「勝間さん、努力で幸せになれますか」 勝間和代・香山リカ、朝日新聞出版、2010年1月30日
「お客さんは買いたがっている！ マーフィー流・モノを売る極意」 マーフィー岡田・著、サンマーク出版、1999年9月10日
p.3 同じ品物を売っているのに、売れる店と売れない店があり、売れる人と売れない人がいる。なぜ、そうなるか？ ソフト、つまり売り方に歴然とした差があるからです。モノを売るということは、目に見えないソフトをいかに効果的に提供できるかにかかっているのです。
p.15 モノが売れる人に共通することがふたつあります。ひとつは、しっかりとした「構成」を立てて売っているということ。ふたつ目は、本質的には神経質で臆病ということ。「やつは他人の顔色ばかりうかがっている」などと揶揄されますが、要は人間観察に優れているタイプなのです。
p.18 モノが売れないと嘆いているあなた。あなたは、売れないことを誰かのせいにしていませんか。売れないのは、みんな、あなたのせいなのです。「売れない」のではなく、あなたが「売らない」のです。
p.21 何らかの特長で、ほかと差がつけられないようでは、一個も売れなくても仕方がないのです。
p.26 私には、「今日も元気よく、いらっしゃいの声をかけましょう」というお偉いさんの決まり文句が、「今日もお客様に逃げていただきましょう」と聞こえて仕方ありません。
p.28 あまり商品に惚れ込んでしまうと、どうしても説明が押しつけがましくなり、さらに、商品の欠点が見えなくなったり、あるいは欠点を隠そうとするようになるからです。お客さまというのは、そこのところは実に敏感で、欠点もふくめてすべてきちんと説明しないと信用してくれません。
p.30 たとえば、包丁を買ってもらう場合、強調するのは包丁そのものの機能ではなく、こんなことも、あんなこともできるんだという包丁の使い勝手なのです。この部分でお客さまの関心を引く、興味を覚えてもらう、そしてあたかもオモチャのような感覚で包丁を買っていただくという寸法なのです。
p.40-1 機能主義から想像主義へ
これまでは、機能が素晴らしければ、色さえかわいければ、あるいはデザインさえ気に入られればモノは買われていました。しかし、これからは、お客さまの想像力をわき立たせてあげないと誰も見向きもしてくれません。
売れている商品を見ると、商品の機能そのもののあり方よりも、機能の先にあるものをどう膨らませてあげられるかということに、大きなウエートが置かれているのが特徴的です。いずれも、機能の先にあるソフト部分が付加価値としてついている、あるいはつけられるようになっているのです。そのためお客さまは、こんな使い方もできる、あんな使い方も楽しめるとなる。だから売れるのです、売れたのです。
p.61-2 自分の位置がわかっていれば、土下座だってできるはずです。変なプライドがあるあｋら、土下座のひとつすらできない。
人はプライドを持つと平気でへりくだれる、のだと。
p.69 よく考えてみると、クレームをつけてくるお客さまの中には商品に対するこだわり、見方が強い方が少なくありません。真剣であるとも言えます。
p.71 実は、お客さまの苦情、クレーム、トラブルのなかには、その商品の本質にかかわる重大な欠陥を示唆するもの、あるいは欠陥の回避法、さらには改良にヒントなど、役に立つ情報が少なくありません。
そのような話に付き合わなかったり、短絡的にその場その場の自己保身で対応する人こそ、実はトラブルメーカーなのです。
p.82 お客さまは、快感を与えてもらえるならば、買いたいのです。快感を与えてもらえないから買わないのです。命の次に大事なお金を払うのですから、当然、その見返りには快感が伴わなければなりません。私は、快感をくすぐってあげること、快感を与えることは、モノを売る者の義務であると思っています。
p.84 売れない人は、お客さまを知らず知らずのうちに不愉快にさせているのです。不愉快なことを言っているはずです。
本人は売りたい一心で、ていねいにしゃべっているつもりでも、お客さまにはただ売らんかなの下心と映ってしまうわけです。
p.91 モノを買うときには自己弁護が必要なのです。自分がお金を使ったのは、他人のせいで、この支出は仕方なかったんだ、というような理由や弁解、詭弁をつねに用意しておきたいのです。
「この人が言ったから」とか「家でどうしても必要だから」といったような、誰が聞いても、なるほど納得できるような理由づけがほしいのです。
p.92-3 お客さまにとっては、動機づけより、理由づけのほうがはるかに大事なのです。
「予算をちょっと超えてしまったけど、これとあれができて、うまくやればあれもできる、それに売り場では、久しぶりに楽しい体験もできたし・・・・・」この満足感でいいのです。
p.98-9 商品の欠点や弱点は、鋭い方ならすぐに気づきますし、のんびり屋さんでも、いずれは気がつきます。いずれ気づかれることなら、欠点や弱点は何より先に言いましょう。
先に欠点や弱点を言ってしまうことは、その商品力を落とすということではありません。それどころか、お客さまの信用を得たり、言い方によっては欠点や弱点を長所にすることもできるのです。
p.102 店の特徴といてばたしかにそうなのですが、実はその店の販売員が持っている商品に対する知識の差が、そのまま売り上げの差になっているという現実を目の当たりにさせられるのです。
p.104 お客さまはあなたから、その商品を通じての生活提案、さらには新しいライフスタイルといったものについて情報を得ることを期待しているのです。たとえば、ダイエットのための商品を売ろうとするなら、この商品を使ってやせると、そのあとのあなたの生活はどのように楽しく快適になるかを、具体的な情報として提出するのです。
p.104 その製品を所有することによって、生活がどう変わっていくのか、生活がどう楽しくなるのかといったような生活提案ができなくては、モノは売れない時代に変わっているのです。
p.106 お客さまが期待するのは、けっして商品の機能性や利便性、デザインや価格だけではありません。心地よい生活をイメージできるしゃべりや、具体的なアイデアの提出を期待しているということをお忘れなく。
p.111 むしろ、満足感より「生活感」を提案してあげるほうが大切です。
p.116 お客さまには、その商品に合致した「価値観」をきちんと提出してあげないと買う気を起こさせることなどできません。
p.191-2 だいたい、物販業には訓練がなさすぎます。マニュアルを見せて、ほら、この通りにやってごらん、などというのは訓練ではありません。訓練というのは、生身の人間と人間が接するなかで初めて身につくもので、本を読んでも、マニュアル通りにやっても身にはつきません。
p.193 話を聞く場合、年上の人からより、年下の人から話を聞くほうがはるかにむずかしいものです。年下の者が、年上の者に見せたくないものまで見せるというのは、大変なことなのです。まず年上の者が、胸襟を開かないと、年下の者は心を開かないと思って間違いありません。
p.193-4 お客さまが、私たちに今求めているのは、商品やサービスだけではなく、有能なパートナーとして、また、よきアドバイザーとしてのあなた自身なのです。お客さまの苦情や気持ち、ときによっては無理難題や愚痴などを、私やあなたが親身になって聞き役に回ってくれることを望んでいるのです。それがかなったとき、お客さまはあなたを信頼し、頼れるアドバイザーとして受け入れてくれるのです。
p.194 誰にもよい人間関係を築いている人に共通なことは、自ら損をすることができる、ということです。彼らはまた、周りの人に自分の持っているものを惜しみなく提供します。
p.197 オリジナリティは、長年培った技術があって初めて出てくるもので、ごく初期の段階のオリジナリティなんていうのは、誰も認めてくれません。
p.212 モノを売る基本はひとつです。お客さまに自分なりの誠意をどう提出するか、それだけです。
p.214 サービスとは付加価値のことなのです。
p.3 同じ品物を売っているのに、売れる店と売れない店があり、売れる人と売れない人がいる。なぜ、そうなるか？ ソフト、つまり売り方に歴然とした差があるからです。モノを売るということは、目に見えないソフトをいかに効果的に提供できるかにかかっているのです。
p.15 モノが売れる人に共通することがふたつあります。ひとつは、しっかりとした「構成」を立てて売っているということ。ふたつ目は、本質的には神経質で臆病ということ。「やつは他人の顔色ばかりうかがっている」などと揶揄されますが、要は人間観察に優れているタイプなのです。
p.18 モノが売れないと嘆いているあなた。あなたは、売れないことを誰かのせいにしていませんか。売れないのは、みんな、あなたのせいなのです。「売れない」のではなく、あなたが「売らない」のです。
p.21 何らかの特長で、ほかと差がつけられないようでは、一個も売れなくても仕方がないのです。
p.26 私には、「今日も元気よく、いらっしゃいの声をかけましょう」というお偉いさんの決まり文句が、「今日もお客様に逃げていただきましょう」と聞こえて仕方ありません。
p.28 あまり商品に惚れ込んでしまうと、どうしても説明が押しつけがましくなり、さらに、商品の欠点が見えなくなったり、あるいは欠点を隠そうとするようになるからです。お客さまというのは、そこのところは実に敏感で、欠点もふくめてすべてきちんと説明しないと信用してくれません。
p.30 たとえば、包丁を買ってもらう場合、強調するのは包丁そのものの機能ではなく、こんなことも、あんなこともできるんだという包丁の使い勝手なのです。この部分でお客さまの関心を引く、興味を覚えてもらう、そしてあたかもオモチャのような感覚で包丁を買っていただくという寸法なのです。
p.40-1 機能主義から想像主義へ
これまでは、機能が素晴らしければ、色さえかわいければ、あるいはデザインさえ気に入られればモノは買われていました。しかし、これからは、お客さまの想像力をわき立たせてあげないと誰も見向きもしてくれません。
売れている商品を見ると、商品の機能そのもののあり方よりも、機能の先にあるものをどう膨らませてあげられるかということに、大きなウエートが置かれているのが特徴的です。いずれも、機能の先にあるソフト部分が付加価値としてついている、あるいはつけられるようになっているのです。そのためお客さまは、こんな使い方もできる、あんな使い方も楽しめるとなる。だから売れるのです、売れたのです。
p.61-2 自分の位置がわかっていれば、土下座だってできるはずです。変なプライドがあるあｋら、土下座のひとつすらできない。
人はプライドを持つと平気でへりくだれる、のだと。
p.69 よく考えてみると、クレームをつけてくるお客さまの中には商品に対するこだわり、見方が強い方が少なくありません。真剣であるとも言えます。
p.71 実は、お客さまの苦情、クレーム、トラブルのなかには、その商品の本質にかかわる重大な欠陥を示唆するもの、あるいは欠陥の回避法、さらには改良にヒントなど、役に立つ情報が少なくありません。
そのような話に付き合わなかったり、短絡的にその場その場の自己保身で対応する人こそ、実はトラブルメーカーなのです。
p.82 お客さまは、快感を与えてもらえるならば、買いたいのです。快感を与えてもらえないから買わないのです。命の次に大事なお金を払うのですから、当然、その見返りには快感が伴わなければなりません。私は、快感をくすぐってあげること、快感を与えることは、モノを売る者の義務であると思っています。
p.84 売れない人は、お客さまを知らず知らずのうちに不愉快にさせているのです。不愉快なことを言っているはずです。
本人は売りたい一心で、ていねいにしゃべっているつもりでも、お客さまにはただ売らんかなの下心と映ってしまうわけです。
p.91 モノを買うときには自己弁護が必要なのです。自分がお金を使ったのは、他人のせいで、この支出は仕方なかったんだ、というような理由や弁解、詭弁をつねに用意しておきたいのです。
「この人が言ったから」とか「家でどうしても必要だから」といったような、誰が聞いても、なるほど納得できるような理由づけがほしいのです。
p.92-3 お客さまにとっては、動機づけより、理由づけのほうがはるかに大事なのです。
「予算をちょっと超えてしまったけど、これとあれができて、うまくやればあれもできる、それに売り場では、久しぶりに楽しい体験もできたし・・・・・」この満足感でいいのです。
p.98-9 商品の欠点や弱点は、鋭い方ならすぐに気づきますし、のんびり屋さんでも、いずれは気がつきます。いずれ気づかれることなら、欠点や弱点は何より先に言いましょう。
先に欠点や弱点を言ってしまうことは、その商品力を落とすということではありません。それどころか、お客さまの信用を得たり、言い方によっては欠点や弱点を長所にすることもできるのです。
p.102 店の特徴といてばたしかにそうなのですが、実はその店の販売員が持っている商品に対する知識の差が、そのまま売り上げの差になっているという現実を目の当たりにさせられるのです。
p.104 お客さまはあなたから、その商品を通じての生活提案、さらには新しいライフスタイルといったものについて情報を得ることを期待しているのです。たとえば、ダイエットのための商品を売ろうとするなら、この商品を使ってやせると、そのあとのあなたの生活はどのように楽しく快適になるかを、具体的な情報として提出するのです。
p.104 その製品を所有することによって、生活がどう変わっていくのか、生活がどう楽しくなるのかといったような生活提案ができなくては、モノは売れない時代に変わっているのです。
p.106 お客さまが期待するのは、けっして商品の機能性や利便性、デザインや価格だけではありません。心地よい生活をイメージできるしゃべりや、具体的なアイデアの提出を期待しているということをお忘れなく。
p.111 むしろ、満足感より「生活感」を提案してあげるほうが大切です。
p.116 お客さまには、その商品に合致した「価値観」をきちんと提出してあげないと買う気を起こさせることなどできません。
p.191-2 だいたい、物販業には訓練がなさすぎます。マニュアルを見せて、ほら、この通りにやってごらん、などというのは訓練ではありません。訓練というのは、生身の人間と人間が接するなかで初めて身につくもので、本を読んでも、マニュアル通りにやっても身にはつきません。
p.193 話を聞く場合、年上の人からより、年下の人から話を聞くほうがはるかにむずかしいものです。年下の者が、年上の者に見せたくないものまで見せるというのは、大変なことなのです。まず年上の者が、胸襟を開かないと、年下の者は心を開かないと思って間違いありません。
p.193-4 お客さまが、私たちに今求めているのは、商品やサービスだけではなく、有能なパートナーとして、また、よきアドバイザーとしてのあなた自身なのです。お客さまの苦情や気持ち、ときによっては無理難題や愚痴などを、私やあなたが親身になって聞き役に回ってくれることを望んでいるのです。それがかなったとき、お客さまはあなたを信頼し、頼れるアドバイザーとして受け入れてくれるのです。
p.194 誰にもよい人間関係を築いている人に共通なことは、自ら損をすることができる、ということです。彼らはまた、周りの人に自分の持っているものを惜しみなく提供します。
p.197 オリジナリティは、長年培った技術があって初めて出てくるもので、ごく初期の段階のオリジナリティなんていうのは、誰も認めてくれません。
p.212 モノを売る基本はひとつです。お客さまに自分なりの誠意をどう提出するか、それだけです。
p.214 サービスとは付加価値のことなのです。
「明日、会社がなくなっても、自分の名前で勝負できますか？」 川上徹也・著、クロスメディア・パブリッシング、2009年12月11日
p.27 （企業や商品を輝かせる）最大の差別化の方法が、「志」と「ストーリー」だったのだ。ストーリーとは、「その企業や商品にまつわる、人の感情を揺さぶるエピソード」のことを言う。
p.33 ブランド化されてファンができるということは、それと同等の多くのアンチが出てくることも覚悟しなければならない。
p.122 あなたは、お客さんから求められている商品だろうか？ どれくらいの市場価値があるだろうか？ 誰の役に立つのだろうか？
p.27 （企業や商品を輝かせる）最大の差別化の方法が、「志」と「ストーリー」だったのだ。ストーリーとは、「その企業や商品にまつわる、人の感情を揺さぶるエピソード」のことを言う。
p.33 ブランド化されてファンができるということは、それと同等の多くのアンチが出てくることも覚悟しなければならない。
p.122 あなたは、お客さんから求められている商品だろうか？ どれくらいの市場価値があるだろうか？ 誰の役に立つのだろうか？
「もうガマンするな！ 辞表を出して次へ行け!!」 長野慶大・著、大和書房、2008年10月1日
p.22 落合監督夫人の自説に学ぶ、「骨なんかうずめるな」
p.28 この世に、「努力がフェアに報われるための給与システム」の完璧なものなど作れない
p.31 経営者が同じなら、「会社が変われる」ということはごくごくまれにしかない。会社を変えるということは、経営者自身の生活やしがらみを変えることでもあり、そこまで本当に腹をくくって私心なく経営できる人は、世にも珍しいレベルの優秀な経営者だ。
p.36 あなたの仕事の目的は自己実現なのか自己犠牲なのか。
p.47 だからあなたは、本当にスキルアップにこだわるなら、自分で環境をコントロール出来るように自分の会社を立ち上げるか、そうでなければ、転職によって環境を変えることで、今の環境では伸ばせないスキルを獲得していくというのが正しい答えになるのだ。
p.57-8 それよりも気をつけたいのは、自分自身が傲慢になっていき、それをまたまわりも認めるより仕方なく、「その傲慢が肥大化していく自分を止められないもう一人の自分がいることに気がつくこと」の悲しみや無力感が自分に与える影響だ。
p.130 もし、あなたにとっての「今の職場」が「収入」だけのためであるなら、あなたの今の生き方はあなたの「人生の全体」の一部にしか働きかけていない。すると、幸せになるには、その他の項目に別途働きかけることができるだけの時間的余裕と精神的余裕があなたにあることが必要になる。
p.140 あなたが本当にパマネージしなければならない時間とは、毎日や毎月のスパンだけではなく、「人生」という長い時間だ。
p.207 あなたが上司に向かって提案をする時、あるいは他部署に対して正しい「領空侵犯」をしようとする時、エビデンスのない話はほぼ人に聞いてもらえない。
★★★★★
p.22 落合監督夫人の自説に学ぶ、「骨なんかうずめるな」
p.28 この世に、「努力がフェアに報われるための給与システム」の完璧なものなど作れない
p.31 経営者が同じなら、「会社が変われる」ということはごくごくまれにしかない。会社を変えるということは、経営者自身の生活やしがらみを変えることでもあり、そこまで本当に腹をくくって私心なく経営できる人は、世にも珍しいレベルの優秀な経営者だ。
p.36 あなたの仕事の目的は自己実現なのか自己犠牲なのか。
p.47 だからあなたは、本当にスキルアップにこだわるなら、自分で環境をコントロール出来るように自分の会社を立ち上げるか、そうでなければ、転職によって環境を変えることで、今の環境では伸ばせないスキルを獲得していくというのが正しい答えになるのだ。
p.57-8 それよりも気をつけたいのは、自分自身が傲慢になっていき、それをまたまわりも認めるより仕方なく、「その傲慢が肥大化していく自分を止められないもう一人の自分がいることに気がつくこと」の悲しみや無力感が自分に与える影響だ。
p.130 もし、あなたにとっての「今の職場」が「収入」だけのためであるなら、あなたの今の生き方はあなたの「人生の全体」の一部にしか働きかけていない。すると、幸せになるには、その他の項目に別途働きかけることができるだけの時間的余裕と精神的余裕があなたにあることが必要になる。
p.140 あなたが本当にパマネージしなければならない時間とは、毎日や毎月のスパンだけではなく、「人生」という長い時間だ。
p.207 あなたが上司に向かって提案をする時、あるいは他部署に対して正しい「領空侵犯」をしようとする時、エビデンスのない話はほぼ人に聞いてもらえない。
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スキルミックスする・される。
薬剤師がこれまで他職種がかかわってきた分野や業務に進出することで、守備範囲を広げていくこと。薬が直接関係するところであればもちろん、間接的であっても薬剤師が係わてもおかしくない分野に対し、遅ればせながら手掛けていくこと。それによって薬剤師の存在がより認知され、確立していく。役割が深まっていく。
一方、他の者によってこれまで薬剤師が行なってきた業務に他の者を招き入れて、受け持ってもらうことで、自分たちが最も関与しなければならない部分を充実させるという動きもあるのかもしれない。逆スキルミックス？
果たして、登録販売者はそれに該当するのか。比較的危険性の少ない薬剤は、登録販売者に任せ、第一類医薬品や指定第二類医薬品に注力する・・・。しかしＯＴＣに対してメリハリをつけて薬剤師がもっと係わっていこうとするのが薬事法改正であるから、登録販売者は違うのかもしれない。
ならばテクニシャンはどうだ？ もしくは調剤補助はどうだ？ 簡単な調製を任せることで、薬剤師が行なう服薬管理を手厚くする仕組みだ。
簡単な業務と言えども、そのような業務に当たる者の資質をどう担保するのか。また専門性の高い業務の質やレベルは明確に上がるのか。それによって患者の受ける恩恵は明らかに増えたと評価されるのか。
他の者が調剤に入ってくることで、自分たちの仕事がとられてしまうように思われる一方、自分たちでがすることが最善である分野の専門性を高めておくことも重要だ。他の者に係わってもらうということは、自分たちでなければ出来ない部分に磨きをかけることが不可欠だ。
薬剤師がこれまで他職種がかかわってきた分野や業務に進出することで、守備範囲を広げていくこと。薬が直接関係するところであればもちろん、間接的であっても薬剤師が係わてもおかしくない分野に対し、遅ればせながら手掛けていくこと。それによって薬剤師の存在がより認知され、確立していく。役割が深まっていく。
一方、他の者によってこれまで薬剤師が行なってきた業務に他の者を招き入れて、受け持ってもらうことで、自分たちが最も関与しなければならない部分を充実させるという動きもあるのかもしれない。逆スキルミックス？
果たして、登録販売者はそれに該当するのか。比較的危険性の少ない薬剤は、登録販売者に任せ、第一類医薬品や指定第二類医薬品に注力する・・・。しかしＯＴＣに対してメリハリをつけて薬剤師がもっと係わっていこうとするのが薬事法改正であるから、登録販売者は違うのかもしれない。
ならばテクニシャンはどうだ？ もしくは調剤補助はどうだ？ 簡単な調製を任せることで、薬剤師が行なう服薬管理を手厚くする仕組みだ。
簡単な業務と言えども、そのような業務に当たる者の資質をどう担保するのか。また専門性の高い業務の質やレベルは明確に上がるのか。それによって患者の受ける恩恵は明らかに増えたと評価されるのか。
他の者が調剤に入ってくることで、自分たちの仕事がとられてしまうように思われる一方、自分たちでがすることが最善である分野の専門性を高めておくことも重要だ。他の者に係わってもらうということは、自分たちでなければ出来ない部分に磨きをかけることが不可欠だ。
「悔いのない生き方に気づく２４の物語」 中山和義・著、フォレスト出版、2009年11月7日
p.47 人は誰でも最後まで人の役に立っていたい。
p.55 自分の命が残り１年と言われた時に、今の仕事を続けられる人は幸せだと思います。なぜなら、本当にやりたいことを仕事にしているからです。
やらされている仕事ではなくて、人生を賭けられる、本当にやりたい仕事を見つけることが大切です。
p.58 「人のために生きてきた人の最後は幸せなんです」
p.78 「この方は家族関係も悪くなくて、自由奔放に人生を送って来た人でした。それでも、これほど人の優しさを感じたことはなかったと話してくれたのは、きっと病気になって本当に人というのは生かされているんだときづいたからだと思います」
p.119 人生の最後に後悔をすることは、やって失敗したことよりもやろうと思ってやらなかったことだと思います。
p.47 人は誰でも最後まで人の役に立っていたい。
p.55 自分の命が残り１年と言われた時に、今の仕事を続けられる人は幸せだと思います。なぜなら、本当にやりたいことを仕事にしているからです。
やらされている仕事ではなくて、人生を賭けられる、本当にやりたい仕事を見つけることが大切です。
p.58 「人のために生きてきた人の最後は幸せなんです」
p.78 「この方は家族関係も悪くなくて、自由奔放に人生を送って来た人でした。それでも、これほど人の優しさを感じたことはなかったと話してくれたのは、きっと病気になって本当に人というのは生かされているんだときづいたからだと思います」
p.119 人生の最後に後悔をすることは、やって失敗したことよりもやろうと思ってやらなかったことだと思います。
「ぶれない経営 ブランドを育てた８人のトップが語る」 首藤明敏・編著、ダイヤモンド社、2009年2月26日
p.i 会社とは、「ゴーイングコンサーン」すなわち持続的に活動する組織である。短期的にでも儲かればいい、という姿勢は会社の本来の姿とは言えない。
p.ii 個性の多様さとは裏腹に共通していたのは、どの経営者も自分なりの明確な経営哲学を持っていること、そして短期的な利益の拡大よりも自分なりの理念を守ることを優先してきたことである。さらに、一見矛盾するが、徹底してこだわる部分がある一方で、時代の変化に的確に対応する柔軟性を兼ね備えていたことである。
p.iii ぶれないというのはただ固いということではない。芯は確固としているからこそ、逆に動きは柔らかいし、早い。
そして、変化に適応するぶれない経営と実践するためには、時代の変化に合わせるだけでなく、自ら時代を引っ張っていこうという気概も必要だ。受身ではなく能動的。
p.18 職人さんとの緊密なものづくりができないと、作られるものは限られてくるし、一方で消費者の商品を見る目がどんどん上がっていますから。
p.36 遠い先じゃなくて、近い目標があればそこに対して努力するという、その積み重ねしかないんですね。だから私は、いつもスモールステップなんです。これしか夢の実現はないんじゃないかと思っています。企業でも人でも「身の丈に合う」という事柄を、確実に努力していく。これ以上のセオリーはないんじゃないかと私は思ってやっています。
p.39 私たちの会社の規模が変わっていっても、「どうだ、大きくなっただろう」なんて言ってる社員がいたら、もう会社は続かないですね。お客様の目線から見たときに、お客様がその会社を必要だと思ってくださるようにならないといけない。
p.40-1 （お客様であろうと経営者であろうと）「偉い人は間違ったらいかん、普通の人は間違っていい」という社会でなく、もう少し冷静に見ていかないといけないのではないでしょうか。
やっぱりお客様がもし間違われているときには、しっかり説明させていただき、間違っていると言える勇気がいるということです。それは言わなきゃいけないと社員には伝えています。なぜなら、間違っているものまで正しいとしたら、今度正しいことがつぶされていきますよ。お客様だから何でも聞き入れればいいかっていうと、これは違うと思います。
p.46 時代の変化を察知するためには、常に勉強して理解しておくことです。そして、今一番大切なのは、そういう変化が来たときにすぐに対応できる企業の体質を作っておくこと。それを作るのは何か。それが「今ある現実の中で最善を尽くすこと」なんです。今起こっていることに常に手を打つ、そして中長期の変化に全部対応できる体質を作っておく、と。
p.61 軽井沢の社員が仕事を楽しみ始めてくれたと実感したときがあったのですが、それが経営者になって最初の達成感を感じた瞬間でした。
p.65 満足度を上げるのはコストをかければ簡単にできます。短期的に利益を高めたければ、顧客満足を犠牲にすればこれも達成できます。しかし、顧客満足と利益率を両立させることは簡単ではなく、そこがプロの運営会社としての実力が問われる部分。
p.68 効率を上げるということは当然のようでありながら、特に再生の現場では思っている以上に組織内で反発が発生します。長いあいだ行なってきた方法へのこだわり、無駄がある手順のほうが結果的に質が高いのではという思いなどから、お客様への気持ちが強いスタッフであるほど、「効率化」という名のもとの変革には納得できない部分も多いのです。
よい経営とは何かを考えるときに、顧客志向のスタッフのこだわりや納得度を優先したい気持ちが常にあり、それは経営者としての葛藤でもあります。
効率化とは顧客満足度を犠牲にして利益を上げるということでは決してありません。生産性を上げることで、新しい魅力の創造、そしてよりよい労働環境の整備につなげ、それは顧客満足度と収益率の両立につながっていく。
p.70 よき経営とはあくまでも長期的に競争力を維持し、社員とその家族が安定的に生活できる環境を守ることであるとすれば、会社にとってリスクがあっても、社員にとって辛くても、やるべきことをやるということが必要だと思っています。
p.76 女性ってよく「かわいい」という言葉を発しながら買い物をしますよね。でも、それは「モノがかわいい」わけじゃなくて、「それを買ってる自分ってなんてかわいいんだろう」なんですよね。
ジェネリックを使っている自分って、なんてカッコイイんだろう、立派なんだろう、といった感覚になれば、使用促進につなあｇるのだろう。
p.81 営業って、会社の方針や自分を売り込む場ではない。お客様の役に立つことと取引することがイコールにならないといけない。
p.88 数が売れた売れないで商品を判断せず、総合的に見て、これは稼ぐ商品、これは見せる商品と。両方あるから「楽しくて稼げる」というわけですね。
p.92 人件費を抑えてます、家賃を抑えてます、それで安く売ります、なんてビジネスをしたくないし、それで戦おうなんて思わない。逆にどれだけ一つの商品に付加価値を載せられるかで戦おうとしているんです。
p.94 同じブランドで縛っていくのって、自分たちのエゴですよね。お客様にとってあんまり関係ない。
p.108 患者様全員が飲んでいいわけじゃないけど、飲んでいい人もやまほどいます。極端に言えば末期がんの方が飲みたいと言ったときに、どうすれば最善でしょうか。「病院では飲めない」という固定観念を取っ払って、「どう飲ませるか」と考える。
p.108 医療なんて「ワン・トゥ・ワン・マーケティング」ですから。
p.108 ブランディングというのは風土づくりと、この風土づくりがベースにあって、それをプロモーションしていくことだと思うんです。そして、本物の人が来たいと思うところがすなわちブランド。
p.112 医療現場といのはまさにプロスポーツと同じ構造であるとわかる。プロフェッショナルがチームを組むところ、そして選手たちが最も活躍する場を求め歩くところ、そして選手の気持ちがわかる監督が彼らがベストを尽くせる環境を与え、指導する。それがうまくいかなければ勝負に勝てないし、何よりファンがつかないのである。
p.115-6 ただ、医師や看護師を増やせばいいというのは間違いです。そもそも、医師や看護師を増やしても、プロとしての業務でないことをやらされてはモチベーションが上がるわけがない。看護師は看護師の仕事に専念できる環境を整えるのが大事なのです。
p.118 病院というのは町のインフラです。
p.118-9 病院は、料理にたとえると、メインディッシュとはなりえなく、「出汁」なんです。出汁だけの料理はないけれど、料理にうまい出汁は欠かせない。「最高の出汁を提供できるから、メインディッシュを作りたい人は来てください」というように考えています。
p.120 一般的に医師をたくさん雇うと人件費が上がると考えるかもしれませんが、逆なんです。病院経営は、医師の質と量を確保しないと成り立ちません。だから、自治体のような定員制ではなくて、まず医師、看護師、スタッフの適正数を揃えることが必要なんです。
p.120 儲けることに価値を持ってしまったら、もう病院なんてやめたほうがいいんじゃないかな。能動的にチャレンジしているからこの仕事に取り組めるのです。
p.142 環境の変化の中で常にお客様の役に立つ会社であり続けたいですね。
p.147 「山、高きがゆえに貴からず。緑、濃きをもってよしとす」。会社に置き換えてみると、売上や利益が大きくても、禿山じゃどうしようもないわけで、やっぱり小さくても緑がしっかりと繁っている濃い山が尊い山なんだよ、ということ。
p.158 ほとんどの人は気がつかなくても、「あれ、こんなものがあるんだ！」と一部の人が気づけばいい。そうなると、業界関係者等から「そこは外せない」と言ってもらえる。これが陳腐化しないで生き残れる方法論だと思っています。
p.169 「経営者は還元」
p.180-2 「みんながやることをやるな。みんながやらないこともやるな」と。つまり、みんながやることは大企業がやるから絶対勝てないし、みんながやることは危険だからやっちゃダメだと。みんながやるかやらないか考えているところを思いっきりやれ、というわけです。
p.187 いろいろなことがあるかもしれないが、お互いに許す心を持ち、最後には許し合おうなって。厨房の修業はすごく厳しい。だからこそ許す。許しながら叱るんです。叱られるほうは許されると思って叱られる。だから続けられるんです。許さないで叱ったら、その子はいなくなる。
p.190 不景気になるとお客様は出費を抑えますが、そのぶん安全なところに行こうとする。
p.192 彼らが突然の不況や環境変化にぶれがないのは、なによりも、経営者としてこだわるべき軸がはっきりしているからである。売上やシェアといった数字を軽視しているわけではないが、それを第一義の目標として置いていない。目の前の売上を犠牲にしても、絶対譲れない、水亜ｋらのこだわりをはっきりと自覚している。
p.193 目先の売上や事業の拡大よりも、大切にするものがはっきりとしている。そしてそれを経営者のこだわりにとどめず会社の理念や方針として昇華させている。さらに、それがお客様にブランドの「らしさ」として共有されている。
p.197 これらの経営者に共通しているのは、最終顧客に提供するべき価値を現場で実現してくれる従業員に対して、顧客と同じように真摯に対峙していこうというスタンスであった。事業拡大のビジョンを従業員に一方的に提示して、自分についてこいといった、いわゆるワンマン経営者の態度とは異なる。
p.199 どのような選択をしようと経営者が常に考えなければならないのは、会社は、オーナー家のものでも、社員のものでも、株主対策だけで動くものでもない、社会の公器であるという基本だった。
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p.i 会社とは、「ゴーイングコンサーン」すなわち持続的に活動する組織である。短期的にでも儲かればいい、という姿勢は会社の本来の姿とは言えない。
p.ii 個性の多様さとは裏腹に共通していたのは、どの経営者も自分なりの明確な経営哲学を持っていること、そして短期的な利益の拡大よりも自分なりの理念を守ることを優先してきたことである。さらに、一見矛盾するが、徹底してこだわる部分がある一方で、時代の変化に的確に対応する柔軟性を兼ね備えていたことである。
p.iii ぶれないというのはただ固いということではない。芯は確固としているからこそ、逆に動きは柔らかいし、早い。
そして、変化に適応するぶれない経営と実践するためには、時代の変化に合わせるだけでなく、自ら時代を引っ張っていこうという気概も必要だ。受身ではなく能動的。
p.18 職人さんとの緊密なものづくりができないと、作られるものは限られてくるし、一方で消費者の商品を見る目がどんどん上がっていますから。
p.36 遠い先じゃなくて、近い目標があればそこに対して努力するという、その積み重ねしかないんですね。だから私は、いつもスモールステップなんです。これしか夢の実現はないんじゃないかと思っています。企業でも人でも「身の丈に合う」という事柄を、確実に努力していく。これ以上のセオリーはないんじゃないかと私は思ってやっています。
p.39 私たちの会社の規模が変わっていっても、「どうだ、大きくなっただろう」なんて言ってる社員がいたら、もう会社は続かないですね。お客様の目線から見たときに、お客様がその会社を必要だと思ってくださるようにならないといけない。
p.40-1 （お客様であろうと経営者であろうと）「偉い人は間違ったらいかん、普通の人は間違っていい」という社会でなく、もう少し冷静に見ていかないといけないのではないでしょうか。
やっぱりお客様がもし間違われているときには、しっかり説明させていただき、間違っていると言える勇気がいるということです。それは言わなきゃいけないと社員には伝えています。なぜなら、間違っているものまで正しいとしたら、今度正しいことがつぶされていきますよ。お客様だから何でも聞き入れればいいかっていうと、これは違うと思います。
p.46 時代の変化を察知するためには、常に勉強して理解しておくことです。そして、今一番大切なのは、そういう変化が来たときにすぐに対応できる企業の体質を作っておくこと。それを作るのは何か。それが「今ある現実の中で最善を尽くすこと」なんです。今起こっていることに常に手を打つ、そして中長期の変化に全部対応できる体質を作っておく、と。
p.61 軽井沢の社員が仕事を楽しみ始めてくれたと実感したときがあったのですが、それが経営者になって最初の達成感を感じた瞬間でした。
p.65 満足度を上げるのはコストをかければ簡単にできます。短期的に利益を高めたければ、顧客満足を犠牲にすればこれも達成できます。しかし、顧客満足と利益率を両立させることは簡単ではなく、そこがプロの運営会社としての実力が問われる部分。
p.68 効率を上げるということは当然のようでありながら、特に再生の現場では思っている以上に組織内で反発が発生します。長いあいだ行なってきた方法へのこだわり、無駄がある手順のほうが結果的に質が高いのではという思いなどから、お客様への気持ちが強いスタッフであるほど、「効率化」という名のもとの変革には納得できない部分も多いのです。
よい経営とは何かを考えるときに、顧客志向のスタッフのこだわりや納得度を優先したい気持ちが常にあり、それは経営者としての葛藤でもあります。
効率化とは顧客満足度を犠牲にして利益を上げるということでは決してありません。生産性を上げることで、新しい魅力の創造、そしてよりよい労働環境の整備につなげ、それは顧客満足度と収益率の両立につながっていく。
p.70 よき経営とはあくまでも長期的に競争力を維持し、社員とその家族が安定的に生活できる環境を守ることであるとすれば、会社にとってリスクがあっても、社員にとって辛くても、やるべきことをやるということが必要だと思っています。
p.76 女性ってよく「かわいい」という言葉を発しながら買い物をしますよね。でも、それは「モノがかわいい」わけじゃなくて、「それを買ってる自分ってなんてかわいいんだろう」なんですよね。
ジェネリックを使っている自分って、なんてカッコイイんだろう、立派なんだろう、といった感覚になれば、使用促進につなあｇるのだろう。
p.81 営業って、会社の方針や自分を売り込む場ではない。お客様の役に立つことと取引することがイコールにならないといけない。
p.88 数が売れた売れないで商品を判断せず、総合的に見て、これは稼ぐ商品、これは見せる商品と。両方あるから「楽しくて稼げる」というわけですね。
p.92 人件費を抑えてます、家賃を抑えてます、それで安く売ります、なんてビジネスをしたくないし、それで戦おうなんて思わない。逆にどれだけ一つの商品に付加価値を載せられるかで戦おうとしているんです。
p.94 同じブランドで縛っていくのって、自分たちのエゴですよね。お客様にとってあんまり関係ない。
p.108 患者様全員が飲んでいいわけじゃないけど、飲んでいい人もやまほどいます。極端に言えば末期がんの方が飲みたいと言ったときに、どうすれば最善でしょうか。「病院では飲めない」という固定観念を取っ払って、「どう飲ませるか」と考える。
p.108 医療なんて「ワン・トゥ・ワン・マーケティング」ですから。
p.108 ブランディングというのは風土づくりと、この風土づくりがベースにあって、それをプロモーションしていくことだと思うんです。そして、本物の人が来たいと思うところがすなわちブランド。
p.112 医療現場といのはまさにプロスポーツと同じ構造であるとわかる。プロフェッショナルがチームを組むところ、そして選手たちが最も活躍する場を求め歩くところ、そして選手の気持ちがわかる監督が彼らがベストを尽くせる環境を与え、指導する。それがうまくいかなければ勝負に勝てないし、何よりファンがつかないのである。
p.115-6 ただ、医師や看護師を増やせばいいというのは間違いです。そもそも、医師や看護師を増やしても、プロとしての業務でないことをやらされてはモチベーションが上がるわけがない。看護師は看護師の仕事に専念できる環境を整えるのが大事なのです。
p.118 病院というのは町のインフラです。
p.118-9 病院は、料理にたとえると、メインディッシュとはなりえなく、「出汁」なんです。出汁だけの料理はないけれど、料理にうまい出汁は欠かせない。「最高の出汁を提供できるから、メインディッシュを作りたい人は来てください」というように考えています。
p.120 一般的に医師をたくさん雇うと人件費が上がると考えるかもしれませんが、逆なんです。病院経営は、医師の質と量を確保しないと成り立ちません。だから、自治体のような定員制ではなくて、まず医師、看護師、スタッフの適正数を揃えることが必要なんです。
p.120 儲けることに価値を持ってしまったら、もう病院なんてやめたほうがいいんじゃないかな。能動的にチャレンジしているからこの仕事に取り組めるのです。
p.142 環境の変化の中で常にお客様の役に立つ会社であり続けたいですね。
p.147 「山、高きがゆえに貴からず。緑、濃きをもってよしとす」。会社に置き換えてみると、売上や利益が大きくても、禿山じゃどうしようもないわけで、やっぱり小さくても緑がしっかりと繁っている濃い山が尊い山なんだよ、ということ。
p.158 ほとんどの人は気がつかなくても、「あれ、こんなものがあるんだ！」と一部の人が気づけばいい。そうなると、業界関係者等から「そこは外せない」と言ってもらえる。これが陳腐化しないで生き残れる方法論だと思っています。
p.169 「経営者は還元」
p.180-2 「みんながやることをやるな。みんながやらないこともやるな」と。つまり、みんながやることは大企業がやるから絶対勝てないし、みんながやることは危険だからやっちゃダメだと。みんながやるかやらないか考えているところを思いっきりやれ、というわけです。
p.187 いろいろなことがあるかもしれないが、お互いに許す心を持ち、最後には許し合おうなって。厨房の修業はすごく厳しい。だからこそ許す。許しながら叱るんです。叱られるほうは許されると思って叱られる。だから続けられるんです。許さないで叱ったら、その子はいなくなる。
p.190 不景気になるとお客様は出費を抑えますが、そのぶん安全なところに行こうとする。
p.192 彼らが突然の不況や環境変化にぶれがないのは、なによりも、経営者としてこだわるべき軸がはっきりしているからである。売上やシェアといった数字を軽視しているわけではないが、それを第一義の目標として置いていない。目の前の売上を犠牲にしても、絶対譲れない、水亜ｋらのこだわりをはっきりと自覚している。
p.193 目先の売上や事業の拡大よりも、大切にするものがはっきりとしている。そしてそれを経営者のこだわりにとどめず会社の理念や方針として昇華させている。さらに、それがお客様にブランドの「らしさ」として共有されている。
p.197 これらの経営者に共通しているのは、最終顧客に提供するべき価値を現場で実現してくれる従業員に対して、顧客と同じように真摯に対峙していこうというスタンスであった。事業拡大のビジョンを従業員に一方的に提示して、自分についてこいといった、いわゆるワンマン経営者の態度とは異なる。
p.199 どのような選択をしようと経営者が常に考えなければならないのは、会社は、オーナー家のものでも、社員のものでも、株主対策だけで動くものでもない、社会の公器であるという基本だった。
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┏━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━
┃ ★ ジェネリック de リ・スタート！
┃ －治療レベルを下げずに、支払いはリーズナブルに－
┠────────────────────────────
┃ 2009.11.15 Sun. 通巻３５号
┗━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━
みたキタ企画、薬剤師のsukeです。
このメールマガジンは、ジェネリック医薬品（後発医薬品）が
適切に使用されることを目的とするものです。
──────────────────────────────
☆ 平成２１年度２回目のジェネリック医薬品の薬価収載がありました！
------------------------------------------------------------
一昨日、今年度２回目のジェネリック医薬品の薬価収載がありました。
一番の“目玉”は、アンプラーグ錠（田辺三菱製薬）のジェネリックが登場
したことでしょうか。
なんとそのメーカー数は２２社！ 新発売となっています。
先発品の薬価は比較的高く、そのうえ本剤の処方は１日に２～３錠服用
することが大半ですあり、処方日数も長期に及ぶことが多いので、
ジェネリックに変更すれば自己負担金は相当軽減されるものと思われます。
------------------------------------------------------------
☆ ２２社のジェネリックに違い（特徴）はあるのでしょうか？
------------------------------------------------------------
薬価は、どのメーカーのジェネリックを選んでも同じです。
「臨床での使用経験がない」ということも、２２社に共通します。
もちろん、主成分やその含有量はもちろん、
ジェネリックとして国の承認基準をクリアしているということも同じ・・・。
では、どれを使っても構わない・・・？
現時点では上記の観点だけで見る限り、どれも差がないと言わざるをえません。
------------------------------------------------------------
☆ では、どのメーカーのジェネリックを選んだらよいのでしょうか？
------------------------------------------------------------
ただし一部のメーカーの製剤において、先発品にはない特徴を有している
製剤がある可能性があります。
たとえば、先発品よりひと回り小型化されているとか、包装や表示に工夫が
施されているとか、使い勝手のうえで差別化をはかっているメーカーがある
かもしれません。
今後、薬局に行った際に、「アンプラーグのジェネリックが新発売！」との
説明を受けたら、
○何か違いがあるとしたらどのようなことがあるのか、
○先発品にはない特徴（改良点）には何があるのか、
○それは服用する側の立場で考えたとき、どのようなメリットといえるのか、
こんなことを聞いてみてはどうでしょうか。メリットがあるのなら、変更する
ことに納得ができるものと思われます。
患者さんにとってメリットのあるジェネリックを紹介してくれる薬局であると
うれしいし、頼もしいですね(^^)
============================================================
◆ジェネリックを使い始めてから幻覚症状が増えた？
============================================================
今回、寄せられたエピソードにこんなものがありました。
認知症を患っている８８才の女性のご家族より。
「春より、高血圧治療剤（カルシウム拮抗剤）と高コレステロール血症
治療剤（スタチン系薬剤）をジェネリックに変えました。
以前からときどき幻覚（虫が這っているのが見える）を訴えることが
あったのですが、次第にその回数が増え、最近は１日に何回も訴える日も
ある。
そんな折、テレビでジェネリック医薬品に関する番組を見た。
幻覚症状が増え始めたのはジェネリックに変更したあたりからであり、
時間的に重なっていることから、ジェネリック医薬品に変更したことが
影響しているのではないか」
------------------------------------------------------------
◆ジェネリックが原因しているのか？
------------------------------------------------------------
幻覚症状に悩まされる本人も、それにつきあう周囲にとっても、
さぞ気になっていることでしょう。
しかし、症状を引き起こす原因を考えたとき、薬が原因と考えるより、
病状の進行あるいは変化していると考えるのが自然ではないでしょうか。
（できればそうあってほしくない、という気持ちはわかりますが）
おおむね幻覚の増加とジェネリック服用開始との時間的な相関性が
考えられるとしても、ジェネリックのもつ作用を考えたとき、
そのような症状を誘発するとはたいへん考えにくいのです。
また高血圧治療剤や高コレステロール血症治療剤のジェネリックが
認知症治療薬の作用を減弱させる・・・、そんな作用を有しているとも
考えにくい（添加物等の違いでは説明がつかない）。
------------------------------------------------------------
原因が証明されなくても、少しでも不安なことは避けておきたいという
気持ちや、納得のいく治療を受けたいという気持ちは尊重しなければ
いけませんので、先発品に戻しました。
その後、どうなったかはもうしばらく様子を見なければいけませんが、
なんとなく以前より幻覚は減った気がする、とご家族は仰られます。
それを真っ向から否定したり、ジェネリックに固執させるつもりは
ありませんが、体調変化に対して、どうも「ジェネリック犯人説」に傾いて
しまうのは非科学的であり、風評被害に近い感じがします。
──────────────────────────────
◆みなさんはどう思われますか。
──────────────────────────────
みなさんも、ジェネリックにまつわるエピソードや、気になっている事例
について、お知らせください。
取り上げてほしい話題、感想等、些細なことでも構いません。
お送り先は、 tamsuke＠gmail.com です。
（＠は小文字の「@」に変えてお送りください）
お待ちしています！
それではまた次回！ (^^)/
============================================================
【みたキタ企画よりお知らせ】
みたキタ企画では、ジェネリックについてご相談をお受けしています。
●個人的な疑問がある、相談したいという要望（一般のかた）
●ある集まりで、話をして欲しいという要望（一般のかた）
●どうやってジェネリックを進めていくとよいか悩んでいる（薬剤師）
ご要望があれば相談に応じますので、ご遠慮なくお知らせください。
現状から一歩前進できるよう、そのお手伝いができればと思います。
━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━
☆☆☆ メールマガジン 【ジェネリック de リ・スタート！】
■発行 ： みたキタ企画
■発行人： suke
■ご感想やご質問等の宛先 --> tamsuke＠gmail.com
（＠は小文字の「@」に変えてお送りください）
------------------------------------------------------------
■発行システム：『まぐまぐ！』 http://www.mag2.com/
■購読希望（メールアドレス登録・変更）・配信停止はこちら
http://www.mag2.com/m/0000286496.html
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適切に使用されることを目的とするものです。
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一昨日、今年度２回目のジェネリック医薬品の薬価収載がありました。
一番の“目玉”は、アンプラーグ錠（田辺三菱製薬）のジェネリックが登場
したことでしょうか。
なんとそのメーカー数は２２社！ 新発売となっています。
先発品の薬価は比較的高く、そのうえ本剤の処方は１日に２～３錠服用
することが大半ですあり、処方日数も長期に及ぶことが多いので、
ジェネリックに変更すれば自己負担金は相当軽減されるものと思われます。
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☆ ２２社のジェネリックに違い（特徴）はあるのでしょうか？
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薬価は、どのメーカーのジェネリックを選んでも同じです。
「臨床での使用経験がない」ということも、２２社に共通します。
もちろん、主成分やその含有量はもちろん、
ジェネリックとして国の承認基準をクリアしているということも同じ・・・。
では、どれを使っても構わない・・・？
現時点では上記の観点だけで見る限り、どれも差がないと言わざるをえません。
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☆ では、どのメーカーのジェネリックを選んだらよいのでしょうか？
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ただし一部のメーカーの製剤において、先発品にはない特徴を有している
製剤がある可能性があります。
たとえば、先発品よりひと回り小型化されているとか、包装や表示に工夫が
施されているとか、使い勝手のうえで差別化をはかっているメーカーがある
かもしれません。
今後、薬局に行った際に、「アンプラーグのジェネリックが新発売！」との
説明を受けたら、
○何か違いがあるとしたらどのようなことがあるのか、
○先発品にはない特徴（改良点）には何があるのか、
○それは服用する側の立場で考えたとき、どのようなメリットといえるのか、
こんなことを聞いてみてはどうでしょうか。メリットがあるのなら、変更する
ことに納得ができるものと思われます。
患者さんにとってメリットのあるジェネリックを紹介してくれる薬局であると
うれしいし、頼もしいですね(^^)
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◆ジェネリックを使い始めてから幻覚症状が増えた？
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今回、寄せられたエピソードにこんなものがありました。
認知症を患っている８８才の女性のご家族より。
「春より、高血圧治療剤（カルシウム拮抗剤）と高コレステロール血症
治療剤（スタチン系薬剤）をジェネリックに変えました。
以前からときどき幻覚（虫が這っているのが見える）を訴えることが
あったのですが、次第にその回数が増え、最近は１日に何回も訴える日も
ある。
そんな折、テレビでジェネリック医薬品に関する番組を見た。
幻覚症状が増え始めたのはジェネリックに変更したあたりからであり、
時間的に重なっていることから、ジェネリック医薬品に変更したことが
影響しているのではないか」
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◆ジェネリックが原因しているのか？
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幻覚症状に悩まされる本人も、それにつきあう周囲にとっても、
さぞ気になっていることでしょう。
しかし、症状を引き起こす原因を考えたとき、薬が原因と考えるより、
病状の進行あるいは変化していると考えるのが自然ではないでしょうか。
（できればそうあってほしくない、という気持ちはわかりますが）
おおむね幻覚の増加とジェネリック服用開始との時間的な相関性が
考えられるとしても、ジェネリックのもつ作用を考えたとき、
そのような症状を誘発するとはたいへん考えにくいのです。
また高血圧治療剤や高コレステロール血症治療剤のジェネリックが
認知症治療薬の作用を減弱させる・・・、そんな作用を有しているとも
考えにくい（添加物等の違いでは説明がつかない）。
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原因が証明されなくても、少しでも不安なことは避けておきたいという
気持ちや、納得のいく治療を受けたいという気持ちは尊重しなければ
いけませんので、先発品に戻しました。
その後、どうなったかはもうしばらく様子を見なければいけませんが、
なんとなく以前より幻覚は減った気がする、とご家族は仰られます。
それを真っ向から否定したり、ジェネリックに固執させるつもりは
ありませんが、体調変化に対して、どうも「ジェネリック犯人説」に傾いて
しまうのは非科学的であり、風評被害に近い感じがします。
──────────────────────────────
◆みなさんはどう思われますか。
──────────────────────────────
みなさんも、ジェネリックにまつわるエピソードや、気になっている事例
について、お知らせください。
取り上げてほしい話題、感想等、些細なことでも構いません。
お送り先は、 tamsuke＠gmail.com です。
（＠は小文字の「@」に変えてお送りください）
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●個人的な疑問がある、相談したいという要望（一般のかた）
●ある集まりで、話をして欲しいという要望（一般のかた）
●どうやってジェネリックを進めていくとよいか悩んでいる（薬剤師）
ご要望があれば相談に応じますので、ご遠慮なくお知らせください。
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（＠は小文字の「@」に変えてお送りください）
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http://www.mag2.com/m/0000286496.html
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「なぜ人は言われたこともできないのか すごい上司 部下が自ら動き出す心理学」 松下信武ほか・著、プレジデント社、2006年2月2日
p.12 自分を信頼していない上司に対して、上司が期待する以上の仕事を部下がするとは到底思えない。
この場合、部下を信じることが上司の仕事の一つだという捉え方に変え、自分の力で何とかなる原因に帰属させることが望ましい。
p.22 人はたとえどんなに小さくとも、自分で支配できる世界を持つとき、やる気を出すものであり、その結果についての責任を取ることを潔しとする。
p.60 一人ひとりの人生のリスクを減らすため、個々の社員が「会社とは契約関係にある」という緊張感を持って実力を蓄え、何かあったときにはいつでも転職や独立ができるほどの気構えを持つ必要がある。
p.63 「自分で事業を営んでいるという気持ちになれば、その事業を何とか発展させようといろいろ工夫を凝らすでしょう。給料は、自分の事業に対する報酬だと考えれば、日々の仕事に新たなやりがいや喜びを感じつつ取り組むようになると思うのです」
p.73 人間が大きく成長する前に、挫折をしたり、手探り状態で苦しむ過程を経なければならないのである。そのような過程を心理学では、創造的退行と呼ぶ。
p.75 創造的退行は二律背反する課題を与えられたときに起きるものなのである。
p.78 ハングリーな極限状態に追い込んでも、成長するかしないかは個人差があるのではないだろうか。ハングリー精神そのものも、生まれついた環境から自然に身につくものであって、トレーニングで短期間に習得しようとすることに無理がある。
p.82 営業マンがいくら従来型のサービスをしても、製品の違いを超えることはできない。
今後は「プロデューサー型の営業マン」と「契約型の営業マン」に二極分化されていくだろう。プロデューサー型の営業マンだけをコア人材として処遇し、残りの販売スタッフは派遣の契約社員としてまかなうのである。
p.100 自分はだめな人間だと落ち込み始めたばかりの部下であれば、人間的成長のための乗り越える修羅場にさしかかっていると考えてよい。
p.105 親鸞は「自分を素直に悪人と認め、苦悩する人こそ阿弥陀仏によって救われる」と説いた。
p.108 多くの企業が自律的人材を求めているにもかかわらず、育ってこない原因の一つが、自律的な部下を求めているのは建前で、忠臣タイプを求めているのが経営幹部の本音であるというところにあるのかもしれない。
p.160 引き際が悪いと評判になっている人について、「彼はもしかしたら、プロとしての自覚がなく、アマチュア的な意識で仕事をしているのではないか」と、私たちは疑ってみる必要があるだろう。
p.171-2 倒産の危機が目前に迫りながら、危機意識がなく、企業の外に放り出されることをおそれてしがみついている人たちは、まさしくタイタニック症候群にかかった人たちである。
p.180-1 目標設定で重要なことは、数値化しやすい、しにくいに関係なく、まず課題（やるべきこと）を明確にすることである。そして、その課題を遂行した結果、どのように変化するか、これが達成基準としての目標となる。その課題や達成基準を数値で表すことができるなら、それを目標にすればよい。できない、あるいはそうすることで枝葉末節な目標になるなら、無理に数値化する必要はない。
また、営業など仮に数値が妥当な目標になりうる職種であっても、むしろその後の、「数値を達成するための方法を吟味すること」のほうが重要である。
p.185 ピーター・センゲはその著書『最強組織の法則』の中で「リーダーの戦略は単純である。自身が自己マスタリー（名人や達人の域に達するまで自己研鑽を積むこと）に真剣になればよい。そして、それこそが部下への力強い説得である」としているが、これが、キャリア開発に最も当てはまる考え方であろう。
p.197 この「プロセスを吟味し評価する」というところに、売れない時代の売れる営業担当の育て方のヒントが潜んでいると感じている。
よく「名選手必ずしも名監督にあらず」とか、名選手にありがちな失敗原因として「自分の成功体験にこだわりすぎているから」という定説を耳にするが、実は成功体験は伝授してこそ意味があるものである。ただし、その方法には工夫の余地があるし、できるマネジャーは実はこの「成功体験の伝え方」に最も気を使っているのである。
p.199 「チェスをする人は、名人が行なった試合をたどることによって名人の精神に入り込み、名人が心に秘めていたものを発見しようとする・・・・・」
p.202-3 「失敗からも何かを学ばなければ」という意識のない人間の「意図のないがんばり」だけでは、種まきやプロセス評価としては認められないことをはっきりと示さなければならない。そうすることで逆に「転んでもただでは起きないぞ」という意識を持つ部下も増え、その結果として組織のナレッジも増殖していく。人はやはり「評価」によって動くのである。
p.207 「マネジャーは決して饒舌である必要はない。しかし、他者の納得を得るためには力強くかつ根気強く話すことが不可欠で、その意味で雄弁ではあらなければならない」
p.12 自分を信頼していない上司に対して、上司が期待する以上の仕事を部下がするとは到底思えない。
この場合、部下を信じることが上司の仕事の一つだという捉え方に変え、自分の力で何とかなる原因に帰属させることが望ましい。
p.22 人はたとえどんなに小さくとも、自分で支配できる世界を持つとき、やる気を出すものであり、その結果についての責任を取ることを潔しとする。
p.60 一人ひとりの人生のリスクを減らすため、個々の社員が「会社とは契約関係にある」という緊張感を持って実力を蓄え、何かあったときにはいつでも転職や独立ができるほどの気構えを持つ必要がある。
p.63 「自分で事業を営んでいるという気持ちになれば、その事業を何とか発展させようといろいろ工夫を凝らすでしょう。給料は、自分の事業に対する報酬だと考えれば、日々の仕事に新たなやりがいや喜びを感じつつ取り組むようになると思うのです」
p.73 人間が大きく成長する前に、挫折をしたり、手探り状態で苦しむ過程を経なければならないのである。そのような過程を心理学では、創造的退行と呼ぶ。
p.75 創造的退行は二律背反する課題を与えられたときに起きるものなのである。
p.78 ハングリーな極限状態に追い込んでも、成長するかしないかは個人差があるのではないだろうか。ハングリー精神そのものも、生まれついた環境から自然に身につくものであって、トレーニングで短期間に習得しようとすることに無理がある。
p.82 営業マンがいくら従来型のサービスをしても、製品の違いを超えることはできない。
今後は「プロデューサー型の営業マン」と「契約型の営業マン」に二極分化されていくだろう。プロデューサー型の営業マンだけをコア人材として処遇し、残りの販売スタッフは派遣の契約社員としてまかなうのである。
p.100 自分はだめな人間だと落ち込み始めたばかりの部下であれば、人間的成長のための乗り越える修羅場にさしかかっていると考えてよい。
p.105 親鸞は「自分を素直に悪人と認め、苦悩する人こそ阿弥陀仏によって救われる」と説いた。
p.108 多くの企業が自律的人材を求めているにもかかわらず、育ってこない原因の一つが、自律的な部下を求めているのは建前で、忠臣タイプを求めているのが経営幹部の本音であるというところにあるのかもしれない。
p.160 引き際が悪いと評判になっている人について、「彼はもしかしたら、プロとしての自覚がなく、アマチュア的な意識で仕事をしているのではないか」と、私たちは疑ってみる必要があるだろう。
p.171-2 倒産の危機が目前に迫りながら、危機意識がなく、企業の外に放り出されることをおそれてしがみついている人たちは、まさしくタイタニック症候群にかかった人たちである。
p.180-1 目標設定で重要なことは、数値化しやすい、しにくいに関係なく、まず課題（やるべきこと）を明確にすることである。そして、その課題を遂行した結果、どのように変化するか、これが達成基準としての目標となる。その課題や達成基準を数値で表すことができるなら、それを目標にすればよい。できない、あるいはそうすることで枝葉末節な目標になるなら、無理に数値化する必要はない。
また、営業など仮に数値が妥当な目標になりうる職種であっても、むしろその後の、「数値を達成するための方法を吟味すること」のほうが重要である。
p.185 ピーター・センゲはその著書『最強組織の法則』の中で「リーダーの戦略は単純である。自身が自己マスタリー（名人や達人の域に達するまで自己研鑽を積むこと）に真剣になればよい。そして、それこそが部下への力強い説得である」としているが、これが、キャリア開発に最も当てはまる考え方であろう。
p.197 この「プロセスを吟味し評価する」というところに、売れない時代の売れる営業担当の育て方のヒントが潜んでいると感じている。
よく「名選手必ずしも名監督にあらず」とか、名選手にありがちな失敗原因として「自分の成功体験にこだわりすぎているから」という定説を耳にするが、実は成功体験は伝授してこそ意味があるものである。ただし、その方法には工夫の余地があるし、できるマネジャーは実はこの「成功体験の伝え方」に最も気を使っているのである。
p.199 「チェスをする人は、名人が行なった試合をたどることによって名人の精神に入り込み、名人が心に秘めていたものを発見しようとする・・・・・」
p.202-3 「失敗からも何かを学ばなければ」という意識のない人間の「意図のないがんばり」だけでは、種まきやプロセス評価としては認められないことをはっきりと示さなければならない。そうすることで逆に「転んでもただでは起きないぞ」という意識を持つ部下も増え、その結果として組織のナレッジも増殖していく。人はやはり「評価」によって動くのである。
p.207 「マネジャーは決して饒舌である必要はない。しかし、他者の納得を得るためには力強くかつ根気強く話すことが不可欠で、その意味で雄弁ではあらなければならない」
