表裏を持つビジネスチャンス

おはようございます。株式会社リンクアンドイノベーション　中小企業診断士の長岡力（ながおかつとむ）です。

ものづくり白書174ページの「海外への技術供与・移管状況」を見てみます。

まず【左図】の「コア技術の供与先の国籍」を見ると、日本企業に次いで、中国・香港企業が第2位となっていることが分かります。

次に【右図】の「コア技術の技術供与・移管検討対象外の国」を見ると、中国が最多となっています。

つまり、中国はコア技術の供与先である反面、供与しない国でもあり、どちらの姿勢が良い悪いではなく、リスクに果敢に挑戦することで得られるビジネスチャンスと技術流出を防止することで得られるビジネスチャンスがあるということですね。

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情報、つまりブランドの循環

おはようございます。株式会社リンクアンドイノベーション　中小企業診断士の長岡力（ながおかつとむ）です。

27日はヒトの循環、28日はモノの循環、29日はカネの循環、今日は情報の循環です。

早速、ものづくり白書170ページのグラフを見てみます。

まず【左図】の好循環「ブランドの循環」を見ると、利益増加企業においては約3割の企業がブランドの循環を実現させており、それ以外の企業と比較してブランドの好循環が進んでいることが分かります。

また【右図】の好循環「新規取引先の開拓」を見ると、絶対数は多くないものの利益増加企業は、それ以外の企業に比べて海外での新規取引を始めたことにより、同一企業と国内での取引も実現させるという循環を実現していることが分かります。

つまり、日本ブランドをグローバル市場に浸透させていくためには・・・

現地に合った形での製品供給により認知度を高めるとともに、国内ブランドとの相関性を持たせ価格以上のパフォーマンスがあることを訴えることで、日本製の高級品の訴求力を高め、販売につなげるという好循環を創出することが重要ということです。

改めて強く頷ける内容です！

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好循環なカネの循環

おはようございます。株式会社リンクアンドイノベーション　中小企業診断士の長岡力（ながおかつとむ）です。

一昨日はヒトの循環、昨日はモノの循環、今日はカネの循環です。

今後の競争優位性を確保していくために、我が国の製造業は国内における先端産業の製造拠点や高度な研究開発に継続的に投資していくことが重要です。

そうした投資を持続するためには、海外で稼いだカネを国内に設備投資や研究開発といった形で還元させ、その投資で得たものを再度海外に持って行くという循環体制の構築は有効です。

ものづくり白書170ページに好循環「配当及びロイヤルティの還元」というグラフがあります。

これを見ると利益増加企業はそれ以外の企業と比べ、より国内拠点に配当やロイヤルティといった形でカネを戻すことを実現していることが分かります。

特に昨今の急速な円高や人口減少による需要の減少を踏まえ、国内企業における役割を絞り込む企業が多いのもこの循環と言えます。

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新興国からノウハウを学ぶ！

おはようございます。株式会社リンクアンドイノベーション　中小企業診断士の長岡力（ながおかつとむ）です。

昨日のヒトの循環の続きで、今日はモノの循環です。

ものづくり白書167ページに好循環の「ものづくり力の向上」と「規模の経済の享受」というグラフがあります。

まず【左図】を見ると、利益増加企業はそれ以外の企業と比べて、国内拠点のものづくり力強化のために、海外でのノウハウを国内に還元させていることが分かります。

続いて【右図】を見ると、利益増加企業はそれ以外の企業と比べ、国内外で部品の標準化率を高めるなど、国内における生産規模に海外で拡大した生産規模を加えることで、規模の経済効果を働かせ、グローバルでの競争力を国内にも還元させていることが分かります。

この結果、急成長する新興国市場での競争力が付く好循環が発生しているという訳です。

また白書には、新興国において低コストでモノを作る技術を学ぶことなど、海外で習得した生産ノウハウを国内にフィードバックさせることが非常に有意義としています。

日本から学び成長した新興国の企業の取り組みを改めて日本企業が学ぶことで、新たなイノベーションが誕生するということですね。

なるほど！これは頷けます！！

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グローバル人材の育成と活用

おはようございます。株式会社リンクアンドイノベーション　中小企業診断士の長岡力（ながおかつとむ）です。

今日はグローバル人材についてです。

中小企業白書では「社内に事業のグローバル化に対応できる人材がいる中小企業の割合」というテーマがありましたが、ものづくり白書でも167ページにヒトの循環というテーマにこのグローバル人材がありました。

上図の海外展開によってグローバル人材の育成や活用が進んだかについて業績別に効果をみると、利益増加企業はそれ以外の企業と比べ国内拠点におけるグローバル人材の育成・活用が進んでいることが分かります。

しかし【左図】で3割弱は育成は効果があると回答していますが、【右図】の活用を見ると4割は効果がないと回答しています。

育成はできているが活用できないのか、活用できるほど育成できないのか、このギャップが気になりますね。

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研究開発部門は交流を活発にする！

おはようございます。株式会社リンクアンドイノベーション　中小企業診断士の長岡力（ながおかつとむ）です。

昨日の続きで、ヒット商品のある企業と無い企業の研究開発にはどのような差があるのかを見ています。

今日は研究開発部門の交流についてです。

ものづくり白書158ページに研究開発部門の事業部門又は知的財産部門との交流の有無があります。

【左図】【右図】の両図において、ヒット商品がある企業は、研究開発部門と事業部門・知財部門の交流が相対的に密接であることが分かります。

白書はこれについて、研究開発効率の高い企業は関係部門のニーズをしっかり汲み取り、他部門と密接に交流しながら研究開発を進めているとしています。

営業部門とコミュニケーションが取れている研究開発部門といえばキリンフリーや本多プラスを思い出しますが、確かに頷けますね。

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基礎研究とトップダウン

おはようございます。株式会社リンクアンドイノベーション　中小企業診断士の長岡力（ながおかつとむ）です。

昨日の続きです。研究開発はどのような方法で行うことが望ましいのでしょうか？

ものづくり白書158ページの「長期的投資回収を想定した基礎研究費の変化」と「研究開発予算の決定方法」というグラフを見ます。

まず【左図】を見ると、ヒット商品のあった企業は長期的投資回収を想定した基礎研究費
が「増加傾向にある」と答えた割合が高いことが分かります。

続いて【右図】を見ると、研究開発予算の決定方法は、「各部門・部署の要望をとりまとめ最終的に経営判断」する割合が高いことが分かります。

逆にヒットしない企業は、「基礎研究を手がけず」「その都度、トップダウンで経営判断」している割合が高いことが傾向といえます。

経営者としてキャッシュフローを考えるとこうしたくなる気持ちは分かりますが、この２つに対するスタンスは検討しても良いのかもしれませんね。

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数年先の夢よりも・・・

おはようございます。株式会社リンクアンドイノベーション　中小企業診断士の長岡力（ながおかつとむ）です。

今日はものづくり企業における研究開発を見ていきましょう。

製造業には画期的な新技術・商品開発を生み出すイノベーションにより厳しい競争に打ち勝つことが必要であり、そのためには適切な研究開発投資が必要となります。

ものづくり白書157ページに「研究開発の内容の変化」というグラフがあります。

これを見ると、「短期的な研究開発が増加する傾向にある」と回答している企業が多いことが確認できます。

数年先の夢よりも明日のご飯を追う厳しい経営状況の表れだと思いますが、どのような方法で研究開発を行うことが望ましいのか、これを明日から見ていきたいと思います！

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メイドバイジャパンのプレミアムは？

おはようございます。株式会社リンクアンドイノベーション　中小企業診断士の長岡力（ながおかつとむ）です。

メイドインジャパンの類語として、日本国籍企業グループにより海外拠点で生産された製品のことを指す”メイドバイジャパン”があります。

一昨日の記事で、日本ブランドの約7割で訴求効果があるとしていましたが、ではメイドバイジャパンはどうなのでしょうか？

ものづくり白書153ページに「海外展開企業における新興国企業比の日本ブランドのプレミアム」というグラフがあります。

これを見ると、「メイドインジャパン」の方が「メイド・バイ・ジャパン」よりも高い付加価値を獲得できることが分かります。

しかし、「メイドインジャパン」、「メイドバイジャパン」ともに、約65％の企業が新興国企業の製品に対して5割未満のプレミアムを獲得しています。

またメイドバイジャパンで5割以上のプレミアムを得ている回答もあることから、メイドバイジャパンも差別化を図る手段になるということですね。

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デザインによる付加価値の向上

おはようございます。株式会社リンクアンドイノベーション　中小企業診断士の長岡力（ながおかつとむ）です。

昨日の日本ブランドの続きです。

ほとんどの企業が日本ブランドを訴求する効果があると見ていましたが、その理由は何でしょうか？

ものづくり白書150ページに「日本ブランドの内容」というグラフがあります。

これを見ると、「高品質・高性能」、「安全性」、「耐久性」が高く、技術力が日本ブランドを支えていることが分かります。

その反面、「デザイン・スタイル」が非常に低くなっています。

これらを踏まえると日本ブランドの方向性は「高品質・高性能」、「安全性」、「耐久性」という競争力の源泉にこだわりながらも、デザインという付加価値の向上に注力する必要性を再確認できます。

それはダイソンに代表される家電だけでなく、地域産品や伝統工芸においても同様といえますね。

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日本ブランドのプレミアムに期待！

おはようございます。株式会社リンクアンドイノベーション　中小企業診断士の長岡力（ながおかつとむ）です。

東日本大震災というよりも東京電力第一原発による放射線問題で、日本ブランドに対する信頼性は大きく揺らいでしまいました。

ものづくり白書148ページには「日本ブランド」に関する調査結果があります。

【左図】が「海外展開企業の日本ブランドの訴求行動」ですが、これを見ると海外展開企業の7割弱が海外マーケットで日本ブランドを訴求ポイントにしていることが分かります。

次に【右図】の「海外展開企業の日本ブランドの効果の有無」を見ると、ほとんどの企業で日本ブランドを訴求する効果があるとしています。

白書ではこれについて、”今後は日本ブランドのプレミアムを回復すべく、官民一体となった取組が期待される”としています。

先日、観光庁長官が韓国国歌を熱唱していましたが、やり方はともあれ、今後の”官”の行動力が期待されますね。

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スマイルが苦手な日本企業！

おはようございます。株式会社リンクアンドイノベーション　中小企業診断士の長岡力（ながおかつとむ）です。

製造業の工程である「企画・開発」、「調達」、「製造」、「販売」、「サービス」を横軸に並べ、その付加価値を縦軸にすると、その両端は高いが中は低くなることから「スマイルカーブ」と呼ばれます。

ものづくり白書146ページの「新興国市場で競合と比較して劣っている機能」というグラフを見て下さい。

新興国市場において競合国企業と機能別に優劣を比較した場合、「設計」「調達」「生産」といったものづくりの技術力に関する機能については低く競争力を有している反面、「企画・マーケティング」「販売」には高い苦手意識があるようです。

つまり稼ぐところで稼げていない、スマイルが苦手ということなんです！

そもそもなぜ日本人は「企画・マーケティング」が苦手のなのでしょうか？
これを見つけないと「稼ぐものづくり」には転換できないですね！

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経営戦略の分水嶺！

おはようございます。株式会社リンクアンドイノベーション　中小企業診断士の長岡力（ながおかつとむ）です。

昨日の続きです。新興国市場における最重要顧客層は「富裕層」ですが、将来は「中間層」であることを確認しました。

では、その戦略はどのようなものなのでしょうか？
ものづくり白書144ページに「新興国市場で最も重視する戦略」というグラフがあります。

これを見ると、利益増加企業は「製品戦略」、利益横ばい企業は「価格戦略」、利益減少企業は「販売促進戦略」と利益により採用している経営戦略が異なることが分かります。

製品力が強い企業は値引きや宣伝をしないから利益が増加するのは当たり前と結果論で考えるのではなく、トップの意思決定としてこれから「価格戦略」や「販売促進戦略」を採用しようと考えているならば、「製品戦略」の余地がないのか一考しなければならないと考えるようにしたいですね。

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金持ちより中間層を狙え！

おはようございます。株式会社リンクアンドイノベーション　中小企業診断士の長岡力（ながおかつとむ）です。

昨日の続きです。日本のものづくり企業が中国・韓国・台湾の市場での競争に打ち勝つためにどのような顧客をターゲットにしているのでしょうか。

ものづくり白書144ページに「新興国市場における最重要顧客層」というグラフがあります。

これを見ると、最重要顧客としているのは現在も将来も約4割が「富裕層」と回答して
います。

しかし将来に向かっては「中間層」に対する割合を増加させています。

これは新興国の発展に伴い「中間層」の所得が向上し将来の「富裕層」になることを見越しているのでしょう。

つまり、新興国では中長期的な視点でターゲットを設定しなくてはならないということですね。

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新興国でのライバルは日本企業？

おはようございます。株式会社リンクアンドイノベーション　中小企業診断士の長岡力（ながおかつとむ）です。

昨日の続きです。日本のものづくり企業が中国・韓国・台湾の市場での競争に打ち勝った結果として一定のシェアを確保していましたが、それでは現地での競争相手は誰なのでしょうか。

ものづくり白書143ページに「我が国製造業の新興国市場での競合企業の国籍(市場別)」というグラフがあります。

これを見ると、中国では中国企業がライバルのようですが、その他の国では韓国・台湾の場合が多く、またいずれの国に行っても日本企業と競争している姿が読み取れます。

中国・韓国・台湾企業との競争の主軸が価格であるならば、独自性で差別化を図りより高い付加価値を確保するために、日本企業が同士が国内で連携して、戦略的に攻略することも新興国への攻め方になると思います。

またこの連携を支援する「戦略的基盤技術高度化支援事業」という国の施策がありますので、是非、検討してみてはいかがでしょうか。

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