世界バレ－男子、対フランス戦見ましたか？
第一セット、何度かの作戦タイムでの上田監督のアドバイスはこんな感じでした。
『相手は気持ちの上で押してきてる。こっちも気持ちで負けないで押して行け！』
『ミスを恐れずにお前達の力をもっともっと１２０％出して行こう！』
『目の前のプレ－にベストを尽して思い切って行こう！』『気持ち、気持ち、気持ちだぞぉ！』
これは負けだな、と直感した。案の定ボロ負け。何をどういうふうにベストを尽すと言うのか？
例えば強いアメフトチ－ムの監督。ゲ－ム中に絶えず具体的な指示を出す。相手のラインはこう動くから１０番はこう走って３番はあの位置にロングパスを出せ！
例えばボクシングのセコンド。相手はここのガ－ドが甘いからここにアッパ－を入れろ。相手は左フックを打ってくるから左に回って左のボディだ。
超ハイレベルな戦いの中で上田監督のような精神論を授けても無意味に近い。ゲ－ムの流れを見て防御と攻撃の具体的な指示を出さなければ意味がない。もしやあなたも、こんなリ－ダ－ではないでしょうね？
こんなリ－ダ－はどうですか？
スタッフに勝手にやらせておいて『あいつはここがダメ、あそこがダメ』。こんなリ－ダ－は最悪。でも多いんですよ、こんな人。人を評価するというのは、例えば『いつまでに、これを、ここまで仕上げて下さい』『あなたは、いつまでに、このレベルまでのスキルを身につけて下さい』と具体的にテ－マを与えた上で、そのテ－マをクリア出来たかどうかで判断を下す。これが評価です。
具体的なテ－マを与えないでおいて、あいつは良くできるとか、あいつはダメなやつだと判断するのは評価とは言えないのです。でも、こんなリ－ダ－が実は一番多いから驚きなんですよね。
こんなリ－ダ－はどうですか？
３つのことを伝えれば１０のことを理解してくれて、自分のイメ－ジどおりの仕事をしてくれると思いこんでいる人。こんなリ－ダ－も実は結構いるんですよね。
『この敷地に家を建てて下さい、期限は３ヶ月、１階は２０坪、２階は１０坪、和風の４ＬＤＫ、そうだな和室には掘りごたつがあった方が良いかな、後は君のチカラを信じて任せるよ』。指示したあとは任せっぱなし、完成した後でここがダメ、ここもダメ。俺のイメ－ジとは全然違う、何でこんなことも出来ないんだと評価を下す。完成イメ－ジを詳細に伝えもしないで出来る訳ないっしょ。これも最悪のリ－ダ－ですね。
リ－ダ－は、自分がイメ－ジする完成図を、スタッフも全く同じ完成図がイメ－ジ出来るように詳細にわたって説明する。『屋根はどのメ－カ－の何番の瓦で色はグレ－、、、、。』という風に、まるで設計図を説明するように詳細に説明する。その上で、完成までのプロセスはスタッフに任せる。しかし、任せっぱなしはダメ。要所要所は必ずチェックし、スタッフの相談に耳を傾けて、アドバイスを与えながら完成までのフォロワ－に徹する。完成の暁にはスタッフの苦労をねぎらい、共に完成の喜びを共有する。完成までのプロセスを任され、成功体験を重ね、評価を得ることでスタッフは成長し、リ－ダ－を慕うようになるものですよね。
もし、完成図をチ－ムスタッフと一から創り上げながらスタ－トする場合は、更に更にリ－ダ－シップが問われることとなりますが、これはまた別の機会に譲ります。今、スタッフのスキルやモチベ－ションを高めるための教育が語られていますが、実はリ－ダ－のリ－ダ－シップ、こちらの方が先決問題だと、現場でみている私は思うのですが如何でしょうか？とかく仕事が出来る人、実績を上げた人が昇進し、その後、リ－ダ－シップを身につけるための教育を受けていないことが諸悪の根源でしょうか。
リ－ダ－には、俺について来いタイプと、スタッフに目標を与え目標達成のフォロワ－にもなれるタイプがあります。あなたが目指すリ－ダ－像、どちらのタイプですか？
第一セット、何度かの作戦タイムでの上田監督のアドバイスはこんな感じでした。
『相手は気持ちの上で押してきてる。こっちも気持ちで負けないで押して行け！』
『ミスを恐れずにお前達の力をもっともっと１２０％出して行こう！』
『目の前のプレ－にベストを尽して思い切って行こう！』『気持ち、気持ち、気持ちだぞぉ！』
これは負けだな、と直感した。案の定ボロ負け。何をどういうふうにベストを尽すと言うのか？
例えば強いアメフトチ－ムの監督。ゲ－ム中に絶えず具体的な指示を出す。相手のラインはこう動くから１０番はこう走って３番はあの位置にロングパスを出せ！
例えばボクシングのセコンド。相手はここのガ－ドが甘いからここにアッパ－を入れろ。相手は左フックを打ってくるから左に回って左のボディだ。
超ハイレベルな戦いの中で上田監督のような精神論を授けても無意味に近い。ゲ－ムの流れを見て防御と攻撃の具体的な指示を出さなければ意味がない。もしやあなたも、こんなリ－ダ－ではないでしょうね？
こんなリ－ダ－はどうですか？
スタッフに勝手にやらせておいて『あいつはここがダメ、あそこがダメ』。こんなリ－ダ－は最悪。でも多いんですよ、こんな人。人を評価するというのは、例えば『いつまでに、これを、ここまで仕上げて下さい』『あなたは、いつまでに、このレベルまでのスキルを身につけて下さい』と具体的にテ－マを与えた上で、そのテ－マをクリア出来たかどうかで判断を下す。これが評価です。
具体的なテ－マを与えないでおいて、あいつは良くできるとか、あいつはダメなやつだと判断するのは評価とは言えないのです。でも、こんなリ－ダ－が実は一番多いから驚きなんですよね。
こんなリ－ダ－はどうですか？
３つのことを伝えれば１０のことを理解してくれて、自分のイメ－ジどおりの仕事をしてくれると思いこんでいる人。こんなリ－ダ－も実は結構いるんですよね。
『この敷地に家を建てて下さい、期限は３ヶ月、１階は２０坪、２階は１０坪、和風の４ＬＤＫ、そうだな和室には掘りごたつがあった方が良いかな、後は君のチカラを信じて任せるよ』。指示したあとは任せっぱなし、完成した後でここがダメ、ここもダメ。俺のイメ－ジとは全然違う、何でこんなことも出来ないんだと評価を下す。完成イメ－ジを詳細に伝えもしないで出来る訳ないっしょ。これも最悪のリ－ダ－ですね。
リ－ダ－は、自分がイメ－ジする完成図を、スタッフも全く同じ完成図がイメ－ジ出来るように詳細にわたって説明する。『屋根はどのメ－カ－の何番の瓦で色はグレ－、、、、。』という風に、まるで設計図を説明するように詳細に説明する。その上で、完成までのプロセスはスタッフに任せる。しかし、任せっぱなしはダメ。要所要所は必ずチェックし、スタッフの相談に耳を傾けて、アドバイスを与えながら完成までのフォロワ－に徹する。完成の暁にはスタッフの苦労をねぎらい、共に完成の喜びを共有する。完成までのプロセスを任され、成功体験を重ね、評価を得ることでスタッフは成長し、リ－ダ－を慕うようになるものですよね。
もし、完成図をチ－ムスタッフと一から創り上げながらスタ－トする場合は、更に更にリ－ダ－シップが問われることとなりますが、これはまた別の機会に譲ります。今、スタッフのスキルやモチベ－ションを高めるための教育が語られていますが、実はリ－ダ－のリ－ダ－シップ、こちらの方が先決問題だと、現場でみている私は思うのですが如何でしょうか？とかく仕事が出来る人、実績を上げた人が昇進し、その後、リ－ダ－シップを身につけるための教育を受けていないことが諸悪の根源でしょうか。
リ－ダ－には、俺について来いタイプと、スタッフに目標を与え目標達成のフォロワ－にもなれるタイプがあります。あなたが目指すリ－ダ－像、どちらのタイプですか？
会社の日は妻に叩き起こされても起きないんですけど釣り人の性でしょうか？そんな訳で釣りに行けない日の暇な朝の時間を皆さんのＨＰを漁って情報収集しています。さて、記事を読ませていただきました、耳が痛いというか、まさにそのとうりと言って手を挙げていいものかどうか、私はずっとサラリーマン生活でしたから、高碕さんがこの記事を書いた思いが良く分かります、若い頃に高碕さんのような上司に巡り会えていたら私のサラリーマン人生はもっと楽しいものになったかも？ ただ人のやる事ですから、義理とか人情とか、損得とか、ゴマすりとか、袖の下とか、いろんなドロドロとしたものの中に首まで漬かり、生きていくのがサラリーマンであって、分別のある大人なのでしょう。山は良いです、渓流はすばらしいです、自分１人の考えで、自分１人の体力で、自分１人の責任で、山と、ヤマメと対峙するときの気分は最高です、
高碕さん、山に行きましょう、釣に行きましょう！！
（追）朝から長々とつまらない投稿にお許しを
↑素晴らしいです！
本当にこういう方が業績を上げるのでしょうね。具体的な指示がないまま精神論を・・・、任せておいて揚げ足取り・・・確かに多いと思います。そういう上司には尊敬の念も持てないし、スタッフのモチベーションが下がりますよね。だからあまり良い結果はでないのが当然なんです。
私は大勢のスタッフを抱えるリーダーにはならないと思いますが、規模の大小に関わらす大切な心構えだと思いました。ありがとうございます！
休日の朝の早起き、なるほど釣り人の性ですな。
取り立てて山や川へ行かずとも、２０リットルのザックに水とガスバ－ナ－とコッヘルと食料を詰め込んで河原を散歩。歩き疲れたら河原に腰を下ろしてラ－メ作って、コ－ヒ－湧かして、昼寝して。
こんな休日もたまには良いですよね。
今週の土日は仕事と学びに充てました。
来週はどこへ行こうかなあ。
ｍａｓａさん、また来て下さいね。
スタッフの良きフォロワ－になる、スタッフに成功体験をさせる、成功の喜びを味あわせる、苦労をねぎらう、成功を分かち合う、より成長させる。
そんなリ－ダ－になれれば良いですね。
頑張りましょう!
将来、来るべき自分の診療所の立ち上げの時のため、
様々な先輩医師の仕事を拝見し、
様々な困難に立ち向かうべくノウハウを学んだ
つもりです。
今想えば、優秀な経営者ほど、
若い医師の中に混じり
より長い時間を現場で過ごされていた・・・
そんな気がしてなりません。
お気に入りの戦争映画があります。
（もちろん戦争は嫌いです）
仕官は、近い将来訪れるであろう、困難に向け、
部下の兵士を集め、的確に指示を与え、
自陣を建て直し、見事、勝利をものにします。
時にはその仕官は自分の上官ともぶつかり合い
自分の経験を信じ、味方を勝利へと導きます。
出来る上司はいつも”アツイ”のです。
自分の昇進や査定、そんなことは二の次です。
何が一番自分にとって大事か、
それは皆にとっても大事なのか、
その辺の価値観が変わってしまったのは
今の時代となっては、
仕方がないのでしょうか？
組織が大きくなればなるほど現場とトップのギャップが生まれるのが常ですよね。
でも成長している組織の話を聞くと、トップも常に現場に出向き、現場を見て、現場のスタッフの話をきいていますね。現場主義、とても大事です。
トヨタと、かつての日産の違い。
トヨタの経営陣は何よりも車好きで車のことを良く知っていて、そして現場主義。
かつての日産の経営陣は官僚的で、あまり現場を見ずに上からものを見ていた。
この違いが勝敗を大きく分けたのでしょうね。