「見える化」の中でも重要なものに、(「結果(経過)の見える化」+「評価の見える化」)→「レビュー」があります。一般に「レビュー」とは批評や検証を行う作業のことで、企業内プロジェクト(業務遂行はすべてプロジェクトと位置付けます)の進行過程においては、上位者が下位者の作成した成果物を確認し修正指示や承認を与える作業のことをこう呼んでいます。
中小企業において『「レビュー」を徹底しよう!』などと言うとなにやら難しげでありますが、要は「指示事項の経過確認と評価」のことです。中小企業によく見られるのが、年度初めや期初には社長が威勢よく「○○部は目標××を達成のこと!」「▲▲部は、今期△△を必ず構築すること!」等を、目標として掲げ各部門にミッションを与えてはみるものの、その途中の過程においてチェックを怠り期末近くになって「目標にいかないのか!何をやっていたんだ!」とカリカリしまくるなどという光景です。さすがに計数目標は覚えているものの、それ以外の目標は言いっぱなしですべて忘れてしまう、なんて言うひどいケースも間々あります。これでは、いつまでたっても企業の成長は望めないのです。
中小企業の経営者は、「レビュー」こそ自分のもっとも大切な業務であると心得てください。すなわち、部下には期初に言い渡した目標に対する定期的な「報告」を義務付けることで「経過の見える化」をはかり、それを受けて経営として明確な方針継続指示OR修正指示等「評価の見える化」をする訳です。部下に報告を義務付けるだけでは、“一方通行”の「見える化」に過ぎませんから必ず経営者としての「評価」とそれに伴う「指示」を明確におこない、“双方向”での「見える化」を徹底することがポイントです。結果が思わしくない時に「ダメじゃないか」「なんとかしろ」とだけ言うのでは、「指示の見える化」になっていません。具体的な行動につながる「何をどうしろ」なり「原因の究明と対応策の検討」なりを明確に発することこそ経営者の任務であり、それがあってはじめて「指示の見える化」がはかれるのです。
これは、このコーナーでも以前取り上げている「PDCAサイクル」における最重要ポイント、「C=チェック」の実践に他なりません。「PDCAサイクル」は、有効な「C」があってはじめて新たな「A=アクション」につなげることができ、企業としての進展、成長が実現できるのです。「PDCAサイクル」において「C」が存在しないならそれに続く「A」は永久にあり得えません。そうなれば企業の業務は常に「P」→「D」の繰り返しに他ならず、言ってみれば行き当たりばったりの「計画」→「実践」の反復のみであり、そこからは企業にとって有益なものは何も生まれえないのです。
企業において社長は常に「指示・命令」の出し手であり、その「指示・命令」を受けた部下には「報告」の義務が発生します。「指示・命令」はそれをすれば任務完了と思っている方は大きな間違いです。しっかり「報告」の有無を管理すること、さらにその「報告」を「評価」し必要に応じて追加あるいは修正の「指示」を出すところまでおこなってはじめて、「指示・命令」が完結する訳です。ご自身は「PDCAサイクル」の「C」、すなわち「チェック」役として「評価」の「見える化」をすることこそ大変重要な役割であるとご認識いただきたく思います。「報告」は聞いて終わりではない、「レビュー」=「経過」を受けた「評価」+「指示」こそが重要なのです。
最後に「レビュー」の実施サイクルですが、通常は月次での「レビュー」を基本にして、3カ月ごとには通常月以上に入念な「レビュー」をおこないます。大幅な変更方針は「月次レビュー」では極力避け、「3カ月レビュー」まで待つようにします。いくら実績が振るわなくても、毎月毎月大幅な方針変更指示を繰り返していては、担当のモラール・ダウンにつながってしまうからです。同時に、毎月「チェック」をかけながら3か月単位での部下の自主管理能力を育てる、という意味あいも含んでのことです。社長が毎月、毎月カッカしすぎず、部下に対して「我慢の見える化」をしていくことは、人材を育てる隠れたポイントでもあるのです。
中小企業において『「レビュー」を徹底しよう!』などと言うとなにやら難しげでありますが、要は「指示事項の経過確認と評価」のことです。中小企業によく見られるのが、年度初めや期初には社長が威勢よく「○○部は目標××を達成のこと!」「▲▲部は、今期△△を必ず構築すること!」等を、目標として掲げ各部門にミッションを与えてはみるものの、その途中の過程においてチェックを怠り期末近くになって「目標にいかないのか!何をやっていたんだ!」とカリカリしまくるなどという光景です。さすがに計数目標は覚えているものの、それ以外の目標は言いっぱなしですべて忘れてしまう、なんて言うひどいケースも間々あります。これでは、いつまでたっても企業の成長は望めないのです。
中小企業の経営者は、「レビュー」こそ自分のもっとも大切な業務であると心得てください。すなわち、部下には期初に言い渡した目標に対する定期的な「報告」を義務付けることで「経過の見える化」をはかり、それを受けて経営として明確な方針継続指示OR修正指示等「評価の見える化」をする訳です。部下に報告を義務付けるだけでは、“一方通行”の「見える化」に過ぎませんから必ず経営者としての「評価」とそれに伴う「指示」を明確におこない、“双方向”での「見える化」を徹底することがポイントです。結果が思わしくない時に「ダメじゃないか」「なんとかしろ」とだけ言うのでは、「指示の見える化」になっていません。具体的な行動につながる「何をどうしろ」なり「原因の究明と対応策の検討」なりを明確に発することこそ経営者の任務であり、それがあってはじめて「指示の見える化」がはかれるのです。
これは、このコーナーでも以前取り上げている「PDCAサイクル」における最重要ポイント、「C=チェック」の実践に他なりません。「PDCAサイクル」は、有効な「C」があってはじめて新たな「A=アクション」につなげることができ、企業としての進展、成長が実現できるのです。「PDCAサイクル」において「C」が存在しないならそれに続く「A」は永久にあり得えません。そうなれば企業の業務は常に「P」→「D」の繰り返しに他ならず、言ってみれば行き当たりばったりの「計画」→「実践」の反復のみであり、そこからは企業にとって有益なものは何も生まれえないのです。
企業において社長は常に「指示・命令」の出し手であり、その「指示・命令」を受けた部下には「報告」の義務が発生します。「指示・命令」はそれをすれば任務完了と思っている方は大きな間違いです。しっかり「報告」の有無を管理すること、さらにその「報告」を「評価」し必要に応じて追加あるいは修正の「指示」を出すところまでおこなってはじめて、「指示・命令」が完結する訳です。ご自身は「PDCAサイクル」の「C」、すなわち「チェック」役として「評価」の「見える化」をすることこそ大変重要な役割であるとご認識いただきたく思います。「報告」は聞いて終わりではない、「レビュー」=「経過」を受けた「評価」+「指示」こそが重要なのです。
最後に「レビュー」の実施サイクルですが、通常は月次での「レビュー」を基本にして、3カ月ごとには通常月以上に入念な「レビュー」をおこないます。大幅な変更方針は「月次レビュー」では極力避け、「3カ月レビュー」まで待つようにします。いくら実績が振るわなくても、毎月毎月大幅な方針変更指示を繰り返していては、担当のモラール・ダウンにつながってしまうからです。同時に、毎月「チェック」をかけながら3か月単位での部下の自主管理能力を育てる、という意味あいも含んでのことです。社長が毎月、毎月カッカしすぎず、部下に対して「我慢の見える化」をしていくことは、人材を育てる隠れたポイントでもあるのです。