著者は、農水省の官僚として社会人人生をスタートし、MBA留学からの帰国後コンサルタントに転身、外資系コンサル会社で働いていた際にファイザーの日本法人からスカウトを受けて事業会社のHR部門でのキャリアを歩むことになる。複数のグローバル企業の日本法人、そして日系グローバル企業を渡り歩き、HRを専門とする経営人財へとステップアップした。
グローバル企業と日本企業、それぞれの人事制度や考え方の違いと融合、改革を経験してきた人物だけに、示唆を得られるところも多い。
人事は戦略そのものであり、将来を洞察して人財のポートフォリオを動的にマネジメントしていくこと、組織風土を将来に向けて意図的に適切に創る動的な組織能力を育むことといった戦略性のマネジメントの重要性が語られる。
一方で、人的資源はココロを持った「厄介な」経営資源であり、現場社員の目線に立って一人一人が自身のパーパスを実現できる機会を提供することも極めて重要。
経営者には、そんなまさに「鷹の目、蟻の目」とも言うべき視点を備えるとともに、企業の行く末を多様なメンバーに腹落ちさせるコミュニケーションの力が求められる、というのが著者の主張の要点。
著者が各社で推し進めてきた人事制度改革の事例も多数紹介されているが、ジョブディスクリプションを等級も含めてオーブンにしたという味の素の事例と、目標管理制度の代わりに年に2回全社員に「自分が創出した仕事の価値」を点数カさせてそれをベースに評価を決めるというロート製薬の事例は特に興味深かった。
#ブクログ
グローバル企業と日本企業、それぞれの人事制度や考え方の違いと融合、改革を経験してきた人物だけに、示唆を得られるところも多い。
人事は戦略そのものであり、将来を洞察して人財のポートフォリオを動的にマネジメントしていくこと、組織風土を将来に向けて意図的に適切に創る動的な組織能力を育むことといった戦略性のマネジメントの重要性が語られる。
一方で、人的資源はココロを持った「厄介な」経営資源であり、現場社員の目線に立って一人一人が自身のパーパスを実現できる機会を提供することも極めて重要。
経営者には、そんなまさに「鷹の目、蟻の目」とも言うべき視点を備えるとともに、企業の行く末を多様なメンバーに腹落ちさせるコミュニケーションの力が求められる、というのが著者の主張の要点。
著者が各社で推し進めてきた人事制度改革の事例も多数紹介されているが、ジョブディスクリプションを等級も含めてオーブンにしたという味の素の事例と、目標管理制度の代わりに年に2回全社員に「自分が創出した仕事の価値」を点数カさせてそれをベースに評価を決めるというロート製薬の事例は特に興味深かった。
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