【ジェネリック】 日本ジェネリック医薬品学会第４回学術大会が開催されました

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┃　★　ジェネリック de リ・スタート！
┃　　－治療レベルを下げずに、支払いはリーズナブルに－
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┃　　　　　　　2010.6.20　　Sun.　　 通巻６１号
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　みたキタ企画、薬剤師のsukeです。

　このメールマガジンは、ジェネリック医薬品（後発医薬品）が適切に使用
されることを目的として、話題を提供しています。

◆ジェネリックの使用をためらっている一般のかた
◆ジェネリックの適切な使用促進に悩んでいる薬剤師
◆ジェネリックについて興味や関心のあるあなた

　といった皆さんにお読みいただきたいと思います。

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☆　日本ジェネリック医薬品学会第４回学術大会が開催されました！
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　６月１２、１３日、今年は大宮市で開催されました。
　いかにも梅雨空の蒸し暑い中、約１０００名の参加者で賑わいました。

　医療従事者もさることながら、メーカー関係者が多かった印象です。

　シンポジウムや口頭発表が中心で、ポスターのみの発表は昨年より
少なかったのは残念でした。

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　参加したシンポジウムでは、壇上から熱い主張がなされていました。
　
　これまでもそうなのですが、結局、現在のジェネリックの使用状況や
識者の見解が述べられ、多々、刺激を受けるのですが、
　現実に目を向ければ、医療従事者が、とくに薬局薬剤師が熱心に
取り組まなければダメですよ、ということで総括されてしまいそうです。

　だからといって、薬局薬剤師が明日からすぐにでも導入できそうな話は
少なかったような印象でした。

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　「積極的な取り組みをせよ」ということは、みな、十分わかっています。

　問題は何を、どのようにやるか、です。
　
　最低限、愚直に国民にお勧めし続けることに尽きると思いますが、
それに伴って発生する質問や相談に応じるだけの準備（対応力）がないと、
「お勧め」があたかも“やぶへび”のようになりかねません。

　それがわかっていてもできない「消極さ」を生んでいる一因のように
思われます。
　
　お勧めする、打診するという部分にエネルギーを要するというのは、
国民の了解というプロセスが不可欠であり、
そこが最大の“関門”であるということです。

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　今回の学術大会での発表は、医療従事者、メーカー関係者、行政、
大学関係者らで占められていましたが、国民（患者）の立場からの発表は
ありませんでした。

　ジェネリックは国民に自己負担軽減を与え、ひいては国の医療費抑制
を狙うものです。国も国民の意向を抜きに、ジェネリック使用を強制する
ことはできないのです。

　国民と直接接するのは「国」ではなく医療従事者ですが、医療従事者が
何らかの行動をとるにしても、「国」も国民の思いや不安と直接向き合う
機会があってもよいように思いました。

　単に、アンケートや各種調査からこのような結果が出ていると、
そのデータ解析によって間接的に国民の様子を推測して済ませているの
ではなく、国民にアプローチするような取り組みがあってもいいのでは
ないかと思いました。

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　来年の第５回学術大会では、今年度の診療報酬等の改定から１年余
が経過し、いよいよ「成果について議論したい」と次期大会長の先生が
述べておられました。

　このように変わった、進展が見られた、これまでの取り組みが結実した
様子が見られている・・・、これまでの伸び悩みを突き破ったような内容
で溢れる大会を望んでおられるようでした。

　少なくとも医療従事者は、とくに薬剤師はボトルネックとまで戦犯扱い
されてきていますので、ラストチャンスといった危機感を持って、
これからを過ごす必要があるように感じました。

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　ジェネリックが進展しなかったとしたら、それも問題ですが、薬剤師が
見違えるような動きをしないのか、できないのか、それも将来に向けて
問われる大きな問題ではないかと思います。

　一薬局だけが頑張ってもダメですし、皆がやっているからと、自分だけ
はそれほどやらなくても差し支えないなどと思っていてもダメです。

　短期間に変わる方策もありませんし、一時的に“瞬間最大風速”を
もたらしてもダメです。持続的にジェネリックが使用されるような社会を
作っていくことも視野にいれた活動をすべきではないかと思います。

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　国民（患者）の皆さんにおいて、調剤を受ける際にジェネリックについて
感じることや思うことがあれば、お知らせください。

　どんなことでも構いません。エピソードを添えて、是非お知らせください。

　取り上げてほしい話題、感想等、些細なことでも構いません。

　お送り先は、　tamsuke＠gmail.com　です。
（＠は小文字の「@」に変えてお送りください）

　お待ちしています！　それではまた次回！　(^^)/

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☆☆☆【みたキタ企画よりお知らせ】

　みたキタ企画では、ジェネリックについてご相談をお受けしています。

●個人的な疑問がある、相談したいという要望（一般のかた）
●ある集まりで、話をして欲しいという要望（一般のかた）
●どうやってジェネリックを進めていくとよいか悩んでいる（薬剤師）

　ご要望があれば相談に応じますので、ご遠慮なくお知らせください。　
　現状から一歩前進できるよう、そのお手伝いができればと思います。

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■発行　：　みたキタ企画
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「カチン」ときたときのとっさの対処術

『「カチン」ときたときのとっさの対処術』　植西聰・著、ワニ文庫(ＫＫベストセラーズ)、2004年4月5日

カラダマネジメント術

「カラダマネジメント術！」　本田直之・著、マガジンハウス、2010年4月8日

p.25　限界値とは、他者との比較。競争によって「自分はまだまだ」と気づく部分です。それに対して「自分に勝つ」というのは、他人との比較ではありません。辛い、嫌いという意識を変えてそれを乗り越える、つまり自分との勝負なのです。

p.34　キャリア選びでは、好きなことを仕事にしようという主張をよく耳にします。でも、わたしは、いまやっている仕事を好きになったほうがずっといいと思います。

p.123　全身持久力を上げる「辛い」ペースは、心拍数に直すと最大心拍数の７０％レベル以上に相当するそうです。最大心拍数とは、その人が全力で運動したときの理論上の心拍数で、通常は「２２０－年齢」という公式から導きます。

御巣高の謎を追う

「御巣高の謎を追う　日航123便事故20年」　米田憲司・著、宝島社、2005年7月7日

考え抜く社員を増やせ！

「考え抜く社員を増やせ！　変化に追われるリーダーのための本」　柴田昌治・著、日本経済新聞出版社、2009年11月9日

p.1-2　最近の企業の人材育成方針はどの企業を見ても、「自発性とか自主性をどう引き出すか」が主要テーマになっています。掛け声ばかりは威勢が良いけど実態はまったくと言ってよいほど伴っていないのが現状です。何が欠けているのでしょう。その答えとは「考える力」を引き出す努力です。

p.2　社長はお客様本位を熱心に唱えているのに、営業本部長は「そんなきれいごとで飯が食えるか」と、本心では苦々しく思いながらも表向きは社長の言うことに付き合っている、というような状況です。こうした企業では“お客様に親切にすることがお客様本位だ”と、薄っぺらにお客様本位というものを捉えているケースが多いようです。特に物事を形式的にこなすのが得意な大手企業には、この傾向が強い。
　その結果、お客様に親切にする負担は、一方的に現場に「しなくてはならない努力」という形で押し付けられています。単にお客様に表面的に親切にするとか喜んでもらうだけのお客様本位は、当然、業績とは連動していきません。ただ押し付けられるだけでは知恵も本当の意味でのやる気も出てこないからです。でも、儲からないと飯は食えませんから、結局、お客様本位などときれいごとばかり言ってはいられなくなります。そこで、月初はお客様本位を唱え、月末になると数字で締め付ける、といったちぐはぐなことが起こるのです。

p.29　次世代を担うはずの経営人材には、特にしっかりとした「考える力」が不可欠です。仕事をこなす力ではなく、その意味や目的を要所要所で問い直す姿勢と、事実にもとづくいて現状を把握し、制約を外して問題点を考え抜く、という姿勢がなくては不確実な時代の経営の舵取りはできない、と思えるからです。

p.30-1　物事をとにかく先に進めることばかりに目がいっている人がほとんどで、「なんのために」とか、「この仕事にどういう意味があるのか」などを常に問い直しながら展開していく力を持っている人は現代の経営においては間違いなく少数派です。
　しかし、本来、成長する企業の経営者というのは、そうした本質的な問いかけを自らに課しているものです。

p.33-4　現実の多くの仕事では、三人部下がいる場合、能力のある三人と、能力のない三人とでは、パフォーマンスがまったく異なる・・・、にもかかわらず従来からある常識的な見方では、基本的に人間のクオリティはカウントせず、すべて「員数」で見るという傾向があったのです。
　こうしたものの見方の持つ一番の問題点は、物事や出来事の価値、質、その持っている意味などを、思考の対象から外してしまうところにあります。質ではなく数えやすい量が重視され、中身ではなく、形式が大切にされます。
　物事の価値や意味、つまり「なんのために」「どういう意味があるのか」を問う姿勢も後ろに追いやられ、いつの間にか「どうやればいいのか」「どうやると効率的か」しか考えなくなってしまうのです。
　ひたすら目先の利益の最大化だけを追い求め、そのことの意味や価値を問わず、「どうやるか」しか考えないとするなら、環境激変時の対応策にしても、何がそうなったかは問いませんから、どうしてもモグラ叩き敵なアイデアしか浮かんでこなくなってしまうのです。
　経営品質にしても顧客本位主義にしても、本来はすばらしい考え方であるにもかかわらず、結局、多くが中身の伴わないスローガン倒れやきれいごとになってしまっているのはそうした理由からなのです。

p.35　「上司から言われたことを効率的にこなす」のが仕事だ、と思っているときは、「仕事を処理する」ことが、あたかも最終目的のようになっています。本来の目指すべき目的が意識されていないと、形を整えたらそれでよしとされます。

p.36　深く考えることが習慣化された組織になっていくと、目の前の仕事を処理することはあくまでも「手段」にすぎないことが見えてきます。自分たちのやっている仕事が社会にどういう影響を与えているのか、会社が果たすべき社会的な役割はなんなのだろう、という自らに対する問いかけが新たな「気づき」を生み出します。

p.37　「目的を考える」ことが習慣化された組織は、このようにして、“本当にやらなくてはならない仕事”に集中していく組織に変わっていくのです。

p.52-3　強い「思い」を持って仕事をしていないということは、自分の守備範囲の責任を果たしていればとりあえず良しとすることにつながります。結局、相手を傷つけず、自分も傷つかない状態が最も望ましい、という事なかれ主義がはびこりやすくなってしまうのです。

p.60　ただ、問題は立場でものを言う、というのは事実よりも立場が優先される可能性があることを意味しています。言い換えれば事実よりも建て前を優先するということです。これに対し、立場を離れて、というのは立場に左右されず、事実に基づいて、という意味です。

p.72　「さばく」というのは、今ここだけなんとかやり過ごすこと。そして、「考える」というのは、「解決するのは簡単ではないけれど会社にとってより重要なこと」を考えることで生み出されてくる知恵で周りを巻き込み解決の行動に移っていくことです。だから、改革のためには、考えることが重要になってくるのです。

p.85　知恵を出す、というのは飛び抜けた料理を作るのと同じなのかもしれない。『そもそも』『なんのために』と考えて、しっかりとした土台を作ったうえで、あとは右脳で飛躍する。

p.88　「企業の目的は利中である」にはじまり、「マネジメントはかくあるべき」といった、「答えはこれでなくてはならない」的な、機械論的な決め付けをする傾向を少なからず持っていたのが日本的な経営の負の部分であった。
　意味よりも形式が大切にされ、重要か否かよりも手続きは正しいか、実効性よりも整合性が重んじられる傾向が強かったのは、この機械論的な形式主義のもたらした結果といっても言いすぎではないだろう。

p.89　今の日本企業に必要なものは、過去の経験知にとらわれたり、成功体験のあるビジネスモデルに固執することではない。また、ロジカルシンキングのような、「一見ありがたそうな方法論」を心奉することでもない。
　今、本当に必要なのは、こうした便利な道具やスキルを「なんのために」使うのか、という問いかけをすることだろう。
　なんのために仕事をするのか？　会社とは何をするためのものか？　仕事とはいったいなんなのか？

p.92　日本企業の「人材的体力」を弱めてきた本当の原因は、「手っ取り早く結果を追い求め続けていく」アングロサクソン的な経営姿勢のネガティブな側面のみを模倣したことにあると思われます。

p.95-6　優秀な本社スタッフをそろえた大企業でごく当たり前に見られるようになった光景とは、本社スタッフによって練り込まれた対応策をラインの管理職が徹底的に管理することで全社に実行させる「合理的な」経営スタイルです。
　今まで当たり前と思われてきたこの仕事の仕方に、問題の本質が隠されています。すなわち、「目指すものは数値目標のみ。その結果、深く考えることをすっ飛ばし、ただひたすら頑張る」ことだけに価値を置いた、右肩上がりの時代の仕事の仕方そのものに問題を抱えていたにもかかわらず、それをそのままにして、ただ管理だけを強化し合理化する、という愚行を犯しているからです。

p.97　もちろん一方で、脱企業本位としての顧客志向、お客さま本位、という非常に大切な経営姿勢があらゆるところで強調される時代にはなってきています。しかし、物事を本質的に考える、という習慣を持たないままにこうした課題に取り組んでいくと、せっかくの理念も単なるきれいごとに終わります。

p.100　物事を深く考え抜くことのできる環境として欠かせないのが、問題の思惑に左右されたり、中身よりも形式を重視したりせず、何よりもあるがままの事実を大切にし、事実に基づいて問題解決ができる経営体質を作る、という経営の意思です。

p.101　経営が問題を解決するよりも不透明さを守ろうとするなら、当然のことですが考えることが経営にとってはネガティブな意味を持つことになってしまいます。

p.121-2　どんな仕事でもそうなのですが、一番の問題は、いつも仕事を右から左へと単に処理しているだけだと、さばくことが仕事、という感覚が身についてしまいます。
　現実に起こっている重大な問題は、過去に経験したことのないケースの場合、本来は新しいスキルが必要で、さばくことなどできないはずなのに、考える習慣そのものがないため、無意識のうちにさばいてしまう、という仕事の仕方です。処理するスキルが身についていないのに、さばけるはずのないものをさばいてしまうと当然問題が起こります。

p.132-3　総論（方針）として正しい答えを出すことは可能であっても、お客さまと直接接している現場が、お客さまとの関わりの中でしなくてはならない判断（各論）としての適切な答えを与え続けることは不可能だ、ということです。したがって、いつも指示を待つ、という姿勢で仕事がなされているとしたら、指示された答えが適切ではないという事態が頻繁に起こるのです。

p.134　考える力をなくしてしまった結果、それが仕事のやりがいの有無とか、働きがいなどにもきわめて大きな影響を及ぼすということです。
　なぜならば、仕事を通して自分が成長をしている、という実感を持つことができて、初めて人は働きがいを感じるものだからです。考える力をなくしつつある人間が、自分の成長を感じる可能性は小さいでしょう。

p.137　必ずしも正解があるとは限らない。言い換えれば「ひとつの正しい答えがある」という前提そのものに「？」をつけるべき時代だからこそ、意味や目的を徹底的に考え抜く「考える力」が磨くアンテナが必要なのです。
　１００年に一度の危機は、実は大きなチャンス、企業の体質を「ただ何も考えずに仕事をさばくことをよしとする体質」から「対応力を育んでいく体質」に変えていくのです。

p.156　自分自身の役割を「コマ」としてしか認識していない人は、管理職になっても、果ては役員になっても与えられた職務をひたすらこなすことに精いっぱいで、「自分が将棋指しになり得る」などということは考えたこともないのです。

p.157　優秀と言われている人の中にも、エネルギー（情熱）のある人と、ない人がいます。物事に対する関心が強く、物事を深く突き詰めて「なんのために」「どういう意味があるのか」などを考え抜く、という傾向を持つ人は、自分が持っている使命感から発想しますから、問題解決に立ち向かう、より大きなエネルギー（先を見ようとする力）を持っていることが多いのです。

p.159　意味とか目的とは無関係に仕事をしていることに何の違和感も感じない人だけが集まって仕事をしたとしても、決められた役割、与えられた制約条件の範囲内でうまくこなすだけで仕事は終わります。チームにはなっていない、ということです。
　仕事に関心が持てなくて、深く考える姿勢を持っていないと、どうしてもさばき仕事、対症療法的にならざるを得ないため、問題は先送りしていきます。さばき仕事というのは、本来の目的がどこかに行ってしまって、手段が目的になってしまっている状態。

p.162-3　ビジネスモデルが安定している時代には、指示さえしっかりしていれば、あとは動いていきました。ところが、このビジネスモデルが陳腐化し、新たなビジネスモデルが必要な段階になると、新しい経営の方向性を示すだけでは機能しません。現場に近いところでの具体的な各論が求められるようになります。

p.169　現状とは無関係にまず「どうありたいか」を考えることからはじめると、現状とは非連続的な「ありたい姿」が浮かんできます。もちろん、これは現状と比較してしまうと実現不可能なのですが、このありたい姿を目指すには何がネックになっているのかを考えるのです。ネックになっているものが現状での制約条件です。この制約条件をひとつずつ吟味していくのです。そうして、何が本質的な要因なのかが見えてくると、どこをブレークスルーすれば実現可能になるのかも、およそ見えてくるのです。

p.191　こうした価値観を基礎にチームとしての方向性をぶれなくさせるのが全体観の共有です。全体観を共有していることが、チームが実際に役に立つチームプレーをできるかどうか、ということを決定づけます。
　ここで全体観と言っているのは、目的とか、なんのために、誰のために、どこに向かってどういう価値を提供していくか、というようなことを共有していることです。

お薬手帳の実践的活用法

「お薬手帳の実践的活用法　患者さんと薬剤師・医師をつなぐ情報の架け橋に」　堀美智子・編著、じほう、2009年10月15日

Ｎｏ．１理論

『Ｎｏ．１理論　「できる自分」「強気の自分」「幸せな自分」』　西田文郎・著、三笠書房(知的生きかた文庫)、2006年12月10日

p.137　１００回マイナスになったら、最後の１０１回目にプラスになればいい。

p.147-8　「仲のよくない夫婦」に、共通する特徴が一つあります。互いに正論ばかり言い合っているのです。なぜかというと、正論ほど相手を傷つけるものはないからです。

p.155　みなさんが未来に思い描く頂上のイメージには、おそらく愛情や尊敬、社会的な使命の追及など、人間的な価値が要素として加わっているに違いありません。じつは、それらが扁桃核に揺るぎないプラス感情をつくり、私たちの生きるエネルギーを支えてくれる最大の武器になるのです。人生の長期目標は決して下げてはいけません。

p.164　人間が自分から行動するのは、「何かに心を動かされたとき」だけだからです。人間の心を激しく動かすのは、お金ではないのです。

p.168　ビジネスでもスポーツでも一流の人間は、例外なく、仕事に誇りとやり甲斐を感じています。

p.171　自分を「Ｎｏ．１の状態」にしてみよう
　①自分は成功する運命にある
　②今の苦しい環境は、よくなるための運命だ。
　③今までの人との出会いもすべて運命だ。運命的な出会いに感謝しよう。
　④結果は運命であるから、結果を恐れる必要はない。
　⑤努力することも運命である。だから少しも大変ではない。
　⑥自分の運命を信じている。だから他人と自分を比較する必要はない。
　⑦自分はツイている。運のいい人間だ。

p.174　人間は、「自分のため」にはなかなか発揮できない力も、「誰かのため」なら平気で発揮できてしまう不思議な動物なのです。

p.178　ですから、宝くじで大金を射止めても成功者とは呼ばれないのです。「人間的な心の向上」をともなわず、たまたま出世しても、そのうち何かの形できっと墜落することになっています。
　だからこそ、社会的に成長しなければ、本当に成功することができないのです。言い換えれば、人が生まれつき持っている「欲」や「エゴ」、すなわち「ミクロ的な動機づけ」のレベルではけっして成功者になれないのです。

p.182　成功者が共通して持っている「運命的な力を感じる能力」のキーは「感謝」です。「感謝」がなければ、自己愛を超えられません。過去と現在の環境、あらゆる人間関係をプラス思考で受け止めることは、「感謝」がなければ絶対にできません。

p.231　本当のプラスイメージというのは、プラス感情とプラスイメージ、そしてプラス思考ががっちり一体になった状態です。

p.236　①「自分は他の人とは違う。非常にツイてる人間だ！――だから必ず成功する。ますますよくなる」
　②「自分は何かに守られている気がする！　ありがたい！――だから自信がある」
　③「自分はまだ結果を出していない。今までの自分は大したものではない――これからなのだ！」
　④「今までの人生はウォーミングアップである。これからがスタートなのだ！――ますます自分はよくなる」

お金でなく、ひとのご縁ででっかく生きろ！２

「お金でなく、人のご縁ででっかく生きろ！２[出会い編]」　中村文昭・著、サンマーク出版、2005年5月31日

p.2　「人は『私の仕事は教員です』とか『私はスーパーを経営しています』だのと言うやろ。あれは間違いなんや。人の仕事は、全員おんなじや。人間の仕事はすべて、人の役に立つことや。だから、正解は『私の仕事は、教員という役割を通して、人の役に立つことです』になる」

p.7　知らない人を見たら、助けなければという育ち方をした僕と、「人を見たら泥棒と思え」と言われて育つ子どもとでは、「普通」にそうとうの違いが出て当然です。

p.52　特別な人間になろうとするんじゃない。弱みを含めて、そのまんまの自分を光らせろ。

p.73　人を動かそうとするのではなく、まず自分自身が一生懸命になることでまわりを変える底力がつくのです。

p.82　人は誰しも、一つには「自分が役立っている」という実感、いうなれば「生きがい」があってこそ輝けるものだからです。

p.162　「はき出す言葉はおのれの心、今のおまえはものごとに取り組む動機がなってない。その人の心のあり様がこの世においてすべての現象と結果をつくり出すんだ。人の成長の基本は、素直な心と謙虚な姿勢！！」

p.169　「見たい」を「見ます」に、さらには「見ました」に変えていくのも、大切な出会い力の一つです。せっかく尊敬する人や“なつきたい”と思う人にすすめられたものをそのまま放っておくようでは、出会いを、真の信頼関係、ご縁につなげていくことは難しいでしょう。逆に、自分がすすめた本などを読んでもらえなかったとき、僕は、「自分の人間力が足りなかったんや」と思うことにしています。けっして、読んでもらえなかったと、恨みに思ってはいけません。

p.183　「失敗は何度もした。ただ挫折しなかっただけだ」

p.188　雨風を受けても、根をしっかり張って頑張っている草々がある。あなたにはあなたの種がある。あなたはあなたの色の花を咲かせる。そのために今、雨風の中で頑張っているのだ――。

p.191　気恥ずかしい思いや、涙やケンカ、すべてぶつけ合ったカッコ悪い時代をともに過ごした仲間は、誰にとっても自分のリセットボタンであるはずです。

p.200　いやなことがあったらな、「ネタづくりや」と思うんや。いいことよりも、案外おもしろいネタになるもんやで。

p.207　どや。今日のお客さん喜んで帰ってるか？　ごっつい笑顔で帰ってくれたら、その人はまた来てくれる。お客さんが三千円しか使うてへん？　そんなんどうでもええねん。その人を喜ばそうと、おまえらが頑張ったか。ぼくが求めてるのはそれやから」

社長の教科書

「あなたの会社を伸ばす100の条件　経営以前の　社長の教科書」　大石豊司・著、現代書林、2008年12月25日

p.3　会社が悪くなる原因のすべては、社長が良くないからだと認識すべきです。
　景気が良くて繁盛し、社員が良くて業績があがるのだとしたら、社長は誰でもいいことになります。

p.4　経営者にとって最も大切な仕事が、会社を変化に導くための決定です。

　医療法改正により、薬局が「医療提供施設」として盛り込まれた際に、改めて医療法に定義されたにすぎないととらえたか、これまでとは生まれかわらなければならない、生まれ変わるチャンスだととらえたかによって、現在も未来も違ったものになるだろう。
　薬局は「会社」であり、収益や業績アップのための手段と考えたところは、確実に生産性が低下し、変質を余儀なくされ、みるみるうちに自己崩壊の道を辿るのではないだろうか。そう長くは持たないのでは危惧される。国民にとって、これほど迷惑で不幸なことはないだろう。

p.16　その会社に表れるすべての現象は、経営者の価値観の一部なのです。ですから、社員が犯したミスやトラブル、さらには不正までもが、経営者の価値観の一部が表れたものと言っても過言ではないのかもしれません。

p.18　景気が良ければ業績も上がり、景気が悪ければ業績は下がるというのでは、あなたが経営している意味などまったくありません。

p.31　松下幸之助氏をはじめ本当に偉くなった経営者には三つの共通点があると言います。
　①朝が早い
　②とにかくシツコイ
　③細かいことにうるさい

p.34　正義感のない経営者の下では、いくら口先で顧客満足などと叫んでみても、会社の文化もお客様本意とは違うものになってしまいます。経営姿勢の良くない、特に倫理観のない経営者を見ている社員は「うまいことやって多く儲けるのが商売だ」と思うようになります。いずれそんな経営者は、社員に裏切られても不思議ではありません。

p.38-9　この「どうやったらできるか」を考える作業が習慣づいている人が経営する会社は、ほぼ確実に好循環しています。
　経営者たるもの、やらない理由、できない理由を探すことなく、常にやらなければならない理由を追い求めてもらいたいものです。

p.41　異業種のサービスは、先入観を持たずに見ることができるため、本来ならばとても参考になるのです。

p.61　オートウェーブの社長は、オイル交換担当の若手社員に「オイル交換に人生を懸けなさい」と言うそうです。

p.64　満足に関わる要因（動機づけ要因）・・・満たされると意欲を積極的に促進することになりますが、満たされなくても不満が増加するわけではありません。（達成、評価、仕事そのもの、責任、昇進、など）
　不満足に関わる要因・・・満たしても意欲を積極的に促進するものではないが、不足すると意欲を減退させます。（会社のポリシー、管理・監督、給与、対人関係、作業条件）

p.66　会社に方向性を与え、仕組みを考えるのは社員ではありません。利益を生み出せる会社にできるか否かは経営者の能力なのです。一人や二人の社員の出来、不出来が会社全体の業績となることはないでしょうし、あったら怖いことです。

p.88-9　企業におけるリーダーの三つの条件
　・経営者と同じ方向を見ていられる人。
　・周りを活気づけ、グループの構成員を巻き込んだところで生産性を高められる人物であること。
　・部下に好かれようとしないこと。

p.93　経営者が崇高な人生観を持った会社の企業文化は素晴らしいものになりますが、そうでない人が経営をする会社の企業文化はそれ相応になってしまいます。

p.99　クレーム対応４原則
　①すべての業務に優先して行う
　②いかなる言い訳も絶対しない
　③時間と費用を絶対に惜しまない
　④クレーム自体の責任は追及しないが、クレーム不報告の責任は厳重追及する

p.105　あなたが二度と行かないと思ってしまった飲食店にはどんなお店があるでしょうか。まずいから行かなくなったなんてお店がはたして何軒あるでしょう。（行かなくなった）ほとんどが味以外のストレスで利用しなくなっていることはありませんか。

p.108-9　業績不振店では提供するサービスが値段に見合っていないということを認識する必要があります。いい食材を使ったからといって、どのお店でも高い値段設定が通じるというものではありません。値段に対して何か充足感が足りないと、お客様はストレスを感じたままお帰りになります。そしてこれを打開するには、値段を下げるかサービスの質を上げるしかないのです。

p.117　自店の強みがあるからこそ「口コミ」があるのであって、何の差別化も図れないお店に、プラスの「口コミ」などはあり得ません。
　その差別化にしても本質的なところではなくて、対応などのサービス面が「口コミ」になることが多いことも知っておく必要があります。

p.123　私たちはサービスを受ける時に、その会社の文化や哲学を無意識のうちに感じ取っています。サービスは社員個人のパーソナリティに頼る部分も確かにありますが、その根底には組織の哲学が強く流れていなくてはなりません。
　そして、その哲学が卓越したものであるのなら、差別化が生まれ、顧客との間に信頼感が増すことになるのです。これがいわゆるブランドロイヤリティであって、ここで差別化が図れない企業や製品は、いつまで経っても価格競争から抜け出すことができないのです。

p.165　大企業の最も苦手とするところは手間のかかることなのですから、中小企業は多少の手間がかかっても、個性のあるモノ作りを目指すべきです。

あなたの言葉はなぜ相手を動かすことができないのか？

「あなたの言葉はなぜ相手を動かすことができないのか？」　石川牧子・著、ワニブックス【ＰＬＵＳ】新書031、2010年6月25日

p.138　消極的だったこの女性が積極的になったのは、「どうせ～だから」から「もっと～しよう」へと、言葉の並べ替えをしてからでした。

p.143　よどみなく話すことが、決して“うまく話すこと”ではありません。相手の耳にしっかり入り、相手の胸に刻まれることなのです。

鍵山秀三郎「一日一話」

『鍵山秀三郎「一日一話」　人間の磨き方・掃除の哲学・人生の心得』　鍵山秀三郎・著、ＰＨＰ研究所、2004年3月5日

1/27　誰も、あり余っている時間はありません。時間は貴重で、自分のために使いたい時間ばかりです。その時間を、直接自分の利益に結びつかないことや、周囲の人や社会のためにも費やすことができるようになったら立派な大人です。

3/2　直接、利益に結びつかなくても、人のやりたがらないことや見過ごしていることをおろそかにしないだけで、会社や社員はけっこう伸びるものです。そういう伸び方こそ、丈夫な伸び方だと思います。

3/15　ほとんどの人の価値基準が、得をするか、儲かるか、つまり「益がなければ意味がない」という考え方です。はっきり言うと、この考え方こそが、いまの日本を駄目にしてきたもっとも大きな要因だと思います。

3/27　その人が「本物人間」であるかどうかを見分ける判断基準として、二つあると私は思います。一つは、その人の言っていることとやっていることがどれだけ一致しているかです。あと一つは、自分自身の利益に直接結びつかないことに対して、どれだけ無心に打ち込んでいるかどうかです。

4/2　その人の欠点ばかりが目立つ人がいます。原因は、持てる自分の力を出し惜しみしているからだと思います。かたや、長所だけが目立つ人がいます。原因は、自分の力をいつもフルに発揮しているからだと思います。

4/13　幸田露伴の教えに、「植服」（しょくふく）というのがあります。つまり、将来よいことが起こる種を蒔いておこうという意味です。

4/21　したたかな人間になってはいけません。人間は何歳になっても、純情な心の人でありたいものです。そのうえで、小さなことにも傷つきやすく、心ときめかせながら経験していくことが大切です。したたかな人間は周りの人まで不幸にします。

4/22　他社との同質競争だけに巻き込まれないことです。
　同質競争ばかりしていると、社員は嫌気がさします。疲れます。その結果、先はもうたいしたことがないと諦めるようになります。社員が生きがいを見出していくためにも、異質競争できることを経営者が見つけ出して、闇の中にも一筋の光明を与えていく。それが経営者の使命だと思います。

5/3　現在、衰退している会社の共通点は、過去の栄光とか実績・伝統にしがみついてきたことです。反対に、伸びている会社は、いま自分たちにできることは何か、お客様に満足してもらうためにはどうしたらいいかということを、日々真剣に考えて実践しています。

7/13　「私はすごく協調性があります」と臆面もなく言う人がいます。一瞬、我が耳を疑いたくなるような発言ですが、よく考えてみると、単なる他人依存の発言でしかありません。人に寄りかかることを、自分で勝手に協調性があると、受け取っているにすぎません。
　このことこそ、「甘え」というべきでしょう。

7/16　「涙定量、汗無限」
　一生のうち、流す涙の量は決まっている。辛い涙はできれば若いうちに流しておけ。一方、汗は生きている以上、流し続けるものだ。流せば流すだけでいいぞ、という教えです。

7/26　売上を上げる社員がよい社員、という評価は必ずしも当たっておりません。売上を強制しますと、社員の心が荒んできます。

8/22　心は人相にそのまま表れるものです。人相をよくするためには、労せずして手にいれようとか、うまく立ち回ってモノにしようといった不安定な生き方を止めることです。あえて、大きな努力で小さな成果に甘んじる生き方を志すことです。そうすれば、例外なく穏やかな人相になります。

9/2　お客様が求めているサービスは、そんなに無茶なことはありません。
　集約すると「このお店が、私に対して何をしてくれたか」ということと、「私の希望に対して、何をしてくれなかったのか」ということに尽きます。大切なことは、どこまでお客様の要望に応えられるかという一事です。

9/13　相対差の世界で生きておりますと、結果だけを追い求めるようになります。「終わりよければ、すべてよし」という考え方になり、途中の大切な手段を省くようになります。途中を省き、結果だけを急ぎますと、事業そのものに誠意がなくなってしまいます。誠意のない事業は一時期成長しても、転落するのも早いものです。

9/21　「過去相も現在相も決定相ではない。過程相にすぎない」
　いま逆境でも悲観することはない。逆に、いま順調でも有頂天になってはいけない。あくまで一時期の姿にすぎない。

10/5　結果主義は「終わりよければすべてよし」という考え方です。この考え方には、誠意が感じられません。事実、結果を追うあまりあの手この手を使い、ついには犯罪まで犯すようになります。この考え方が、いまの世相を悪くしている大きな原因です。

10/16　「走姿顕心」（そうしけんしん）
　走っている姿に、そのまま選手の心が顕れるという意味です。「掃除をすると儲かる」というような気持ちで取り組みますと、掃除をしている姿に、そのまま打算が顕れます。結果において、マイナスの効果となります。

10/23　気づく人になるための方法は、二つ考えられます。一つは、微差僅差を追求し続けることです。つまり、身の回りのありふれた平凡なことを徹底することです。あと一つは、人を喜ばすことです。たえず人を喜ばす気持ちを持っていますと、さまざまなことに対して気がつくようになります。

10/25　「水急にして月流さず」
　急流に月が映っている。川の流れがどんなに速くても、月は流されることがない。月は平然と映ったままである。つまり、自分を取り巻く環境がどんなに激変しても、自分の信念さえしっかりしていれば、環境に流されることはないという意味です。

10/30　私の「取引の判断基準」は、その取引を続けることによって、社員が幸せになれるかどうかだからです。

11/1　百の努力に対して、得られるものが一でしかなくても、その一を甘んじて受け入れる。このことが大変大事な考え方ではないかと思います。しかし、ただ受け入れてばかりいたのでは商売として成り立ちませんから、その一をどうしたら改善できるかをたえず工夫することです。

11/7　人間の喜びで最たるものは、人に頼りにされ、あてにされることです。どれだけ財産を持とうが、社会的な地位を得ようが、この喜びに勝る喜びはありません。

11/16　人が行き詰まるのは、いつも同じことを同じやり方でしているからです。人と同じことをするのは何も考える必要がないぶん、楽だけれども必ず行き詰まります。行き詰まらないためには、広げるのではなく、深めることです。深めると、自然に広がるようになります。

11/27　人間の力の中で、心の力ほど大切なものはありません。心の力がないと、困難に立ち向かう勇気が湧いてきません。生きる元気さえ失います。

一流の人になる法則

「一流の人になる法則　大運を引き寄せる人！」　渡部昇一・著、三笠書房(知的生きかた文庫)、2003年12月10日

p.17-8　このような姿を見ていると、適性などとあまりこだわらないほうがいいのではないかと思えてくる。もしも何かについて天才的な素質があるなら、適性などいちいち考えなくても、そのうち自然にその素質が表に出てくるだろう。
　だから、天才であってもそうでなくても、適性の心配などあまり必要ないと思う。
　とくに最近の若い人たちは、適性を重視しようとする傾向があるようだ。何に向いているのかとか、自分の適性は何なのだろうと、四六時中考えているように感じる。
　そういうことを考えるのは何か深慮な姿に思えるのかもしれないが、実は全くその逆で、これは無駄なことを、ああでもない、こうでもないと考えているにすぎない場合が多いのである。

p.19　要は、適性があるとかないとかを考えず、自分の置かれた環境の中で、ある程度のところまで頑張ってみることだ。生き方がぶきっちょだといわれようが、反応が鈍いといわれようが何だろうが、周囲の目などは気にせず、とにかくひたむきに一所懸命にやってみる。そして、これでとりあえず一丁前、というとことまでいければ、大方は大丈夫なのだ。

p.45　孔子もまた、成功したとしても、威張らず、驕らず、成功は自分の力だけで得られたものではない。それも天命であると感謝する気持ちが大切だといっているのだ。

p.75　「俺はそのようなことは決してしない」という強い自尊心、死をも恐れない強烈なセルフ・リスペクト（self respect）が、漢の高祖にも、頼朝にもあったのだ。そして、これを持てる者が、本当の意味でのリーダーとなっていくのである。このセルフ・リスペクトこそが、人間の器量ということなのだと思う。

p.82　気前がよくて、怖い存在という点だけで見れば、親分肌といえなくもないのに、彼（＝ヒトラー）が成功したリーダーになれなかったのは、やはり人間を把握したのではなくて、抑圧したからだろう。

p.106　危機的な状況でトップに立つ者がうろたえたり、顔色を変えているようだと、下の者は戦意を失い、戦いには負ける。戦いの場で艦橋に立って動かなかったというように、最高司令官たる者は、何が起ころうともピタッとして動かないという姿勢が重要なのだ。

引く手あまたの「売れる！社員」になる

『引く手あまたの「売れる！社員」になる』　小笹芳央・著、実業之日本社、2007年7月3日

p.33　三流人材が、会社が自分の将来を考えてくれるだろうという甘い幻想に浸って、自分を磨くことなく過ごしているのに対して、一流人材は会社に依存するのではなく、自立した個人としての意識をもって行動しています。この違いが、自己成長、自己啓発の大きな差になって現われるのです。

p.41　「人間は右肩上がりの直線のようには成長しない」

p.58　自分にとって致命的な事態が、誰かのおかげで「起こらなかったこと」に意識を向けることで、今まで見えなかったものが見えてくるようになります。

p.101　このプロジェクトにおいて、工程ｃが「品質のボトルネック」だったとしたら、現行の3日を2日に短縮することは「百害あって一利なし」といえます。むしろ、最高品質を追求するのなら、3日を4日に延ばしたほうが好ましいぐらいです。

p.105　一流人材は「目的指向」で時間を使います。三流人材は無意識に時間を使って、日常に流されています。

p.165　そうならないためにも、日頃から小さな信頼を積み重ねていかなければなりません。秘訣は意外なほど簡単です。「遅刻をしない」、「ウソをつかない」、「常に全力で取り組む」という当たり前のことを着実に実行していけばいいのです。それによって信頼残高が積み上がり、アイ・カンパニーのブランド価値を高く保つことができます。

ぶれない人

「ぶれない人」　小宮一慶・著、幻冬舎新書179、2010年7月30日

p.5　金儲けのために仕事をする人は、仕事がお金を稼ぐための手段になっているため、効率性ばかりを重視するなどして、仕事が荒れていきます。

p.6　一方、「そのまま伸び続ける人」とは、もう一段階、考え方が上がる人です。「よい仕事をすること」そのものを目的とするようになるのです。
　そういう人は、良い仕事をすることが目的になりますから、終わりがありません。仕事が生きがいになりますので、良い仕事をすることが好きですし、良い仕事をやりつづけるので、発展も止まることがありません。

p.20-1　原点というものをしっかりと持っていれば、どんなにゆらゆらと揺れているときでも、原点に戻る、あるいは原点に気づくことができます。
　原点とは、すなわち、正しい考え方のことです。

p.27　こういう（欲を昇華した）人は、仕事を始めた当初こそは欲が先行していても、「生活に困らないほど食べていけるようになった」「人並み以上の生活ができるようになった」など、ある程度のところに到達して以降は、良い仕事をすることが目的化していきます。

p.30-1　金儲けがしたいと思う人が儲からないのは、金儲けすることが仕事の目的になっているため、「お客さまのために」良い仕事をするという気持ちが二の次になってしまうからです。
　当初は「お客さまのため」と思っていた人も、お金儲けが目的になったとたんに、お客さま志向はどんどん希薄になってしまいます。
　良い仕事をする気持ちが希薄になると、仕事は荒れてきます。「お客さまのために何ができるか」という肝心な視点も抜け落ちますから、当然、商品やサービスの質が低下します。

p.34　正しい考えのないまま、お金があるのはいいこと、稼ぐ人は偉い人という風潮が蔓延することがよくないと思っているのです。

p.35-6　お金や地位というのは怖いもので、給与をアップしてあげるよ、役職もアップしてあげるよという“にんじん”がぶら下げられていると、あたかもお金や地位だけが目的のように感じるようになりがちです。そして、お金を稼ぎさえすればそれでいいという考えに陥りやすくなってしまうのです。
　すると、なかなかその思考から抜けられず、社内にも、「お金を稼いだ人が偉い」「お金を稼いで、役職も上がったらもっと偉い」という風潮が蔓延してしまいます。
　そうなると、もともとは「お金や地位を得られるほど、良い仕事をしよう」と正しい考え方をしていたはずの人も、当人も気づかないうちに、「お金を得るため、地位を得るために仕事をしよう」という考えにすり替わってしまうのはよくあることなのです。
　その結果、会社全体が、殺伐としてきて、チームプレーや働く喜び、そして、何よりも良い仕事をすることや自分の存在意義（目的）を見失ってしまいがちになります。そして、ひたすらお金儲けに走り出すのです。

p.44　論語（正しい考え方）を追い求め、それを実践した結果、算盤（お金）がついてきます。算盤だけ追い求めても、算盤はついてこない、論語を追い求めて、初めて算盤がついてくる。この事実を忘れてはいけません。
　また、渋沢氏は、「利をもって利とせず、義をもって利とす」あるいは「義利合一」という考えも基本としていました。

p.80　本当の意味で「正しい」信念のある人は、「こだわるべきこと」と「こだわらなくてもよいこと」あるいが、「譲ってはいけないこと」と「譲ってもよいこと」について明確に区別しています。なおかつ、「こだわるべきこと」と「譲ってはいけないこと」のなかでも、信念をかけてでもこだわらなくてはいけないこと、信念をかけてでも譲ってはいけないことについても、はっきり認識しています。

p.83　上司が部下を怒らないのは、部下に対する思いやりがあるのではなく、単に自分が恨みを買いたくない、悪く思われたくないという本音が隠されているのです。

p.84　正しい考え方をしている上司は、社員の実力をつけること、人として正しい考え方を身につけさせることが、会社や部下たち、ひいてはお客さまや社会の将来のためになることが分かっています。だから、社員が誤った考え方をしていたり実力が足りなければ、ときに厳しく指導することが必要なことも理解しているのです。

p.99　「われ日に三たび我が身を省みる」。何を省みるかというと、次の三つについてです。
　他人とのかかわりに、真心がなかったということはないか。
　友人とのつきあいに信義に欠けることはなかったか。
　（孔子に教わったことを）習熟していないのに教えることはなかったか。

p.124-5　正しい選択とは、何を変えるべきか、何を変えぬべきか、あるいは、何を守るべきか、何を守らぬべきか、について、見極められることを意味します。

p.134　教えるとは頭で理解したことを相手に分からせることです。技術的なことや会社の規則などは教えることです。一方、伝えるのは気持ちや考え方です。伝えるべきことを教えても、相手が動きません。
　相手に伝えるには心で分かることです。心で分かったことは、自分で信じて実行するようになります。教えることももちろん大切ですが、伝えることができるようになることも大切です。

p.138　働きがいを感じている人は、残業が続く日でも、それが周りから認められ、また、お客さまや同僚のためになるならという気持ちで頑張ることができますし、毎日、会社へ行くのも自然にルンルン気分になるものです。
　心理学的には、この自尊心と自負心を持つときに、人はエネルギーが湧き起こると言われています。働きがいを持っている人が、楽しそうに、かつ、パワフルに仕事をしていることが多いのはこのためだと思います。

p.138-9　一方、お金や地位だけで評価される会社で働いている人は、働きがいを感じることは難しいと言えます。
　最初はお金や地位をモチベーションに頑張ることができますが、それだけでは途中で息切れしてしまいます。そういう会社では、「お金を稼ぐ人が偉い」という風潮が蔓延しているため、もっと稼がねば、もっと結果を出さねばという気持ちだけで働きますから、どんどん疲れてしまいます。

p.149　「お客さまのため」や「社会に貢献する」といった高い「意識」を共有している会社は結果として売り上げや利益が出ています。そして、「意識」の高い会社は、それを「徹底」して「継続する」という特徴があります。

p.154　「みんなで仲良く」という雰囲気のある和気あいあいの会社は、実力のある人が突出した能力を発揮することを好みません。実力のある人が、実力のない社員のレベルに合わせながら仕事をせざるを得なくなるため、生産性も落ちてしまいます。できる社員のやる気をはばむのです。
　失礼を承知で言えば、たいていこうした会社は、経営者や幹部たちの実力がたいしたことがないことが多いのです。できる社員に能力を発揮されると、自分たちに能力がないことがたちまちバレてしまう。だから、「和気あいあい」を大義名分にして、なあなあをよしとしていることが多いのです。和気あいあいの会社は、「内部志向」になるのです。

p.156　「良い仕事をする」という高い志を持っている人たちは、日頃はライバル同士でも、社員が困っていたら率先して助けます。なぜなら、彼らは、自分が儲けるため、名声を得るために働いているのではなく、良い仕事をするために働いていますから、誰かがつまづいたら協力しあうことは当然の意識として持っているのです。

p.164　「お金を稼げるぐらいに、良い仕事をする」

p.164-5　経営コンサルタントの仕事をしているなかで、しばしば、「『お客さまのため』をモットーに頑張っているのに、全然結果が出ないんだけど・・・・・」という声を耳にしていたのも事実です。
　結果が出ないのは、理由は二つのことが考えられます。ひとつは、まだまだ「お客さまのため」が足りていないから。もうひとつは、そもそも正しい考え方ではないから。「お客さまのため」を実践しているわけですから、一見、正しく見えますが、実は、お金を儲けるため、その手段として「お客さま第一」を掲げているのです。しょせん、金儲けが目的ですから、最初は順調に売り上げや利益が出ても、必ず行き詰まるときがやってきます。

p.166　「お客さま第一」や「良い仕事を目的とする」というのも、本当に身につくのはそれほど簡単なことではありません。毎日、お客さま本位の小さな行動を繰り返すこと、そして、良い仕事をしてお客さまや周りの方に、ほめられたり、感謝されて、その喜びを知ることを繰り返してやっと身につくことです。
　本当に良い仕事をできるようになると、そこには「利他」も「利己」もなく、ただひたすらに良い仕事をし続けたいと思うようになるものです。

p.168-9　仕事は、お金を稼ぐ手段ではありません。良い仕事をすることを目的とするのです。
　きれいごとを言っているように聞こえるかもしれませんが、これがきれいごとと聞こえるうちは良い仕事をしていないし、本当の仕事の楽しさも分からないと思います。そして、そう思っているうちは、たいして稼いでいないと思います。よしんば、一旦稼げたとしても長続きしないはずです。良い仕事をすることを目的としているのではなく、稼ぐために仕事を手段としているのですから、世間から評価される仕事をしていないからです。

p.176-7　注意したいのは、技だけ、戦略だけにとらわれすぎると、「木を見て森を見ず」に陥りやすく、「良い仕事をする」という原点が抜け落ちてしまうことがあるということです。

p.182　組織のために犯罪を犯すのなら暴力団と同じです。

p.208　死の準備とは、お葬式やお墓の準備をすることではありません。いかに生きるべきかを真剣に考えることを意味します。