レバレッジ・マネジメント

「少ない労力で大きな成果をあげる経営戦略　レバレッジ・マネジメント」　本田直之・著、東洋経済新報社、2009年1月29日

p.30　「どうやったらできるのか？」というマインドセットは、「内部要因思考」というものである。物事がうまくいかなかった要因は自分の内部にあり、改善可能だと捉える考え方だ。
　その反対に、できない理由を並べ立てる経営者の多くは、「外部要因思考」である。うまくいかなかったときの要因を「景気が悪い」「銀行が融資してくれない」「社員のレベルが低い」といった外部に求めてしまうのである。

p.131　そこで、「業者」ではなく、「パートナー」として扱われるような営業スタイルを確立するのが、経営者の仕事になる。商品を納期までに納めるだけではなく、顧客との間に何らかのリレーションを築けば、「この品は他の会社からではなく、あなたな会社から買おう」と言ってもらえるパートナーになれる。

p.142　「いくら業者扱いされても、あの会社との取引は金額も大きいから、切ることなんて無理だ」という状態では、すべてのパワーを会社を駄目にする顧客に吸い取られてしまう。そればかりか、相手は大幅なディスカウントや通常ありえない納期といった無理な要求もし、会社が弱っていく。努力すればするほど実らない。こんな逆レバレッジは避けるべきだ。

　まさに、施設調剤の多くがこれだ。まるで施設の下請けのようになっている。定期的に確実に処方せんが稼げるとばかり、施設を多く抱えようとするのは、薬局経営としては明らかな誤りである。施設も顧客として、近隣の施設を受け持つのはよいが、広範に営業をかけ、受けるのは患者志向とは対極の、利益志向そのものである。

　施設の都合に振り回され、結果として一般の患者にそのシワヨセをもたらす。施設が増床するのでなければ、そこには伸び率もない。施設調剤の多くが処方せん稼ぎになっており、適切な取り組みをする必要がある。

p.190　やったほうがよいものはどんどん仕組み化し、やらなくてもよいものは仕組み化しないということ。仕組み化には時間と労力を費やす必要があるため、くれぐれも無駄は避けるようにしよう。
　ちなみに、仕組み化しないほうがよいことには二つある。「効率化しても意味がない仕事」は、重要ではなくやめてもよい業務なので、放念してよい。また、頭を使って考える仕事」は重要度が高いので仕組み化はせず、丹念にやろう。

p.192　「マネジメントが二一世紀に果たさなくてはならない最も重要な貢献は、知識労働者の生産性を同じように高めることである」