【ジェネリック】 少し慣れてきたのではないでしょうか

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┃　★　ジェネリック de リ・スタート！
┃　　－治療レベルを下げずに、支払いはリーズナブルに－
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┃　　　　　　　2010.8.8　　Sun.　　 通巻６４号
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　みたキタ企画、薬剤師のsukeです。

　このメールマガジンは、ジェネリック医薬品（後発医薬品）が適切に使用
されることを目的として、話題を提供しています。

◆ジェネリックの使用をためらっている一般のかた
◆ジェネリックの適切な使用促進に悩んでいる薬剤師
◆ジェネリックについて興味や関心のあるあなた

　といった皆さんにお読みいただきたいと思います。

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☆　ジェネリックを使い始めて、もうどのくらい経過したでしょうか。
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　残暑お見舞い申し上げます。

　猛暑日続きの地域もあるようですが、いかがお過ごしでしょうか。
　熱中症にはくれぐれもご注意ください。予防薬はなく、生活上の注意が
何よりですから。
　
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　ひと頃に比べて、ジェネリックについてこれといって大きな話題もないと
いうか、落ち着きを見せているような気もするのですが、
みなさんはどのように思われますでしょうか。
　
　当初はいろいろ心配されたかたもおられると思いますが、
時間の経過とともに、別段の心配もないことが理解され、
徐々に浸透してきたように思われます。

　最近は、変更後に気になることがなかったかをお訊ねしても、
なーんにもないと仰るかたが大半です（すべてと言ってもいいくらい）。
　少しずつ使用してきたことで、使用する薬剤の範囲を広げても、
別段の違和感がないことを“体感”してきたのかもしれません。
　
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　薬局側でも、ジェネリックの調剤が定着しかかっているようです。
　その一方で、「処方せんの記載に基づいて調剤する」という長年の習慣
が抜けきらない様子も見受けられます。

　というのは、処方せんを見て、まず薬の名前を見にいってしまうのです。
　
　ジェネリックへの変更調剤が可能かどうか、変更する場合に、これまで
何を使用してきたか・・・。
　これらは些細なことなのですが、これらを確認し忘れたまま、
調剤を進めてしまうケースがときどき見受けられます。
　
　その結果、ジェネリックへ変更すべきところ先発品をお渡ししていたとか、
ジェネリックへ変更不可となっているのにジェネリックをお渡ししていたと
いった事例が、散見されます。
　
　患者さんは見慣れない薬剤をもらったことで、混乱や不安を感じています。

　薬局側には、“同じ成分なのだから、体調への影響はさほど心配ないだろう”
という思いがあるかもしれません。しかし、それは一方的な思い込みです。

　その思いが、つい、患者さんには、“訴えに対して軽く対応している”、
“あまり反省しているようには見えない”といった好ましくない印象を与えて
しまっているようです。

　気持ちはわからないでもないのですが、患者さんの立場に立って考えれば
すぐわかることでしょう。

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　皆さんもその後、ジェネリックについて、何か気になることはございません
でしょうか。
　何でも構いませんので、感じることや思うことがあればエピソードを添えて、
是非お知らせください。

　取り上げてほしい話題、感想等、些細なことでも構いません。

　お送り先は、　tamsuke＠gmail.com　です。
（＠は小文字の「@」に変えてお送りください）

　お待ちしています！　それではまた次回！　(^^)/

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☆☆☆【みたキタ企画よりお知らせ】

　みたキタ企画では、ジェネリックについてご相談をお受けしています。

●個人的な疑問がある、相談したいという要望（一般のかた）
●ある集まりで、話をして欲しいという要望（一般のかた）
●どうやってジェネリックを進めていくとよいか悩んでいる（薬剤師）

　ご要望があれば相談に応じますので、ご遠慮なくお知らせください。　
　現状から一歩前進できるよう、そのお手伝いができればと思います。

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☆☆☆　メールマガジン　【ジェネリック de リ・スタート！】

■発行　：　みたキタ企画
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ＣＳＲで経営力を高める

「ＣＳＲで経営力を高める」水尾順一・著、東洋経済新報社、2005年8月11日

元気な社員がいる会社のつくり方

「元気な社員がいる会社のつくり方　「日本でいちばん大切にしたい会社」から学んだ経営理念」　小林秀司・著、アチーブメント出版、2010年6月30日

p.5　企業経営の分野において、これからは資本の力ではなく、人を大切にする理念の力が優っている会社が人々に愛され、選ばれて、輝いてくるようになる。

p.8　「大切にしたい会社」になるために最も必要なことは何でしょうか。それは評価などの「制度」や高い賃金などの「労働条件」といった、人事コンサルタンティング会社が取り上げがちなテーマとは異なります。
　そういった経営人事のハード面の整備の前にしておかなければならない大切なことがあります。それは「相互信頼」の確保です。会社は社員を信頼し、社員もまた会社を信頼するという関係性の構築です。信頼感があるからこそ、会社は社員に仕事を任せることが出来、社員は安心して仕事が出来ます。その結果、お客様が喜ぶ質の高い仕事が生まれてきます。そして、会社に利益が生まれるという善の循環が起きるのです。

p.13　企業経営は、業績を高めるとか、成長発展するとか、一番になるとか、あるいは、ライバル企業を打ち負かす・・・・・といった活動ではないのです。こうしたことは、すべて結果現象に過ぎないのです。企業経営の目的は、会社にかかわりのある皆が幸福になる、喜びも悲しみも、苦しみも、ともに分かち合う活動をすることなのです。

p.29-30　一方で、「大切にしたい会社」は、「世のため人のために役に立つ存在になるために、具体的にどのようなことで貢献するのか」という経営理念を明確に意識して、その実現にとてもこだわりを持ちます。人のためですから、まず「社員がいかにやりがいを感じられるかということ」を目指し、「社員のモチベーションを極大化させること」が目標になります。そして、やる気に満ちた社員が顧客に対して満足感あふれる仕事を提供することで、世のため、すなわち平和な社会づくりに貢献し、その結果、享受するものが利益であるという経営を実践しています。そのプロセスを経て会社が掲げる経営理念が具現化されていきます。これが「理念経営」です。

p.31　「大切にしたい会社」のいての経営人事マネジメント上の重要なテーマは、管理よりも目の前のお客様に感動を与える仕事がしやすいように、社員に対してどういった権限付与をしていくかということになってきます。

p.36　自分自身の人生理念を描けている優秀な人材は、「人本主義の理念経営」をしている企業を選んで就職していきます。優秀な人材というのは、自己成長と世の中への貢献を志すものだからです。

p.36　消費者はホスピタリティや親和性のある会社を好み、選ぶものだからです。

p.44　「人本主義の理念経営」を目指そうとするときに考えておかなければならないことがあります。それは、掲げている理念の追求によって、お客様に対し、本質的な価値の提供を実現できるかどうか、ということです。

p.45　「有効供給」とは、坂本教授が提唱している新しい概念です。公共事業などの「有効需要」に頼る経営と対極の発想です。ニーズに応えるにとどまらず、新たなニーズを喚起するような商品やサービスを世に問うことが、規模の経済を追及出来ない中小企業において生命線になると指摘されているのです。「有効供給」とは、“わざわざ客”をつくりだすような感動サービスや、そこにしかないオリジナリティのある商品を持っていることだと思います。
　「有効供給」を実現するために必要なこと、それは自社の商品やサービスを提供することで、世のため人のために役立ちたいという強い“思い”ではないでしょうか。その思いを経営理念の土台として礎にしたとき、会社は間違いなく大切な会社へと一歩前進することになります。

p.50　経営理念は一度策定したら変える必要がないくらい、根源的な表現にすることがポイントでしょう。

p.63　部下の報連相と上司のジャガイモ（指示・やる気・学習・意思決定・目的）

p.85　「理念経営」において最も重要になることは、「考える人材をいかに育てていくか」ということになります。「有効供給」を実現しつづけるためのスペシャリティ、プロフェッショナル、オリジナリティを備えた「考える」人材をいかに育てていくかという命題です。

p.91　「自分に仕事が任せられている、信頼されている」という実感は、社員や従業員のやる気を引き出します。ここでのポイントは、権限委譲ではなく、権限を付与していくと考えることです。上長に権限がなくなる訳ではありませんから、上長自身の対面も保てますし、人間関係を良好に維持することも出来ます。

p.92　「お客様が喜ぶと思うことであれば、ときとして報連相なしに実行して構わない」という文化をつくっています。
　ですから、スタッフの常識を信じて、ＣＳ向上に直結することはどんどん自分の判断でやっていいとしているといいます。これが実践できるためには、信頼が不可欠であるということはいうまでもありません。

p.110　「理念経営」を全う出来る企業には、ツイッターは最強で最高なビジネス成功ツールになりそうです。「理念経営」を出来ない企業では、とても怖くてツイッターを社員にさせることは出来ません。

p.114　「人の行動は外部の人や環境によってコントロールされるものではなく、自らの選択の結果、起きるもの」

p.117-8　本来は自分がどういう行動を選択するかで形づくられていき、自分自身の手でつくり上げていくことができるものです。昨日よりも今日、今日よりも明日よくなっていけるよう自己を成長させていくことにこだわりつづけていきましょう。

p.120　人事制度に社員を従わせるのえでゃなく、社員に人事制度を合わせる

p.122　「理念経営」を実践している企業では、営業にノルマを課すことを止めはじめています。押し売りをしても結果は出ますが、本当にお客様満足を反映させている結果ではないことに多くの企業が気づきはじめたからです。評価に数値を使う場合には、お客様満足を反映しているかどうか判断出来る項目を挙げていく必要があるでしょう。例えば「ＣＳ（顧客満足）度」「リピート率」「紹介率」「感謝の手紙の数」「ブログやツイッターなどで取り上げられた件数」「改善提案の数と採用件数」「仕事で実現させた感動ストーリーのレポート提出の有無」などが考えられます。

p.123　目標管理制度などを導入していく場合には、以下の点に留意します。
１　経営理念の何を実現させるための目標であるか、会社と社員が目標を共有していること。そしてその重要度、難易度についても双方納得して共通認識が図られていること。
２　お客様満足を高めるための貢献目標が必ず設定されていること。複数目標を設定する場合には、過半数はお客様満足の向上に絡んだものであること。
３　自己啓発目標を設定すること。経営理念の実現のために、自身が成長させなければならない専門性や身につけておくべきプロフェッショナリビリティ、あるいはオリジナリティ開発といったように、将来の「有効供給」の源泉になることが期待出来る目標にリンクさせておくこと。

p.124　考課制度を実践する場合には、利他の発揮度にウェイトをおくこと。
　仕事を通じた貢献度を測定するための考課制度を設定する場合には、相手へのやさしさ、思いやりの発揮度を評定する項目を設定して、相当程度（５割近く）のウェイト配分を施すことにしましょう。

p.145　「人を育てること。これこそ経営の本質であり、経営そのものとさえ言える」

p.146　労使ではなく同志という関係性を構築していくという視点で、職場の人間関係の絆を強固なものにしていくことが求められます。部下の成功が自分の成功となると信じる上司、上司を喜ばせることが出来る部下、社員が幸せになることが会社の発展成長になると信じてやまない経営者の存在が必要不可欠となります。

p.148　「自分の意見が仕事に反映された」という実感を持つと、社員のモチベーションは確実に上がります。

p.154-5　利益最優先で考えるあまり、多くの企業が大切なものを失ってしまっているのではないでしょうか。利益を出すのは当然ですが、問題は「どうやって利益を出したのか」ということにほかなりません。利益を出したいがために、“奪う”行為が、あたかも正常のように多くの企業で日々行われています。しかし、「人本主義の理念経営」を実践している企業では、奪うことではなく“与える”ことで利益を得ているということに気づかされます。

p.165　お客様からの感謝、笑顔に触れることが多ければ多いほど、社員としてのやりがい、モチベーションは高まってきます。
　よって「ＣＳ度」「リピート率」「紹介率」「感謝の手紙の数」などが社員の幸せ度の指標となってきそうです。

p.190　「大切にしたい会社」の経営人事においては、家庭満足・社員満足・顧客満足の「三方よし」をバランスよく実現していくことが大切であると考えます。