【ジェネリック】 少し慣れてきたのではないでしょうか

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┃　　　　　　　2010.8.8　　Sun.　　 通巻６４号
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　みたキタ企画、薬剤師のsukeです。

　このメールマガジンは、ジェネリック医薬品（後発医薬品）が適切に使用
されることを目的として、話題を提供しています。

◆ジェネリックの使用をためらっている一般のかた
◆ジェネリックの適切な使用促進に悩んでいる薬剤師
◆ジェネリックについて興味や関心のあるあなた

　といった皆さんにお読みいただきたいと思います。

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☆　ジェネリックを使い始めて、もうどのくらい経過したでしょうか。
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　残暑お見舞い申し上げます。

　猛暑日続きの地域もあるようですが、いかがお過ごしでしょうか。
　熱中症にはくれぐれもご注意ください。予防薬はなく、生活上の注意が
何よりですから。
　
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　ひと頃に比べて、ジェネリックについてこれといって大きな話題もないと
いうか、落ち着きを見せているような気もするのですが、
みなさんはどのように思われますでしょうか。
　
　当初はいろいろ心配されたかたもおられると思いますが、
時間の経過とともに、別段の心配もないことが理解され、
徐々に浸透してきたように思われます。

　最近は、変更後に気になることがなかったかをお訊ねしても、
なーんにもないと仰るかたが大半です（すべてと言ってもいいくらい）。
　少しずつ使用してきたことで、使用する薬剤の範囲を広げても、
別段の違和感がないことを“体感”してきたのかもしれません。
　
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　薬局側でも、ジェネリックの調剤が定着しかかっているようです。
　その一方で、「処方せんの記載に基づいて調剤する」という長年の習慣
が抜けきらない様子も見受けられます。

　というのは、処方せんを見て、まず薬の名前を見にいってしまうのです。
　
　ジェネリックへの変更調剤が可能かどうか、変更する場合に、これまで
何を使用してきたか・・・。
　これらは些細なことなのですが、これらを確認し忘れたまま、
調剤を進めてしまうケースがときどき見受けられます。
　
　その結果、ジェネリックへ変更すべきところ先発品をお渡ししていたとか、
ジェネリックへ変更不可となっているのにジェネリックをお渡ししていたと
いった事例が、散見されます。
　
　患者さんは見慣れない薬剤をもらったことで、混乱や不安を感じています。

　薬局側には、“同じ成分なのだから、体調への影響はさほど心配ないだろう”
という思いがあるかもしれません。しかし、それは一方的な思い込みです。

　その思いが、つい、患者さんには、“訴えに対して軽く対応している”、
“あまり反省しているようには見えない”といった好ましくない印象を与えて
しまっているようです。

　気持ちはわからないでもないのですが、患者さんの立場に立って考えれば
すぐわかることでしょう。

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　皆さんもその後、ジェネリックについて、何か気になることはございません
でしょうか。
　何でも構いませんので、感じることや思うことがあればエピソードを添えて、
是非お知らせください。

　取り上げてほしい話題、感想等、些細なことでも構いません。

　お送り先は、　tamsuke＠gmail.com　です。
（＠は小文字の「@」に変えてお送りください）

　お待ちしています！　それではまた次回！　(^^)/

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●個人的な疑問がある、相談したいという要望（一般のかた）
●ある集まりで、話をして欲しいという要望（一般のかた）
●どうやってジェネリックを進めていくとよいか悩んでいる（薬剤師）

　ご要望があれば相談に応じますので、ご遠慮なくお知らせください。　
　現状から一歩前進できるよう、そのお手伝いができればと思います。

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ＣＳＲで経営力を高める

「ＣＳＲで経営力を高める」水尾順一・著、東洋経済新報社、2005年8月11日

元気な社員がいる会社のつくり方

「元気な社員がいる会社のつくり方　「日本でいちばん大切にしたい会社」から学んだ経営理念」　小林秀司・著、アチーブメント出版、2010年6月30日

p.5　企業経営の分野において、これからは資本の力ではなく、人を大切にする理念の力が優っている会社が人々に愛され、選ばれて、輝いてくるようになる。

p.8　「大切にしたい会社」になるために最も必要なことは何でしょうか。それは評価などの「制度」や高い賃金などの「労働条件」といった、人事コンサルタンティング会社が取り上げがちなテーマとは異なります。
　そういった経営人事のハード面の整備の前にしておかなければならない大切なことがあります。それは「相互信頼」の確保です。会社は社員を信頼し、社員もまた会社を信頼するという関係性の構築です。信頼感があるからこそ、会社は社員に仕事を任せることが出来、社員は安心して仕事が出来ます。その結果、お客様が喜ぶ質の高い仕事が生まれてきます。そして、会社に利益が生まれるという善の循環が起きるのです。

p.13　企業経営は、業績を高めるとか、成長発展するとか、一番になるとか、あるいは、ライバル企業を打ち負かす・・・・・といった活動ではないのです。こうしたことは、すべて結果現象に過ぎないのです。企業経営の目的は、会社にかかわりのある皆が幸福になる、喜びも悲しみも、苦しみも、ともに分かち合う活動をすることなのです。

p.29-30　一方で、「大切にしたい会社」は、「世のため人のために役に立つ存在になるために、具体的にどのようなことで貢献するのか」という経営理念を明確に意識して、その実現にとてもこだわりを持ちます。人のためですから、まず「社員がいかにやりがいを感じられるかということ」を目指し、「社員のモチベーションを極大化させること」が目標になります。そして、やる気に満ちた社員が顧客に対して満足感あふれる仕事を提供することで、世のため、すなわち平和な社会づくりに貢献し、その結果、享受するものが利益であるという経営を実践しています。そのプロセスを経て会社が掲げる経営理念が具現化されていきます。これが「理念経営」です。

p.31　「大切にしたい会社」のいての経営人事マネジメント上の重要なテーマは、管理よりも目の前のお客様に感動を与える仕事がしやすいように、社員に対してどういった権限付与をしていくかということになってきます。

p.36　自分自身の人生理念を描けている優秀な人材は、「人本主義の理念経営」をしている企業を選んで就職していきます。優秀な人材というのは、自己成長と世の中への貢献を志すものだからです。

p.36　消費者はホスピタリティや親和性のある会社を好み、選ぶものだからです。

p.44　「人本主義の理念経営」を目指そうとするときに考えておかなければならないことがあります。それは、掲げている理念の追求によって、お客様に対し、本質的な価値の提供を実現できるかどうか、ということです。

p.45　「有効供給」とは、坂本教授が提唱している新しい概念です。公共事業などの「有効需要」に頼る経営と対極の発想です。ニーズに応えるにとどまらず、新たなニーズを喚起するような商品やサービスを世に問うことが、規模の経済を追及出来ない中小企業において生命線になると指摘されているのです。「有効供給」とは、“わざわざ客”をつくりだすような感動サービスや、そこにしかないオリジナリティのある商品を持っていることだと思います。
　「有効供給」を実現するために必要なこと、それは自社の商品やサービスを提供することで、世のため人のために役立ちたいという強い“思い”ではないでしょうか。その思いを経営理念の土台として礎にしたとき、会社は間違いなく大切な会社へと一歩前進することになります。

p.50　経営理念は一度策定したら変える必要がないくらい、根源的な表現にすることがポイントでしょう。

p.63　部下の報連相と上司のジャガイモ（指示・やる気・学習・意思決定・目的）

p.85　「理念経営」において最も重要になることは、「考える人材をいかに育てていくか」ということになります。「有効供給」を実現しつづけるためのスペシャリティ、プロフェッショナル、オリジナリティを備えた「考える」人材をいかに育てていくかという命題です。

p.91　「自分に仕事が任せられている、信頼されている」という実感は、社員や従業員のやる気を引き出します。ここでのポイントは、権限委譲ではなく、権限を付与していくと考えることです。上長に権限がなくなる訳ではありませんから、上長自身の対面も保てますし、人間関係を良好に維持することも出来ます。

p.92　「お客様が喜ぶと思うことであれば、ときとして報連相なしに実行して構わない」という文化をつくっています。
　ですから、スタッフの常識を信じて、ＣＳ向上に直結することはどんどん自分の判断でやっていいとしているといいます。これが実践できるためには、信頼が不可欠であるということはいうまでもありません。

p.110　「理念経営」を全う出来る企業には、ツイッターは最強で最高なビジネス成功ツールになりそうです。「理念経営」を出来ない企業では、とても怖くてツイッターを社員にさせることは出来ません。

p.114　「人の行動は外部の人や環境によってコントロールされるものではなく、自らの選択の結果、起きるもの」

p.117-8　本来は自分がどういう行動を選択するかで形づくられていき、自分自身の手でつくり上げていくことができるものです。昨日よりも今日、今日よりも明日よくなっていけるよう自己を成長させていくことにこだわりつづけていきましょう。

p.120　人事制度に社員を従わせるのえでゃなく、社員に人事制度を合わせる

p.122　「理念経営」を実践している企業では、営業にノルマを課すことを止めはじめています。押し売りをしても結果は出ますが、本当にお客様満足を反映させている結果ではないことに多くの企業が気づきはじめたからです。評価に数値を使う場合には、お客様満足を反映しているかどうか判断出来る項目を挙げていく必要があるでしょう。例えば「ＣＳ（顧客満足）度」「リピート率」「紹介率」「感謝の手紙の数」「ブログやツイッターなどで取り上げられた件数」「改善提案の数と採用件数」「仕事で実現させた感動ストーリーのレポート提出の有無」などが考えられます。

p.123　目標管理制度などを導入していく場合には、以下の点に留意します。
１　経営理念の何を実現させるための目標であるか、会社と社員が目標を共有していること。そしてその重要度、難易度についても双方納得して共通認識が図られていること。
２　お客様満足を高めるための貢献目標が必ず設定されていること。複数目標を設定する場合には、過半数はお客様満足の向上に絡んだものであること。
３　自己啓発目標を設定すること。経営理念の実現のために、自身が成長させなければならない専門性や身につけておくべきプロフェッショナリビリティ、あるいはオリジナリティ開発といったように、将来の「有効供給」の源泉になることが期待出来る目標にリンクさせておくこと。

p.124　考課制度を実践する場合には、利他の発揮度にウェイトをおくこと。
　仕事を通じた貢献度を測定するための考課制度を設定する場合には、相手へのやさしさ、思いやりの発揮度を評定する項目を設定して、相当程度（５割近く）のウェイト配分を施すことにしましょう。

p.145　「人を育てること。これこそ経営の本質であり、経営そのものとさえ言える」

p.146　労使ではなく同志という関係性を構築していくという視点で、職場の人間関係の絆を強固なものにしていくことが求められます。部下の成功が自分の成功となると信じる上司、上司を喜ばせることが出来る部下、社員が幸せになることが会社の発展成長になると信じてやまない経営者の存在が必要不可欠となります。

p.148　「自分の意見が仕事に反映された」という実感を持つと、社員のモチベーションは確実に上がります。

p.154-5　利益最優先で考えるあまり、多くの企業が大切なものを失ってしまっているのではないでしょうか。利益を出すのは当然ですが、問題は「どうやって利益を出したのか」ということにほかなりません。利益を出したいがために、“奪う”行為が、あたかも正常のように多くの企業で日々行われています。しかし、「人本主義の理念経営」を実践している企業では、奪うことではなく“与える”ことで利益を得ているということに気づかされます。

p.165　お客様からの感謝、笑顔に触れることが多ければ多いほど、社員としてのやりがい、モチベーションは高まってきます。
　よって「ＣＳ度」「リピート率」「紹介率」「感謝の手紙の数」などが社員の幸せ度の指標となってきそうです。

p.190　「大切にしたい会社」の経営人事においては、家庭満足・社員満足・顧客満足の「三方よし」をバランスよく実現していくことが大切であると考えます。

どん底はツキの始まり

「どん底はツキの始まり　逆境をチャンスに変える成功脳メソッド」　西田文郎・著、角川書店、2010年9月10日

p.29　自分を思ってくれている周囲の人達を喜ばせたいと思ったからこそ、モチベーションがあがって這い上がってこられたのです。

p.36-7　ところが、世の中には「これはビッグチャンスだ！」と本気で思う、一般常識の枠を超えた、非常識とも、アホとも言えるような人間が存在します。そして、そのような人達が、成功者になっているのです。彼らは、プラス発想というより、肯定的な錯覚をしているにすぎません。
　つまり、成功者というのは、９９％の人が常識で考えて無理だと思ったことを「オレはできる！」と思ってしまった非常識な、変な人なのです。

p.78-9　「どうしてもやり遂げよう」と思うから悩むのですが、このときの悩みを「積極的闘争本能の悩み」といいます。この積極的闘争本能型の悩みは、必ず能力を向上させます。
　もし、どうしても積極的闘争本能型にはなれないという人がいたら、それは、まだまだ落ち込み方が足りないからです。

p.81-2　たとえば、子供がはじめてプールで泳ごうとしたとき、うまく泳げずに水を大量に飲んでしまうというケースがあります。
　ここで、「もう、プール怖い」ちその子が涙ながらに訴えて、親や周囲が、「怖かったね、もうやめていいよ」と、回避させてしまうと、その子供は一生水が怖いままになってしまいます。
　大変な目にはあったけれども、上手にコーチングしてあげて、「水の中はきれいだよ。泳げると楽しいよ。もう一回がんばろうよ」と、不快を快にしてあげてから再チャレンジさせると、水に対しての恐怖心はなくなります。

p.84　じつは、人にできないような苦しい仕事を「本気」でやると、脳は大喜びをするのです。がむしゃらになると脳にはストレスがかかるのですが、それが大きくなるにつれ、脳内麻薬ともいわれる「ドーパミン」などの快楽物質が分泌し始めるからです。
　しかし、自分の脳にこのような働きがあるということを、ほとんどの人は気付いていません。だから、どん底、どん底と言って逃げて回っているのです。

p.84-5　「ほとんどすべての人は、もうこれ以上アイデアを考えるのは不可能だというところまで行きつき、そこでやる気をなくしてしまう。いよいよこれからだというのに」

p.85-6　天才エジソンの発想でいけば、もうこれ以上は無理だと思って手を下げたところからが、いよいよ勝負ということになります。

p.97　「オレはもうダメだ・・・・・」などと、思っている人がいるとしたら、あなたの本当の限界は、そんなものではありません。まだまだこれからです。今日から本気で人生にチャレンジしてみて下さい。

p.111　失敗脳の人というのは、変えることのできない過去に執着し、一生懸命思い出しては、「何であんなことを言ってしまったんだろう」「どうしてあんなことを言われたんだろう」などと、延々ダメ出しを続けています。

p.120-1　好景気のときは、どんなに零細企業の経営者でも「いける！」と、成功を信じることができるものです。
　しかし、経営者に重要なのは、逆境のときに成功を信じる力を持っているか持っていないかです。不況のときこそ「いける！」と思えるようにならなければいけないわけです。

p.121　「苦行＝成功」というイメージがあるのかもしれませんが、苦と楽は一対になっていますから、苦しみを楽しむ力がなければ、苦しむことに意味はないのです。
　ですから、自分自身の成功を信じる力がないときに苦しいことをしてはいけないし、そのような人に苦行をやらせるというのも厳禁です。
　まずは成功を信じる力を持つことです。この力のことを私は、「成信力」と言っています。

p.122　たとえ１パーセントでも、成功を信じる力、がんばればなんとかなると思える力があれな、灯りはともるものです。逆境をチャンスに変えられる人というのは、真っ暗闇の中に灯りを持っている人です。

p.137　会社から指示される目標というのは、「処理目標」です。この処理目標を達成することももちろん必要なのですが、じつは、プラス思考の人間は、この上に、「夢目標」があるのです。

p.158　成功者には必ず３つの共通点があるということです。私はそれに「三感力」と名付けたのですが、まずひとつが、運を感じる「運感力」、２つ目が喜びを感実「喜感力」、そして最後が恩を感じる「恩感力」です。

p.160　夢目標も、自分だけではなく、誰かを喜ばせようとするこの力があると、俄然わくわくしてきます。すると必然的に、アイデアやひらめきも出てくるわけです。

p.177　一見、人の良さそうな柔和な感じの人間でも、優秀な人は皆そうです。負けたくないという思い、羨望感が、病的と言っていいほど強烈です。
　その強烈な思いが、自分の成功イメージを具現化する内発的動機付けになるから、プラスのエネルギーに変換されて本当に成功できてしまうのです。
　ただし、「ちきしょうアイツがいなければ」というような妬みそねみでは、プラスのエネルギーにはなりません。

p.203　お金儲けの知性を磨き、優先順位の一番に自分をおいて他者に勝とうとする社会的成功だけでは、人は幸せになれないということが、もはや誰の目にも明確でしょう。

p.205　努力というのは、「天だけが見てくれていればいい」と思ってやらなければならないものなのです。「陰徳を積む」というのはそういうことです。

チーム医療を円滑に進めるためのＣＤＴＭハンドブック

「チーム医療を円滑に進めるためのＣＤＴＭハンドブック」　日本薬剤師会＝発行・監修、薬事日報社、2010年10月8日

安売りしない会社はどこで努力しているか？

「安売りしない会社はどこで努力しているか？」　村尾隆介・著、大和書房、2010年10月5日

p.12　「売れなければ、値下げをして売る」は、誰にでも簡単に思いつく発想です。でも、これを繰り返していたら、企業としても個人としても、ビジネスの能力は永遠に高まりません。
　逆に、「ちょっと高いけど、喜んで支払ってもらえる会社やお店を目指す」と決めたら、そこには絶え間ない工夫と努力、現状に決して満足しない向上心が必要になってきます。商人としての能力を伸ばす機会が格段に増えてくるのです。

p.18　「自分の困りごとを解消してくれるなら、多少高くてもかまわない」

　お薬手帳は、自分の問題を解決し、危険から守ってくれるものだと、患者さんが理解したら、もっと広まるだろうし、前向きに活用されるようになるだろう。

p.20　価格で選択するお客さまとは異なり、ファンにとって価格差は、さほど気になりません。それよりも、その会社の姿勢に対する共感や応援が、その会社を選択し続ける動機となっています。

p.23　比べられているのは、決して価格だけではありません。会社の哲学や使命感、「社会に役だっている度」のようなものも、全部まとめて比べられているのです。そんな時代において大切なのは、会社自体をブランド化し、会社自体のファンを増やしていくことです。

p.25　安売りしない会社は、例外なく「スタッフの強化」に多大なエネルギーと時間を費やしています。商品やサービスだけではなく、「接していて気持ちがいいスタッフ」も、料金の中に含まれているち捉えているからです。それどころか、そここそが「うちの価値」と考えている会社も少なくありません。

p.60　ビジネスの成功の秘訣は、関わるメンバーが「そのビジネスを心から楽しめたか？」にあるような気がしてなりません。

p.61　価格は数字ではありますが、そこには文章と同様に、メッセージ性があります。

p.67　将来に不安を感じているお店は、「お客さまを待つ」という傾向にあること。逆に、「お客さまは自らつくるもの」というスタイルで動くお店は、おのずと世の中の変化にも敏感となり、前者に比べ、先行きに不安も少ないようです。
　「お客さまをつくる」という姿勢を持っているお店は、地域でのコミュニティ活動に熱心なところが多いです。

p.84　会社としての想いや人柄が伝わるような“情報のギブ”が良いと思います。それにより「大切にされている」と感じられれば、お客さまは、それだけでも嬉しくなります。

p.87　「価格を下げずに、価格を上げていく」という発想ができるか否かには、少なからず「はじめての会社」「はじめてのボス」が影響しています。安易に値引きをして売る会社や上司の下で経験を積んできたスタッフは、その後もそうしていく傾向があります。

p.100　スタイルを持ってういる会社は、言い換えれば「らしさ」を持っている会社です。「ただ商売をしている」ではなく、「らしさ」があるから、ファンが生まれるのです。お客さま異常のファンがいてくれれば、互いに敬意を払いながらのビジネスが可能になるので、必然的に値引きや価格交渉が減ってきます。

p.106　「たかが、スペルミス」ですが、それを見たときに、人は会社に対して「プロフェっしょナリズムの欠落」のようなものを感じ、もっといえば「他のことも手を抜いているのでは？」と疑いが生まれることもゼロではないはずです。

　たとえば薬袋誤記や入力ミスのように、薬局から見れば些細なことであり、健康被害に結びつく可能性は少ないようなものであっても、患者側から見れば不注意であり、その程度の慎重さや注意力で調剤が行われている、患者と向き合っているのではないか、と腹の中を透かして見るような思いをするだろう。　#RM


p.122　「ブランドプロミス」、「ブランドとは約束のこと」という定義があるくらい、約束はブランディングの世界ではキーワードになっています。誰との約束？　売り手が、顧客との間に交わしている約束です。

p.122-3　売り手が、「いつ、どこでも、その価値を提供する」という約束を、買い手であるお客さまにしてくれている結果です。その安定感があるから、私たちは安心してリピーターになれるのです。
　この約束事は、「ブランドプロミス」と呼ばれています。ブランド会社として、お客さまとの約束を明確にする。その約束を日々果たしているから、ブランドとしてみとめられる。こんな循環になっています。

p.128　「誰かの困りごとを解消すれば、安売りに走らなくてもいい」

p.142　規模から考えても、チームビルディングは小さな会社の方が、大きな会社に比べて実行しやすいのです。なので、ここは心底楽しみながら取り組みましょう。「大きな会社にできないことは全部やる」これこそが小さな会社の戦略です。

p.145　「見学者が常に絶えないような仕事場を目指す」。これこそが私がプロジェクトの成功のために現場で掲げる、ひとつのサブコールです。

p.158　スタッフが、自発的に喜びの声を集めるアクションを取りはじめたら、「チーム力が上がってきた」と判断してもいいでしょう。気がつくスタッフは、ここで気がつきます。
　「喜びの声を集めるためには、まず自分たちの仕事に関係する人たちに、先にこちらから喜びの声を伝えてあげることが一番だ」ということに。


★★★★★

日本のこころの教育

「日本のこころの教育」　境野勝悟・著、致地出版社、2001年7月2日

ドラッカーの実践経営哲学

「〔新版〕ドラッカーの実践経営哲学」望月護・著、ＰＨＰビジネス新書、2010年7月2日

まず、人を喜ばせてみよう

「まず、人を喜ばせてみよう　ツイてることは、そこから始まる！」　清水克衛・著、ゴマブックス、2005年3月10日

p.4　「ビジネスっていうのはね、人から奪うことしか考えていない。でもね、あきんどは、まず人を喜ばすことだけを考えているんだよね」

p.9　人を喜ばせて、自分もうれしい・・・・・。そんな感覚を磨いて生きたら、人生、幸せになれない訳がありません。

p.33　おもしろくないところにもおもしろさをくっつけて、「ツイてる、ツイてる」って自分を励まして、誰かを元気にしていくうちに、形から入ったはずの明るさが、本物の生きる力に変わっていくんだ。
　自分の人生に責任を持っていきようって本気で思った人だけが、自分にワクワクできるんだよ・・・・・。

p.39　人を喜ばせる数がたまってたまって、あるとき、それがふわっと外側にあふれ出す、そのあふれでた輝きが、人をひきつけるオーラになる

p.40-1　「人を喜ばせる」、これを「下心」と勘違いする人がいるんですが、「良心」にのっとって人を喜ばす。そんな人は、自分にウソがないから、自信を持って正々堂々と生きています。
　思わずにじみ出てしまう正直さと良心・・・・・、それがたくさんの人をひきつけるんです。

p.45　本屋をはじめたときから、ただ目の前の人を明るく元気にすることだけをやってきた。それも、暗い人がいたら「飲みに行こうよ」って誘ったりだとか、「こういう本読んだら元気になりますよ」とか、すごく小さなことばかりなんですよ。

p.68　そうやってね、一見、常識で考えたら「おもしろくない」って言われることにも、自分から「おもしろさを発見できる感性」を磨くんですよ。
　「おもしろくないところにも、どうやっておもしろさをくっつけるか」これを磨いてしまうと、退屈することがいっさいなくなります。

p.83　「あきんど感覚」というのは、レールも何もないところに、自分でレールからしいていく――、そんな自分にワクワクするって感覚なんです。

p.95　男はね、「おれはたとえゼロになったって、一から生きていけるんだ」ってまず、腹の底から自覚することなんだよね。

p.139　「目標を持たなくてもいい。そのかわり、自分の人間力を限りなく高めていく。そうすると人生は思ったとおりになる」

p.151-2　自分に自信があるそういう芯のある人には、ステキな友達がいっぱいいます。悩みを言い合ったり、なぐさめ合ったりっていう友達じゃなくて、それぞれが自立した、大人の友達です。そして、運っているのは、とどのつまり、そういう友達が運んできれるものなんですよ。

p.164　本気でやりたいことが決まっているなら、誰に言われなくたって、またどんなにその道が厳しくたって、黙ってその道を選んでいるはずなんですから。

p.166　たとえば「あきんど感覚」のあった坂本龍馬は、自分が成功したいとか、幸せになりたいって思っていた訳じゃありません。ただ、天下泰平のためには、どういう方法が喜ばれるのかって、一歩ひいてじいっと考えていた。人からは「バカだ」とか「いつになったら火がつくんだ」とか言われながらも、世間に合わせて一緒に踊ったりしなかったんですね。

p.167　「ああ苦しい。もうダメだ・・・・・」と思った時、絶体絶命のピンチに陥った時、「なんとかもう一歩だけ顔晴ってみよう」って思ってみてください。そうすると、急にものすごい力が出てきます。

いますぐ「さすが」と言いなさい！

『いますぐ「さすが」と言いなさい！ 42歳までにダウンロードする会社員のルールブック』　吉田典史・著、ビジネス社、2010年4月16日

p.1-2　そもそも、上司と部下は立場が違うのだから、わかち合えるわけがない。同僚も同じである。会社員は生活がかかっている以上、自らの考えを簡単に譲らない。そのしがらみの中で、自らが一歩下がることを意味する「さすが・・・・・」といった言葉を使いたい。
　決してゴマすりを説いているのではない。自分の身をしたたかに守り、相手を潰す術まで書いてある。これらはすべて私が実践したものであり、経験論だ。
　つまり「さすが・・・・・」は、生き抜くための「フェイント」であり、演技でしかない。「心はそこにあらず」で一向に構わない。それこそ、賢い会社員なのだ。

【ジェネリック】 使い始めて何か変わったことは？

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☆　ジェネリック、使い始めてお変わりありませんか。
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　暑中お見舞い申し上げます。

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　ジェネリックを使い始めて、ある程度の期間（たとえば３カ月とか）を
経過されたかたで、その後体調はお変わりないでしょうか。

　「変わりがない」というのは、二つの観点で考えます。
　ひとつは、効果の観点で、不都合なことがないか、です。
　
　もともとジェネリックは薬効成分も、その含量も同じですから、
先発品以上の効果が見られることはありません。

　一方、効果が見られなくなった・・・、ひょっとしたらジェネリックのせいでは
ないかと考える意見はときどき聞かれます。
　しかし、それも先発品がジェネリックにない作用や特性を有している
わけではありませんので、先発品を使っていても、同じような状態に至った
可能性が十分考えられます。
　
　「不都合なこと」というのは、明らかな違いを持って、自覚症状や検査所見
などを総合して、効果がられないといえるような違いがあるかどうか、です。

　いかがでしょうか。
　
------------------------------------------------------------

　もうひとつは、安全性の観点で、「変わりがない」かどうか、です。

　何らかの持病を抱えていない人や、健康診断を受けても別段の指摘を
受けていない、いわゆる健康な人でも、毎日の体調が同じかというと、
そんなことはありません。

　お腹の調子が変わったり、少し便秘気味な被もあったり、頭痛がしたり、
眠気を感じたり、疲れを感じたり、他にも日常的な体調の違いはあると
思います。

　しかし、それでただちに受診するほどのこともなく、一時的に何らかの
薬を飲むことがあっても、その後回復して、何ごともない普段の生活に戻る
ことができます。

　そのような「誰にでもある」体調変化を差し引いてもなお、おかしいと
感じるほどの異状がみられる・・・、それがないかどうかです。

　いかがでしょうか。

──────────────────────────────

　昨日で、日本の広範な地域で、梅雨明け宣言が出されました。
　
　これからしばらく、暑い日が続きます。

　これまで高血圧症のために服薬していたかたで、毎日家で測定していた
血圧が、若干、下がってくる傾向が見られるかもしれません。

　逆に言うと、秋口になると、血圧が上がり気味になることもあります。

　これらは、いずれもジェネリックはもちろん、薬のせいでかというと、
ただちにそうとは考えにくいといえます。まず疑われるのは、気候です。

　今はそういう季節だということも念頭において、少し長い目で体調を
見ていかれるといいかもしれません。

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　皆さんも何か気になることをご経験されてはいませんでしょうか。
　調剤を受ける際にジェネリックについて感じることや思うことがあれば、
お知らせください。

　また、どんなことでも構いません。
　こちらのほうにもエピソードを添えて、是非お知らせください。

　取り上げてほしい話題、感想等、些細なことでも構いません。

　お送り先は、　tamsuke＠gmail.com　です。
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　お待ちしています！　それではまた次回！　(^^)/

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人生、沈むから浮かぶんだ

「人生、沈むから浮かぶんだ」　竹田和平・著、あさ出版、2009年6月5日

p.48　もしそこでやり返してしまったら、その報いがいずれ再びあなたのところへ戻ってくることになるのです。あなたはまた同じようにやり返す・・・・・。そうして、自分が不幸になる因果がどこまでも続いていくことになってしまうのです。

p.48-9　どんなにイヤな思いや悪いことをさせられたとしても、それを反面教師とし、「こういうことをするような人にはなるまい。こんなことを言うような人にはなるまい」と思えばいいのです。

p.53　現在浮き沈みに遭い、どうにもできない不幸の因果にはまっている人は、まずはまわりに喜びを与えることから実行してください。
　運のいい生き方も、幸福な因果も、すべては喜びを与え合うことから回りはじめるのです。

p.75　天命に従い、まごころによって成し遂げようとすることを“自己実現”と言いますが、多くの人々は自我のなすままによる“自我実現”を自己実現と勘違いしているようです。

p.79　まさに、まごころが喜ぶことが“美”であり、自我が喜ぶことは“醜”なのです。

p.107　理念さえあればすべてうまくいくというわけではありません。人のためになるような理念、天が味方になってくれるような理念がなければならないのです。

p.116　まずやるべきことは、本当にお客様のためのもの、お客様に喜ばれるものを生み出しているかどうか、おのれを顧みることです。
　逆に言ってしまえば、お客様は自分の喜びにお金を払っているのですから、どんなものが必要とされ、喜ばれるものなのかがわかれば、事業を成り立つはずです。

外科医 須磨久善

「外科医 須磨久善」　海堂尊・著、講談社、2009年7月22日

p.26　あらゆる事態を想定すると、その考えはたいてい悲観的なものになっていく。しかし、そうしたネガティヴ・イメージ・トレーニングを行うことで、すべての事象を自分の想定内の世界に封じ込めることができる。すると次第に須磨のイメージは、ポジティヴな方向へ変わっていく。

p.34　新しいものを生み出そうとする人間には、使命感がつきまとう。そこに勢いとパワーが伴走する。それがなければギャンブルはできない。

p.42　技術の向上にゴールはない。
　どんな小さなことでもいいから、次の手術のための新たな課題は、いつも胸の中に温めておくのだと須磨は言う。そうした積み重ねが手術手段の進歩につながり、外科医自身の成長になる。

p.51　患者の幸福のためにリスクを冒し難手術に挑戦しようとするような、蛮勇を持ち合わせた外科医は存外少ない。そんな無謀なチャレンジにトライするのは、何が何でもハイ・クオリティなものを患者に提供したいという使命感にあふれる医師だ。
　「ただし、そんな医師は周囲からは変わり者と評価されますね」と須磨は笑う。

p.76　独創性をもって歩み続ける須磨に、一部の上司や同僚からの評価はなかなかに厳しい。足並みを揃えないわがままなヤツ、と評されることもある。だが須磨は、その評価を受容する。

p.77　それにしても、須磨の生き様はどうしてブレないのだろう。
　それは、須磨が初心を忘れないから、なのかもしれない。須磨が医師になった理由は実に単純だ。人に喜んでもらい、かつ自分も幸せになるための手段として、医師という職業はベストだと思った。それが減点で、須磨は実はそこから一歩も外に出てはいない。

p.80　須磨にとって、みんなと手をつないで仲良くしてばかりいることはできない相談なのだ。群を飛び出せばしっぺ返しをくらうとわかっているが、須磨の原点は、谷間の向こうで苦しんでいる人を助けてあげたい、そして助けたら喜んでもらいたい、というものだ。それは須磨のプライオリティなので、仕方がないことだ。

p.81　須磨の話を聞いていると、その視線はアカデミズムの小世界などでなく、一般市民が属する社会を常に意識しているのだとわかる。

p.99　有用な人間は、先取的な努力をすることで作られていくんです。

p.185　心臓外科医はアスリート。大切なのは気力です。目が見えなくなったから、手が震えるようになったから降りる、ではなく、その手前でたぶんチャレンジング・スピリットがなくなってくるでしょう。そういう受け身の姿勢で、及び腰で手術に向かっていると自覚した時が、私が外科医をやめる時になるでしょう。

p.198　本物の外科医は背中で語る。それができなければ一流の外科医とは言えない。

p.204　一人前になるんは地獄を見なければならない。だけどそれでは所詮二流です。一流になるには、地獄を知り、その上で地獄を忘れなくてはなりません。地獄に引きずられているようではまだまだ未熟ですね。

p.205-6　超一流は突然出現する。そういう人材を育てるにはどうすればいいのか。そうした問いに対し、須磨はシンプルに答えた。「本物を見るのが一番いいでしょう」。
　本物かどうか知ることが一番大切なのです。本物に触れるための方法のひとつは古典に触れることだ。古典として残ったものは、間違いなく本物だ。

p.206　自分のこころが引き込まれたら、自分にとっての本物です。ふつうの人はそうした瞬間を見過ごしてしまう。本物と出会った瞬間、誰でも、ああ、これかもしれないと思うはず。自分の感覚を大切にしようという気持ちさえあれば、本物が蓄積されていくはずです。

p.208　ところで須磨はなぜ、本物を必要とするのだろうか。
　おそらくそれは須磨自身が救いを求めているからだと思う。ふつうの人間ならば、救いは周囲の人間に求めることが多いだろう。だが、須磨が進む道は先達のいない未知の領域だ。そこでは既存のアドバイザーはいない。そうすると須磨は自分自身の中に救いを求めていくしかない。
　それが自問自答を繰り返すという、須磨の基本スタイルにつながってういく。その道標として必要なのが、本物という存在だ。その本物に自分自身の考えをぶつける。