元琴光喜関に引退相撲を

元琴光喜関に引退相撲を＝力士会が協力へ　8月31日18時57分配信 時事通信

　野球賭博に関与して日本相撲協会から解雇された大相撲の元大関琴光喜関が東京・両国国技館で引退相撲を開催できるよう、力士会が協力することになった。
　野球賭博関与を認めた力士のうち解雇されたのは琴光喜関だけで、仲間内には同情論が多い。引退相撲の収益は引退力士の収入となるため、現役が取組などに無償で出ることでせんべつ代わりになっており、31日の力士会で「元琴光喜関にも」とまとまった。
　元大関なら国技館で断髪式をする資格はあるが、解雇された場合の扱いは規定がなく、相撲協会は元琴光喜関から国技館使用の申請が出てから対応を検討するとみられる。　
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　このたびの賭博や暴力団関係者とのつながりにおいて、一人、解雇処分となったのが大関琴光喜であった。出場停止により番付が下がっても、解雇されるかどうかで今後において天と地ほどの差がある。自身の問題も含め、相撲界全体を考え、引退が撤回されないのなら、せめて引退相撲～断髪式という“花道”を飾らせてあげたいという気持ちに、ちょっと目頭が熱くさせられた。

　甘いと言われるかもしれない。感情に走っていると言われるかもしれない。しかしこの力士会の提案に対し、私は賛成したい。民間からの署名が必要であるのなら、そこにも協力したい。

　力士達のこの気持ちがあるのなら、きっと自浄作用もあるだろうし、再生も期待できるのではないか。琴光喜の処分に対して何もしようとしないのなら、自己防衛に走るのなら、いよいよ角界は世間から見離されるに違いないと思う。

　国技館に行けないかもしれないが、テレビ報道を通じて、画面の前で労をねぎらってあげたいと思う。

リーダーが忘れてはならない３つの人間心理

「リーダーが忘れてはならない３つの人間心理」　小阪裕司・著、フォレスト出版、2010年3月19日

p.22　しかし多くの方は人間不信からスタートしている・・・・・人間の根源的な力を発動させるという前提に立っていない方が多いので、いきおい「どうやってヤツらをつべこべ言わせずにやらせるか」という発想になっていくのです。

p.30　「会社にとって、マネジメントとは重要な課題であるが、それが会社の『目的』ではない」

p.32　竹田先生のお言葉を借りると「日本の経営者の多くは、会計から入るのが間違いなんだよ。会計をちゃんとやっていれば会社がうまくいく、そんなことはありえないんだよ」と。もちろん会計はちゃんとやっていないと会社は倒産しますが、会計をちゃんとやっていたって、お客さんがつくれないとだめなんだ、ということもおっしゃっていました。

p.32　やはり企業は人、なんです。

p.34　「人の問題というのは極めて、会社にとっては重要な要件ではあるが、あなたは日々の１３％以上のエネルギーを割いてはいけない」ということ。逆に言えば「１３％のエネルギーで済む最良の方法を見つけなければならない」ということです。

p.54-5　「神話となる」チームづくりにはまず基本的な三大原則があります。
　その１、それは「『快』と結びつける」。そもそも人は「ワクワクすること」しかやろうとしない。

p.62　どういうときに社員、チームメンバーが変わったか。どういうときに彼らの仕事が「快」と結びついたか。それは「お客さんからありがとうと言われたとき」だと言うのです。

p.63　「賃金を上げることが、実際に社員のモチベーション向上につながるのか」という研究が、組織心理学などの分野では長く行われていますが、賃金を上げることで不満は減少させられるが、満足は与えられない。

p.63　「こういう時代ですから、能力給、成果給を導入することで、成果を上げた人、能力を発揮した人に対して、それなりに報われるという報酬制度は必要だと思う。でも、能力給・成果給を会社に導入することで、モチベーションの高い組織がつくれるかというと・・・・・多くの方はそう思われるが、実際はそうではない」と。

p.64　魂のごちそうとは、「自分の力でなし遂げたことが誰かのためにもなり、そのことに対して与えられたフィードバック」です。これが人にとって最大の「快」なのです。これが人の心にスイッチを入れ、人間の持っている根源的な力を発動させる。

p.71　多くの社員、チームメンバーの心にスイッチを入れる、お客さんからの「ありがとう」。これはもちろん感謝を表わしているのですが、これもまた「ねぎらい」なのです。お客の、心からの「ありがとう」を通じて、あなたのチームメンバーは「あなたが存在してくれてありがとう」という感謝と敬意を受け取るのです。

p.75　「ねぎらい」とは無条件の行為だ、と。「ほめる」というのは条件付きの行為。

p.77　また「よくやった」と言われたい。またお客から、あんなふうに「ありがとう」と言われたい、と思う。
　またあのときのような気持ちになりたい。こうして自分の仕事が「快」と結びついていく・・・・・仕事が「快」を得るための活動になっていくんです。
　言われたからやるのではなくて、やらなければならない。この仕事を、給料をもらっているから、責任を背負わされているから「しょうがないな」と言ってやるのではなくて、自分の「快」のために、やる。

p.81　「たしかにあなたは、人生にもう何も期待できないと思っているかもしれません。けれどもその一方で、人生のほうはまだ、あなたに対する期待を決して捨てていないはずです。あなたを必要とする何か、あなたを必要としている誰かが必ずいるはずです。そして、その何かや誰かはあなたに発見されるのを待っているのです」

p.105　期待を態度にする。
　「あなたにはこういう役割を演じてほしいんだ」というものがなければいけません。

p.143　自分に「快」を感じさせてくれたものに対しては「快」を返す。「快情報→快応答」ということです。

p.148-9　では「（社員に）何に共感してもらうのか」。「売り上げをあげたい」ということでしょうか。少し違います。
　それはあなたの、「この事業をやりたいんだ」「こういう商売をしたいんだ」「この商品をつくって世に広めるんだ」・・・・・そういう衝動、情動です。そういった、心の底から湧き出る「事業欲」に共感してもらうのです。

p.150　いいお客さんとはすなわち、みなさんのやっていること、事業やその理念に共感してくれている顧客コミュニティのメンバーだと言うことができます。そういうお客さんはあなたのもとをなかなか離れませんし、商品んを良く買ってくれますし、口コミや他のお客の紹介もしてくれます。

p.152-3　共感軸を明確にする――そのためには「ビジョン」を描いておくことです。
　「ビジョンとは何か」というと、それはミッション――会社の使命、存在目的、存在意義のようなもの――がより具体化されたもの、視覚化されたものです。
　そして大事なことは、その具体的に描いたものをチームで共有することです。

p.177　だから設定する目標は、みんなが「不可能だ」と思うくらいがちょうどいいんです。

p.190-1　この「乗り越える」ということに関して、大事な条件があります。それは「試練を乗り越える」ときは、彼ら自身の力で乗り越えさせる必要があるということです。
　短気な社長やマネジャーは、つい「こうやれ」って指示してしまったり、場合によっては途中から自分がやってしまったりしてしまいがちですが、そうするとたとえ結果が出ても、彼らは感動しない。「まあよかったね」ぐらいで終わってしまう。スイッチが入ることはないのです。
　ですから、そこをグッとこらえてください。そして、チームメンバー自身で考えさせて、試練を乗り越えさせる。
　でも、最初の試練っていうのは、やはりまだ乗り越え慣れしていない人もいるし、乗り越えるための知識も十分持ち合わせていませんから、たくさんヒントは出してあげないといけない。そういう意味では最初の試練だけは、あなたが９９％それを乗り越えるお膳立てをしてもいい。ただし彼らにとって、あなたの言ったことを言った通りやった、という結果ではいけない。彼ら自身が考えて乗り越えていくこと、それが重要なのです。