【ジェネリック】 ジェネリックを信頼してみてはどうだろうか

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┃　★　ジェネリック de リ・スタート！
┃　　－治療レベルを下げずに、支払いはリーズナブルに－
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┃　　　　　　　2009.11.15　Sun.　　　通巻３５号
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　みたキタ企画、薬剤師のsukeです。

　このメールマガジンは、ジェネリック医薬品（後発医薬品）が
適切に使用されることを目的とするものです。

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☆　平成２１年度２回目のジェネリック医薬品の薬価収載がありました！
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　一昨日、今年度２回目のジェネリック医薬品の薬価収載がありました。
一番の“目玉”は、アンプラーグ錠（田辺三菱製薬）のジェネリックが登場
したことでしょうか。

　なんとそのメーカー数は２２社！　新発売となっています。

　先発品の薬価は比較的高く、そのうえ本剤の処方は１日に２～３錠服用
することが大半ですあり、処方日数も長期に及ぶことが多いので、
ジェネリックに変更すれば自己負担金は相当軽減されるものと思われます。
　
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☆　２２社のジェネリックに違い（特徴）はあるのでしょうか？
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　薬価は、どのメーカーのジェネリックを選んでも同じです。
　「臨床での使用経験がない」ということも、２２社に共通します。
　もちろん、主成分やその含有量はもちろん、
ジェネリックとして国の承認基準をクリアしているということも同じ・・・。

　では、どれを使っても構わない・・・？
　
　現時点では上記の観点だけで見る限り、どれも差がないと言わざるをえません。

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☆　では、どのメーカーのジェネリックを選んだらよいのでしょうか？
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　ただし一部のメーカーの製剤において、先発品にはない特徴を有している
製剤がある可能性があります。
　たとえば、先発品よりひと回り小型化されているとか、包装や表示に工夫が
施されているとか、使い勝手のうえで差別化をはかっているメーカーがある
かもしれません。
　
　今後、薬局に行った際に、「アンプラーグのジェネリックが新発売！」との
説明を受けたら、
　
○何か違いがあるとしたらどのようなことがあるのか、
○先発品にはない特徴（改良点）には何があるのか、
○それは服用する側の立場で考えたとき、どのようなメリットといえるのか、

　こんなことを聞いてみてはどうでしょうか。メリットがあるのなら、変更する
ことに納得ができるものと思われます。

　患者さんにとってメリットのあるジェネリックを紹介してくれる薬局であると
うれしいし、頼もしいですね(^^)
　
　
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◆ジェネリックを使い始めてから幻覚症状が増えた？
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　今回、寄せられたエピソードにこんなものがありました。

　認知症を患っている８８才の女性のご家族より。

「春より、高血圧治療剤（カルシウム拮抗剤）と高コレステロール血症
治療剤（スタチン系薬剤）をジェネリックに変えました。

　以前からときどき幻覚（虫が這っているのが見える）を訴えることが
あったのですが、次第にその回数が増え、最近は１日に何回も訴える日も
ある。

　そんな折、テレビでジェネリック医薬品に関する番組を見た。
　幻覚症状が増え始めたのはジェネリックに変更したあたりからであり、
時間的に重なっていることから、ジェネリック医薬品に変更したことが
影響しているのではないか」

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◆ジェネリックが原因しているのか？
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　幻覚症状に悩まされる本人も、それにつきあう周囲にとっても、
さぞ気になっていることでしょう。

　しかし、症状を引き起こす原因を考えたとき、薬が原因と考えるより、
病状の進行あるいは変化していると考えるのが自然ではないでしょうか。
（できればそうあってほしくない、という気持ちはわかりますが）

　おおむね幻覚の増加とジェネリック服用開始との時間的な相関性が
考えられるとしても、ジェネリックのもつ作用を考えたとき、
そのような症状を誘発するとはたいへん考えにくいのです。

　また高血圧治療剤や高コレステロール血症治療剤のジェネリックが
認知症治療薬の作用を減弱させる・・・、そんな作用を有しているとも
考えにくい（添加物等の違いでは説明がつかない）。

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　原因が証明されなくても、少しでも不安なことは避けておきたいという
気持ちや、納得のいく治療を受けたいという気持ちは尊重しなければ
いけませんので、先発品に戻しました。
　
　その後、どうなったかはもうしばらく様子を見なければいけませんが、
なんとなく以前より幻覚は減った気がする、とご家族は仰られます。

　それを真っ向から否定したり、ジェネリックに固執させるつもりは
ありませんが、体調変化に対して、どうも「ジェネリック犯人説」に傾いて
しまうのは非科学的であり、風評被害に近い感じがします。

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◆みなさんはどう思われますか。
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　みなさんも、ジェネリックにまつわるエピソードや、気になっている事例
について、お知らせください。

　取り上げてほしい話題、感想等、些細なことでも構いません。

　お送り先は、　tamsuke＠gmail.com　です。
（＠は小文字の「@」に変えてお送りください）

　お待ちしています！
　それではまた次回！　(^^)/

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【みたキタ企画よりお知らせ】

　みたキタ企画では、ジェネリックについてご相談をお受けしています。

●個人的な疑問がある、相談したいという要望（一般のかた）
●ある集まりで、話をして欲しいという要望（一般のかた）
●どうやってジェネリックを進めていくとよいか悩んでいる（薬剤師）

　ご要望があれば相談に応じますので、ご遠慮なくお知らせください。　
　現状から一歩前進できるよう、そのお手伝いができればと思います。

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すごい上司

「なぜ人は言われたこともできないのか　すごい上司　部下が自ら動き出す心理学」　松下信武ほか・著、プレジデント社、2006年2月2日

p.12　自分を信頼していない上司に対して、上司が期待する以上の仕事を部下がするとは到底思えない。
　この場合、部下を信じることが上司の仕事の一つだという捉え方に変え、自分の力で何とかなる原因に帰属させることが望ましい。

p.22　人はたとえどんなに小さくとも、自分で支配できる世界を持つとき、やる気を出すものであり、その結果についての責任を取ることを潔しとする。

p.60　一人ひとりの人生のリスクを減らすため、個々の社員が「会社とは契約関係にある」という緊張感を持って実力を蓄え、何かあったときにはいつでも転職や独立ができるほどの気構えを持つ必要がある。

p.63　「自分で事業を営んでいるという気持ちになれば、その事業を何とか発展させようといろいろ工夫を凝らすでしょう。給料は、自分の事業に対する報酬だと考えれば、日々の仕事に新たなやりがいや喜びを感じつつ取り組むようになると思うのです」

p.73　人間が大きく成長する前に、挫折をしたり、手探り状態で苦しむ過程を経なければならないのである。そのような過程を心理学では、創造的退行と呼ぶ。

p.75　創造的退行は二律背反する課題を与えられたときに起きるものなのである。

p.78　ハングリーな極限状態に追い込んでも、成長するかしないかは個人差があるのではないだろうか。ハングリー精神そのものも、生まれついた環境から自然に身につくものであって、トレーニングで短期間に習得しようとすることに無理がある。

p.82　営業マンがいくら従来型のサービスをしても、製品の違いを超えることはできない。
　今後は「プロデューサー型の営業マン」と「契約型の営業マン」に二極分化されていくだろう。プロデューサー型の営業マンだけをコア人材として処遇し、残りの販売スタッフは派遣の契約社員としてまかなうのである。

p.100　自分はだめな人間だと落ち込み始めたばかりの部下であれば、人間的成長のための乗り越える修羅場にさしかかっていると考えてよい。

p.105　親鸞は「自分を素直に悪人と認め、苦悩する人こそ阿弥陀仏によって救われる」と説いた。

p.108　多くの企業が自律的人材を求めているにもかかわらず、育ってこない原因の一つが、自律的な部下を求めているのは建前で、忠臣タイプを求めているのが経営幹部の本音であるというところにあるのかもしれない。

p.160　引き際が悪いと評判になっている人について、「彼はもしかしたら、プロとしての自覚がなく、アマチュア的な意識で仕事をしているのではないか」と、私たちは疑ってみる必要があるだろう。

p.171-2　倒産の危機が目前に迫りながら、危機意識がなく、企業の外に放り出されることをおそれてしがみついている人たちは、まさしくタイタニック症候群にかかった人たちである。

p.180-1　目標設定で重要なことは、数値化しやすい、しにくいに関係なく、まず課題（やるべきこと）を明確にすることである。そして、その課題を遂行した結果、どのように変化するか、これが達成基準としての目標となる。その課題や達成基準を数値で表すことができるなら、それを目標にすればよい。できない、あるいはそうすることで枝葉末節な目標になるなら、無理に数値化する必要はない。
　また、営業など仮に数値が妥当な目標になりうる職種であっても、むしろその後の、「数値を達成するための方法を吟味すること」のほうが重要である。

p.185　ピーター・センゲはその著書『最強組織の法則』の中で「リーダーの戦略は単純である。自身が自己マスタリー（名人や達人の域に達するまで自己研鑽を積むこと）に真剣になればよい。そして、それこそが部下への力強い説得である」としているが、これが、キャリア開発に最も当てはまる考え方であろう。

p.197　この「プロセスを吟味し評価する」というところに、売れない時代の売れる営業担当の育て方のヒントが潜んでいると感じている。
　よく「名選手必ずしも名監督にあらず」とか、名選手にありがちな失敗原因として「自分の成功体験にこだわりすぎているから」という定説を耳にするが、実は成功体験は伝授してこそ意味があるものである。ただし、その方法には工夫の余地があるし、できるマネジャーは実はこの「成功体験の伝え方」に最も気を使っているのである。

p.199　「チェスをする人は、名人が行なった試合をたどることによって名人の精神に入り込み、名人が心に秘めていたものを発見しようとする・・・・・」

p.202-3　「失敗からも何かを学ばなければ」という意識のない人間の「意図のないがんばり」だけでは、種まきやプロセス評価としては認められないことをはっきりと示さなければならない。そうすることで逆に「転んでもただでは起きないぞ」という意識を持つ部下も増え、その結果として組織のナレッジも増殖していく。人はやはり「評価」によって動くのである。

p.207　「マネジャーは決して饒舌である必要はない。しかし、他者の納得を得るためには力強くかつ根気強く話すことが不可欠で、その意味で雄弁ではあらなければならない」