに行ってしまう人です。
ところが、商売をしようと思ったときに商品やサービスをいきなり目の前の人に売りに行ってしまうと、それはもう小さな仕事になります。人海戦術や体力勝負になってしまうわけです。「とにかく売れ」と。
p.76 見境なしにいろいろな人の要望にこたえたりするとどうなるかというと、わけのわからない会社になります。お客さんに引きずられてしまって、会社の特徴がなくなります。
ところが、顧客を特定してお客さんの要望にこたえると、新規の事業も立ち上がります。それは、「うちのお客さん」というのをきちんと特定していて、その人たちが望むことをやってあげるからです。だからそこにしっかりとした需要が生まれ、ひとつの会社が新しくできたりということになるのです。
p.82 たとえば二年間、同じエリアに三か月に１回ずるチラシをまいていくと、二年以降、急に反応率が上がるというデータがあります。それは一貫した情報を出していることで市場が認知して、それに見合った人たちが集まりはじめるからです。
p.91 見込み客のフォローはあせってはいけません。フォローしはじめた人みんなに売ろうとおもってもだめです。そこで抑えがきくかどうか、「おあずけ」ができるかどうかが勝負の分かれ目になるのです。
p.93 その人をお客にするかどうかというのは、こちら側に権利があるのであって、お客さんがお店を気に入ってくれて顧客化されるのではないということなのです。顧客化の主導権はあくまで売り手側にあって、こちらで選別したうえで「いいな」と思っている人に適切なことをすれば、普通にお客さんになってくれるのです。
p.95 お客さんのほうから会社のことを知りたいと思うことはまずありませんから、お客さんにはこちらからどんどん投げかけをしてあげて、相手の中に情報を入れていくわけです。
お客さんというのは待っている存在、受け身の存在ですから、こちらから教えなければわが社のことはわからないのです。
一見、買っているほうが主導権を握っているように見えますが、実は違うのです。
p.120 最近つくづく思うことは、無理に売るとだめだということです。売ることをゴールにするか、それともビジネスを完成させることをゴールにするかと考えたときには、やはりビジネスを完成させたほうがずっといいですね。
p.141 ものが売れるときに、偶然売れるということはまずありえませんから、その売れた手段をもっと磨けばさらに売れる、ということです。
p.143 毎日やっているので、プロ化する。
p.173 仕事というのは、その仕事が無事に終わればいいわけではなくて、その仕事を経験したことによって人や組織が成長するから価値があるのです。
優秀な会社とそうでない会社とでは何が基本的に違うかというと、人の意見に対する考え方です。「みんな同じことを考えているはず」と思っている会社はよくないのです。反対に優秀な会社というのは、違う意見があるのが当然と考えます。
p.178 何を統一すべきかというと、それは行動ではなく、考えのほうなのです。
私は個性を発揮したほうが、変化に強い会社になると思います。考え方が基本的に社長と同じだけれど、個人個人が自分の長所を伸ばしながら自分のやり方で仕事をするというのがいいと思うからです。
p.182 責任をとるとはどういうことかというと、「起きていることはみんな自分の責任だと思うこと」です。
部下がうまくいっていないときに、「部下にも責任がある、大人なんだから」とか「こっちは正しいことを言っているんだし、それでもやらないのは相手の責任」とか考えず、「それはそれとして、でも、この人が変化しないことは、自分の責任なんだな」と勝手に思えるかどうかです。そう思えると自分の成長があるわけですが、「これは自分の責任じゃない」と思ったとたんに成長がなくなってしまうわけです。
p.186 人の力をもっと引き出せば、人数はそのままで売り上げが亜ぷするということですね。
そのむだのなくし方のコツが何かというと、「能力を引き出せばいい」ということです。
p.199 仕事というのは、その仕事を通して喜びに気づいた人が、後からついてくる人に同じ喜びを伝えるという形で発展させるものです。
p.200 プロというのは、できたところからがスタートだとわかっている人です。ですからプロとアマチュアの違いが一番よくわかるのは、できたらおしまいにするか、できたところからがスタート、始まりとわかり、より自分を高めていくかどうかです。
