東京電力にみる、社長と会長の奇妙な関係
2011年6月3日 08時00分
辞任した清水正孝前社長
吉田典史の時事日想：
東京電力の清水社長が辞任した。福島第1原発の事故を始め、一連の不祥事の経営責任を明確にするためという。勝俣会長は、その職にとどまることになった。
ここ2カ月、東京電力は世間を騒がせてきた。記者会見での要領を得ない応対、社長の緊急入院、突然の計画節電、社長ら首脳陣の土下座謝罪、そして2011年3月期決算で過去最大の1兆2473億円の最終赤字。それを受けて、一応のリストラ策。
これらいずれもが会社として問題行為なのだが、私が注目してきたのは社長と会長のあの関係である。この会社に限らないが、ベンチャーから大企業まで日本企 業の社長と会長の関係は実にあいまいに見える。その意味で、東京電力は日本の企業の縮図である。ずばり、社長と会長はどちらがエライのだろうか？
●怖くてぞっとする無責任な体制
役員の制度改革にも力を注ぐ人事コンサルタントの林明文さん（トランストラクチャ代表）は、双方の力関係を見極めるためには社長や会長という名称ではなく、その前に代表取締役、つまり、代表権があるかどうかが大切と言う。
「会長、社長、専務、常務といった役職名は商法など法律の概念にはない。代表権とは、会社を代表して契約の締結などを行なうことができる権利を意味する。 だから、ただの会長であるのか、それとも代表取締役会長であるのか。それでおよそ察しがつく。会長が代表権を持つというのは、社長を部下として使おうとし ているととらえることができる。
勝俣会長は代表取締役が付いている以上、発言力は強く、清水社長をおそらく“部下”として使っていたのだろう。社長に起用したのも、今回辞めるように促したのも会長である可能性が高い。社長と会長による、権力の2重構造になっていたのではないか」
この指摘は、大事である。数年前、取引先に社員数600人ほどの教材制作会社があった。そこには、代表取締役社長と代表取締役専務がいた。ほかの役員に は、代表権がない。「この2人で役員会を動かしているが、責任の所在があいまい」と部長たちからよく聞いた。その後、社長が代表取締役会長に、専務が代表 取締役社長になった。ほかの役員らは退任していった。
それは、代表取締役社長と代表取締役専務の2人がそれぞれ上がっただけで、組織の機能としては何も発展していないことだ。依然として2人による私物化でしかない。実は、こういう役員がいる日本企業は少なくない。
東京電力の清水社長が辞任した。福島第1原発の事故を始め、一連の不祥事の経営責任を明確にするためという。勝俣会長は、その職にとどまることになった。
ここ2カ月、東京電力は世間を騒がせてきた。記者会見での要領を得ない応対、社長の緊急入院、突然の計画節電、社長ら首脳陣の土下座謝罪、そして2011年3月期決算で過去最大の1兆2473億円の最終赤字。それを受けて、一応のリストラ策。
これらいずれもが会社として問題行為なのだが、私が注目してきたのは社長と会長のあの関係である。この会社に限らないが、ベンチャーから大企業まで日本企 業の社長と会長の関係は実にあいまいに見える。その意味で、東京電力は日本の企業の縮図である。ずばり、社長と会長はどちらがエライのだろうか？
●怖くてぞっとする無責任な体制
役員の制度改革にも力を注ぐ人事コンサルタントの林明文さん（トランストラクチャ代表）は、双方の力関係を見極めるためには社長や会長という名称ではなく、その前に代表取締役、つまり、代表権があるかどうかが大切と言う。
「会長、社長、専務、常務といった役職名は商法など法律の概念にはない。代表権とは、会社を代表して契約の締結などを行なうことができる権利を意味する。 だから、ただの会長であるのか、それとも代表取締役会長であるのか。それでおよそ察しがつく。会長が代表権を持つというのは、社長を部下として使おうとし ているととらえることができる。
勝俣会長は代表取締役が付いている以上、発言力は強く、清水社長をおそらく“部下”として使っていたのだろう。社長に起用したのも、今回辞めるように促したのも会長である可能性が高い。社長と会長による、権力の2重構造になっていたのではないか」
この指摘は、大事である。数年前、取引先に社員数600人ほどの教材制作会社があった。そこには、代表取締役社長と代表取締役専務がいた。ほかの役員に は、代表権がない。「この2人で役員会を動かしているが、責任の所在があいまい」と部長たちからよく聞いた。その後、社長が代表取締役会長に、専務が代表 取締役社長になった。ほかの役員らは退任していった。
それは、代表取締役社長と代表取締役専務の2人がそれぞれ上がっただけで、組織の機能としては何も発展していないことだ。依然として2人による私物化でしかない。実は、こういう役員がいる日本企業は少なくない。
これに対し、林さんは言う。
「社長が代表権のある会長になり、役員会を仕切ろうとする理由は本人の性格もあるのだろうが、信頼できる役 員が少ないこともある。日本企業の役員は、社外から招かれる例は少数。その多くは、部長など内部から昇格する。その意味で役員候補の母集団が少なく、優秀 な人材が限られている。だから、会長が仕切ろうとする可能性がある」
「東京電力では、清水社長と勝俣会長以外にも代表取締役の副社長が 数人いる。これらの役員の役割や権限と責任があいまいであったのではないか。無責任な体制のうえにこの巨大な企業があり、原発まで動かしていたかと想像す ると、怖くてぞっとする。これを機に、日本企業の役員のあり方や仕組みを問い直す必要がある。最近では、日本企業は社員には選別という意味で厳しくなりつ つあるが、役員たちにはまだまだ甘すぎる」
●東電の社長と会長の関係は遠い話ではない
私が問題視するのは、担当する職務の役割や権限と責任があいまいであることだ。これは役員だけでなく、例えば部長と課長、課長と課長補佐、課長補佐と主任などにも言える。非管理職の間でも、それぞれの役割や権限と責任がはっきりしないことがある。
これは「柔軟性がある」と言えるが、優秀な人が生まれにくい理由の1つがここにある。特に業績主義を浸透させるときは、それぞれの権限と責任があいまいであるがゆえに障壁になりうる。ところが、20～60代まで大多数の会社員はこのことに強い不満を持つわけでない。
日本人は組織の中で自らがどのような機能を果たすかよりも、まずはその組織に所属することに重きを置く意識が強い。その1つの象徴が、大卒が新卒として就 職活動をするときには、大半が「就職意識ではなく、就社意識」であることだろう。私は専門学校で大学生にエントリーシートの書き方を教えているが、「自分 はこういう職業で生きていく」という明確な考えを持っている学生は数百人に1人いるかいないか、だ。
学生たちは数年後には、どこかの会社で職務の役割や権限と責任があいまいな中で仕事をする。そのことに異議を申し立てることもしない。いずれ役員になる人もいるだろうが、その時に突然、権限と責任に敏感になる可能性は低い。
林さんの指摘するように日本企業の役員のあり方や仕組みを問い直す必要はある。だが、実は相当に難しい。東京電力の社長と会長のあの微妙で無責任な関係は遠い話ではなく、私たちの意識の奥深くに巣くうものなのだから。
「社長が代表権のある会長になり、役員会を仕切ろうとする理由は本人の性格もあるのだろうが、信頼できる役 員が少ないこともある。日本企業の役員は、社外から招かれる例は少数。その多くは、部長など内部から昇格する。その意味で役員候補の母集団が少なく、優秀 な人材が限られている。だから、会長が仕切ろうとする可能性がある」
「東京電力では、清水社長と勝俣会長以外にも代表取締役の副社長が 数人いる。これらの役員の役割や権限と責任があいまいであったのではないか。無責任な体制のうえにこの巨大な企業があり、原発まで動かしていたかと想像す ると、怖くてぞっとする。これを機に、日本企業の役員のあり方や仕組みを問い直す必要がある。最近では、日本企業は社員には選別という意味で厳しくなりつ つあるが、役員たちにはまだまだ甘すぎる」
●東電の社長と会長の関係は遠い話ではない
私が問題視するのは、担当する職務の役割や権限と責任があいまいであることだ。これは役員だけでなく、例えば部長と課長、課長と課長補佐、課長補佐と主任などにも言える。非管理職の間でも、それぞれの役割や権限と責任がはっきりしないことがある。
これは「柔軟性がある」と言えるが、優秀な人が生まれにくい理由の1つがここにある。特に業績主義を浸透させるときは、それぞれの権限と責任があいまいであるがゆえに障壁になりうる。ところが、20～60代まで大多数の会社員はこのことに強い不満を持つわけでない。
日本人は組織の中で自らがどのような機能を果たすかよりも、まずはその組織に所属することに重きを置く意識が強い。その1つの象徴が、大卒が新卒として就 職活動をするときには、大半が「就職意識ではなく、就社意識」であることだろう。私は専門学校で大学生にエントリーシートの書き方を教えているが、「自分 はこういう職業で生きていく」という明確な考えを持っている学生は数百人に1人いるかいないか、だ。
学生たちは数年後には、どこかの会社で職務の役割や権限と責任があいまいな中で仕事をする。そのことに異議を申し立てることもしない。いずれ役員になる人もいるだろうが、その時に突然、権限と責任に敏感になる可能性は低い。
林さんの指摘するように日本企業の役員のあり方や仕組みを問い直す必要はある。だが、実は相当に難しい。東京電力の社長と会長のあの微妙で無責任な関係は遠い話ではなく、私たちの意識の奥深くに巣くうものなのだから。
●社長は会長にNO！と言えない
名古屋をはじめ東海地方を拠点に企業のコンサルティングを手掛ける佐藤政人さん（HR経営コンサルティング代表）は、社長と会長の力関係はケース・バイ・ケースではあるが、傾向としては会長の存在は大きいと言う。
「ほとんどの会長は、社長経験者。その意味では、現在の社長の先輩。そして大体は、会長の指名があって社長になる。役員会の多数決などで決まることはまずない。会長は会社のあり方などをめぐり、自らと価値観が近い役員を社長に抜てきするケースが多い。
双方は他の上下関係、例えば、部長と課長の関係よりは精神的なつながりがおのずと深くなる。この関係を踏まえれば、社長は会長に『NO！』と強くは言えな い可能性が高い。例えば、社長が新規事業を始めようとしても会長がそれに疑問を呈し、取りやめになることが少なからずある」
佐藤さんは かつて、社長と会長の権力が2重構造になっている会社のコンサルティングを手掛けた。会長が創業経営者であるいわゆるオーナー企業だった。会長は社長の父 親であり、息子の経営に何かと口を出していた。双方で口論になることが日常茶飯事であり、部長ら管理職は2人から仕事の指示を受ける。指揮命令系統が混乱 することで仕事の量が増えて、困り果てていた。
こういう場合は、どちらかが引いて指揮命令を1本化することが必要になる。だが、それができなかった。
「特にオーナー企業の場合は、会長が社長を長く務めてきたケースが多い。だから社内はもちろん、業界での知名度も高い。ネットワークも豊富。社長は相当に 優秀な人でないと、それを乗り越えることは難しい。私のイメージでは、日本企業では全般的に会長の方が社長よりも立場が強く、発言力があるように見える」
同情の余地はないが、東京電力の清水社長も職務の役割や権限と責任があいまいな体制の犠牲者と言える。勝俣会長に限らず、どこの会社も上に立つ者は自らに 責任が及ばないようにルールなどを常にあいまいにしておくもの。そして、下の者をいいように使っていく。それに大多数の人は、拒絶の意思を示さない。こう して日本企業は問題の本質を残し、形を変えて同じことを繰り返していく。きっと、国や社会がこのようになっているのだろう。
名古屋をはじめ東海地方を拠点に企業のコンサルティングを手掛ける佐藤政人さん（HR経営コンサルティング代表）は、社長と会長の力関係はケース・バイ・ケースではあるが、傾向としては会長の存在は大きいと言う。
「ほとんどの会長は、社長経験者。その意味では、現在の社長の先輩。そして大体は、会長の指名があって社長になる。役員会の多数決などで決まることはまずない。会長は会社のあり方などをめぐり、自らと価値観が近い役員を社長に抜てきするケースが多い。
双方は他の上下関係、例えば、部長と課長の関係よりは精神的なつながりがおのずと深くなる。この関係を踏まえれば、社長は会長に『NO！』と強くは言えな い可能性が高い。例えば、社長が新規事業を始めようとしても会長がそれに疑問を呈し、取りやめになることが少なからずある」
佐藤さんは かつて、社長と会長の権力が2重構造になっている会社のコンサルティングを手掛けた。会長が創業経営者であるいわゆるオーナー企業だった。会長は社長の父 親であり、息子の経営に何かと口を出していた。双方で口論になることが日常茶飯事であり、部長ら管理職は2人から仕事の指示を受ける。指揮命令系統が混乱 することで仕事の量が増えて、困り果てていた。
こういう場合は、どちらかが引いて指揮命令を1本化することが必要になる。だが、それができなかった。
「特にオーナー企業の場合は、会長が社長を長く務めてきたケースが多い。だから社内はもちろん、業界での知名度も高い。ネットワークも豊富。社長は相当に 優秀な人でないと、それを乗り越えることは難しい。私のイメージでは、日本企業では全般的に会長の方が社長よりも立場が強く、発言力があるように見える」
同情の余地はないが、東京電力の清水社長も職務の役割や権限と責任があいまいな体制の犠牲者と言える。勝俣会長に限らず、どこの会社も上に立つ者は自らに 責任が及ばないようにルールなどを常にあいまいにしておくもの。そして、下の者をいいように使っていく。それに大多数の人は、拒絶の意思を示さない。こう して日本企業は問題の本質を残し、形を変えて同じことを繰り返していく。きっと、国や社会がこのようになっているのだろう。
2010年 03月 18日