眼の誕生

動物にとって、まわりの環境を認識する手段はたくさんあります。触覚や音、においなどから超音波にいたるまで。もちろん、光がもっとも有効な手段の一つでしょう。

それぞれの手段がそれぞれの方法で役に立っていると思われます。

企業も、周囲の環境を知る方法をいくつももっています。その中で、もっとも新しいものがインターネットです。

インターネットにより、企業活動の環境の見え方が一変しました。
新しい企業を訪問する場合でも、まず、インターネットで企業情報を調べる。行き方をしらべ、どの交通機関をつかうか、何時発のどの電車でどの駅で乗り継ぐかをきめる。経営陣のブログや過去の書き物も事前に読んでおく。
さまざまな統計や調査報告もすぐに手に入る。

まるで、触覚や音やにおいしかなかったときに、突然周囲に光があたり、すべての景色が克明に見えるようになったようなものです。

爆発的な進化がおきた５億４３００万円前のカンブリア紀、眼が誕生していました。

まるで眼の誕生のような環境センサー「インターネット」が登場したいま、企業はどのように爆発的に進化するのだろうか。

生きのびるために

「生命の法則ーーあらゆる場所で生きのびるために

基本原則
　１、誰もが己のために生きつづけよ！
　　１の１　食べられないこと
　　１の２　食べよ
　２、己が種族のために
　　２の１　殖えよ
　　２の２　ニッチ（生態的地位）を見つけて防衛すべし
　　２の３　環境変化に対応すべし
生活様式
　１、捕食者
　２、被食者
戦術
　１、誇示
　２、隠蔽/錯覚
　３、真の強さ/能力」

（「眼の誕生」２８９－２９０頁）

企業も同じだなと感じながら読みました。

成功するビジネス分野

だいぶ前に、戦後有数のエクセレントカンパニーを共同で創業された方と、新事業についてお話する機会があった。

どんな分野で新事業をやれば成功すると思うか、その方の考えをうかがった。

「それは簡単だよ。君。もうからないことをやればいいんだ。」ということをべらんめぇ口調で明快に言い切られた。

それは、わたしの考えとも一致する。あるいは、新しい事業を起こすときの重要なポイントの一つかもしれない。

「もうかること」、つまり、他の人たちが「もうかると考えていること」には、ビジネスチャンスはほとんどない。みんな、「もうかるとおもわれること」に群がる。

「もうからない」分野で大きな工夫をするなら、ビッグチャンスがある。

カンガルーのビジネスモデル

オーストラリアに、４０種類ほどのカンガルーが生息しているという話を聞いたことがあります。

その約４０種類のカンガルーが、気候や地形の状況におうじて、棲み分けしているという。

なかには、食べ物や水も豊かで、カンガルーにとってもっとも環境がよいところを占拠している種類もあれば、荒地で、最悪の環境に追いやられている種類もある。

ところで、圧倒的に生息数が多いのは、最悪の環境の荒地に棲む種類だそうです。荒地が最大の広さでもあるのでしょう。

わが社は、なんとなく、この広大な荒地に棲むカンガルーをめざしたい気がする。

植物のビジネスモデル

植物や動物の存在の仕方に、ビジネスモデルのヒントを感じることもあります。

植物の進化で、革命的な変化が、ある時期におきたというのを読んだことがあります。

それは、他者との共存です。

それまでは、植物は、花粉や胞子を風に乗せて運んでいたらしい。スギ花粉が、大気全部にただようようなものでしょう。しかし、それでは、次世代の繁殖につながる機会がすくない。したがって、個体の寿命が長くならざるをえない。数千年の巨木が立ち並ぶということになります。長い年月をへて、世代交代してゆきます。

しかし、あるとき、革命がおきました。そうだ、昆虫の力を借りよう！！！！

昆虫と植物の共存がはじまった。花粉は、昆虫の協力で容易に運ばれるようになりました。その結果、繁殖の機会が劇的にふえました。それなら、１年草でも大丈夫です。短期間の世代交代によって、進化のチャンスがいっきに拡大しました。種類もふえて、多様な植物が繁栄します。

昆虫もふえました。植物と昆虫の共存です。

一方、この植物の革命が巨木の時代をおわらせ、恐竜の絶滅を引き起こしたという説もあるようです。

なにか、ヒントにならないか、考えています。

アイディアでなく発想

アイディアでなく、発想の違いが必要なのです。

重要なのは、アイディアでなく、ちがう発想です。

より本質をとらえた発想。

根本をとらえた発想。それは、根本的という意味でラディカルな発想。

まったく白紙から出発するベンチャー企業のほうが、自由で本質的な発想ができます。

eラーニング勉強会

きょうの夜、eラーニング・ベンチャー・ビジネス研究会があります。発足して、１年半くらいになるでしょうか。

メーリングリストに登録されている参加者は６０名ほどになり、勉強会には、毎回２０名ほどの出席があります。

研究会のあとの懇談会が楽しみという声もでて、いつももりあがります。

今回は、イーストの下川さんの　Web2.0　についての講演もあり、楽しみです。

eラーニング専業の会社

日本の場合、eラーニング業界で、ベンチャー企業がきわめて少ないことが目立ちます。産業界全体で、まだまだベンチャーが少ないことの反映かもしれません。

ところで、eラーニング業界では、ベンチャー的な企業でも、eラーニングだけしかビジネスをおこなっていないという背水的な専業企業があまりないようです。eラーニングも手がけてみたという企業も多数みうけられます。その結果、おそらく、１，６００社ほどeラーニングビジネスにかかわりがある企業が存在すると推定されます。

ネットラーニングのように、eラーニング・ビジネスしかおこなっていないベンチャー企業は、いまのところめずらしい存在でしょう。

しかし、もしこれから参入するなら、専業のベンチャー企業にチャンスがあると思います。真っ白なキャンバスにビジネスデザインをおこなうのですから、なににもわずらわされずに、eラーニングの最大のよさを引き出すビジネスをスタートさせることができます。しかも、大きな資金の調達力は、ベンチャー企業にこそあるといえるでしょう。

ビジネスの成功は、どれだけのエネルギーをかけて考え続けているかにかかっているといえますが、専業ベンチャーは、まさに、それだけを考え続けています。

eラーニングベンチャービジネス研究会

先週金曜日は、eラーニングベンチャービジネス研究会に参加しました。発足して１年半になりますが、毎回、新しい参加者があり、活気に満ちています。

現在、メーリングリストに登録されているのは５０名ほどです。

毎回、２社が事業内容の自己紹介をおこないます。いまのところ、まだ一巡していません。

懇親会も、全員の楽しみのひとつです。みんな、時間がたつのをわすれて、夢中で議論をしています。

参加ご希望のかたは、ぜひ、メールをください。

ベンチャー企業の人事制度

年功序列や成果主義を考えるうちに、ベンチャー企業の人事の仕組みはどのような特徴があるのか考え始めました。

年功序列は、経済全体が成長をつづけ、個々の企業も成長と拡大をつづけるなかでのみ可能な人事制度です。あるいは、そのような成長企業では、もっともうまく機能する人事評価制度でもあるかもしれません。

企業の規模拡大が一般的ではなくなったとき、年功序列制度は基盤をうしない、成果主義に移行しました。

しかし、急成長するベンチャー企業では、なんと、年功序列が基盤をもち、もしかすると、かなり有効な人事評価制度なのかもしれないというわけです。

そこまで考えたとき、ある人が言っていました。ベンチャー企業では、入社順という年功序列があると。なるほど、入社序列。いわれて気がつきました。

ベンチャーは、創業の初期に入社した人ほど、困難を共有しています。したがって、そのような人々を大切にする。その気持ちをしっかり形にすることが可能なのは、成長し続けるからでしょう。

わが社は、まだ、少人数の会社です。現在の社員は、すべて将来の中枢幹部にならなければならないと思います。