ヒト、カネ、営業に目途がつけば・・・

おはようございます。株式会社リンクアンドイノベーション　中小企業診断士の長岡力（ながおかつとむ）です。

昨日は2012年度中小企業白書 >104ページの「新事業の関連分野」をみましたが、今日は106ページの「新事業展開に際して直面した課題」をみます。

新事業展開を実施した企業が直面した課題を規模別に比較して見ると、小規模事業者では「自己資金が不足」、「資金調達が困難」のように資金面の課題を挙げる事業者が多くなっています。

これに対し、中規模企業では「新事業を担う人材の確保が困難」、「新事業経営に関する知識・ノウハウの不足」と回答する企業が多くなっています。

さらに、「販売先の開拓・確保が困難」は、規模にかかわらず多くの企業が挙げており、新事業展開の共通の課題となっていることが分かります。

経営者が直面する日常的な課題は、「新事業を担う人材の確保が困難」という”ヒト”、「自己資金が不足」という”カネ”、「販売先の開拓・確保が困難」という”営業”に集約されます。

これに新事業展開を行うと「新事業経営に関する知識・ノウハウの不足」が加わると考えると、日常的な課題だけは先に目途をつけておかなければならないということですね！

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自社の技術・ノウハウを活かせる事業分野

おはようございます。株式会社リンクアンドイノベーション　中小企業診断士の長岡力（ながおかつとむ）です。

昨日は2012年度中小企業白書 104ページの「新事業展開を実施したことによる効果」をみましたが、今日は104ページの「新事業の関連分野」をみます。

過去10年の間に新事業展開を実施又は検討した企業において最も進出先が多かった事業分野は「環境保全・リサイクル関連」であり、次に「省エネルギー関連」、「新エネルギー関連」と続くことが分かります。

また、今後新事業展開を実施又は検討する予定の企業に対して今後関心のある新事業分野を尋ねたところ「新エネルギー関連」や「省エネルギー関連」と回答する企業が約 3割となり、将来においてもエネルギー関連事業への関心が高くなっていることが分かります。

昨日訪問したものづくり企業は「医療・介護周辺サービス」への進出を目指していましたが、その理由は親の介護がきっかけでした。

このように新事業分野を選択する際には自社の技術や自分が持つノウハウを活かせる事業分野を重視することの重要性が読み取れます。

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新事業展開が効果が出るまで覚悟！

おはようございます。株式会社リンクアンドイノベーション　中小企業診断士の長岡力（ながおかつとむ）です。

昨日は2012年度中小企業白書 101ページの「事業分野の選択理由」をみましたが、今日は104ページの「新事業展開を実施したことによる効果」をみます。

新事業展開を実施した企業の効果をみると、「企業のPR・知名度の向上」、「企業の信用力向上」、「企業の将来性・成長性」等の項目で「良い影響があった」と回答する割合が高くなっていることが分かります。

他方、「企業利益の増加や安定化」、「優秀な人材確保」及び「下請企業からの脱却」については「良い影響があった」と回答する企業がある一方、「悪い影響があった」と回答する企業も一定程度存在しています。

これらを踏まえると新事業展開は企業収益への短期的効果よりも企業の積極的な事業展開が企業の知名度や信用力の向上を通じて経営基盤全般に好影響を生むまで多少の時間を要するということであり、そのため一定の覚悟が求められるという訳ですね。

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ラーメン屋で独立を目指す前に！

おはようございます。株式会社リンクアンドイノベーション　中小企業診断士の長岡力（ながおかつとむ）です。

昨日は2012年度中小企業白書 99ページの「主力事業の見通し」をみましたが、今日は101ページの「事業分野の選択理由」をみます。

企業が新事業の事業分野を選択するに当たって重視している点をみると、「自社の技術・ノウハウを活かせる」が最も高い割合を占め、次いで「自社製品・サービスの提供ルートを活かせる」が挙げられていることが分かります。

これらをみると、経営資源に乏しい中小企業・小規模事業者は、既存の経営資源を最大限に活かせる分野を模索してきたことがうかがえます。

ところで、町にある日突然ラーメン屋ができたと思うと、数ヶ月も経たずに閉店していることがありますが、なぜ失敗したのでしょうか？

この経営者に取ってラーメン屋を経営することは長年の夢であったと思うのですが、数ヶ月も経たずに閉店する経営者は全く経験の無い分野で突然起業する「思い付き創業」であったと思われます。

銀行等は「思い付き創業」には基本的に融資はしませんので、閉店時には親族等からの借金も返せない一文無しとなってしまいます。

ではどのようにすべきだったのでしょうか？

答えはこのグラフにあります。該当する項目が多ければ多いほど成功する確率が高まることから、起業する前にこの項目を確認しておくことをオススメします。

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自社ブランドの開発の重要性！

おはようございます。株式会社リンクアンドイノベーション　中小企業診断士の長岡力（ながおかつとむ）です。

昨日は2012年度中小企業白書 97ページの「主力事業の見通し」をみましたが、今日は99ページの「主力事業の見通し」をみます。

新事業展開実施の有無別に自社ブランドの製商品・サービスを持っている企業の割合をみると、事業転換した企業や多角化した企業では、新事業展開を実施・検討したことがない企業に比べて、自社ブランドの製商品・サービスを保有している割合が高いことが分かります。

中小企業・小規模事業者にとって、自社ブランドの製商品・サービスを持つことは容易ではないことは言うまでもありませんが、自社ブランドの確立が結果的に事業転換等を可能として業績向上に結び付いる可能性があり、白書では自社ブランドの具体例として以下の4社が掲載されています。

今では誰もが知る有名企業であっても、そもそもは中小企業の新事業展開がきっかけというのは勇気づけられますし、何よりも自社ブランドの開発は新事業展開にとって重要な要素があるということを強く認識しますね。

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経営者の嗅覚

おはようございます。株式会社リンクアンドイノベーション　中小企業診断士の長岡力（ながおかつとむ）です。

昨日は2012年度中小企業白書 94ページの「新事業展開の検討を始めたときの業績」をみましたが、今日は97ページの「主力事業の見通し」をみます。

新事業展開を実施した後の主力事業の見通しを見ると、事業転換した企業、多角化した企業共に、新事業展開を実施・検討したことがない企業と比較して、主力事業の成長が期待できると回答する割合が高いことが分かります。

この傾向は特に事業転換した企業で顕著であり、事業転換した企業は既存事業からより成長余地の大きな事業分野へ転換を果たしたことがうかがえます。

また事業転換した企業、多角化した企業共に新事業展開を実施・検討したことがない企業に比べて、国内市場の見通しは明るく、自社の主力事業ばかりでなく国内市場全体に対しても成長が期待できると見込んでいることが分かります。

我々専門家は事業転換の企画を行う際にマクロデータから市場の見通しを読み取りますが、それはあくまでも後付けの理論であって、経営者においては生存領域への嗅覚を鍛えることが重要だということですね。

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好調でも不調でもない平常時に！

おはようございます。株式会社リンクアンドイノベーション　中小企業診断士の長岡力（ながおかつとむ）です。

昨日は2012年度中小企業白書 93ページの「新事業展開を実施した企業の従業員規模」をみましたが、今日は94ページの「新事業展開の検討を始めたときの業績」をみます。

新事業展開を実施における新事業展開の検討を始めたときの業績傾向をみると、事業転換した企業、多
角化した企業共に、当時の業績は好転と悪化がほぼ拮抗していることが分かります。

検討を始めた当時から業績が好転していた企業ばかりが新たな収益源確保のために新事業展開を実施しているわけではなく、業績が悪化している中で現状打開のために新事業展開を実施した企業の二者が存在することが推察されるということです。

新事業展開を業績が好調なときに行うのは、絶好調時にフォームを変えるようなものであり、難しい意思決定を伴うと思います。他方、業績悪化時での意思決定はどうしても火事場の馬鹿力になりがちで、その質の低下は避けられないと思います。

このように考えるとどちらもリスクがあることから、好調でも不調でもない平常時に新事業展開の方向性を検討する習慣をつけておくのが良いと思いますね！

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創造性、柔軟性、機動性！

おはようございます。株式会社リンクアンドイノベーション　中小企業診断士の長岡力（ながおかつとむ）です。

昨日は2012年度中小企業白書 92ページの「新事業展開を実施した企業」をみましたが、今日は93ページの「新事業展開を実施した企業の従業員規模」をみます。

新事業展開実施の有無別を企業の従業員規模別でみると、事業転換した企業は新事業展開を実施・検討したことがない企業と比較して従業員規模に大きな違いはないことが分かります。

また多角化した企業は従業員100人超の企業が約4割となるなど従業員規模が大きな企業が占めている割合が高くなっています。

事業転換と多角化の定義について白書には記載されていませんが、製品と市場のいずれかで新しい分野に進出することを前者、両方で企業が成長することを後者と考えると、創造性を起点に事業転換には柔軟性、多角化には機動性が求められるということが分かりますね！

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新事業展開は日常的である？

おはようございます。株式会社リンクアンドイノベーション　中小企業診断士の長岡力（ながおかつとむ）です。

昨日は2012年度中小企業白書 87ページの「再起業の際の取組」をみましたが、今日は92ページの「新事業展開を実施した企業」をみます。

2000年と2010年で新事業展開実施事業所数の割合を比較すると、従業員規模が小さな事業所ほど新事業展開を実施する事業所の割合は低くなっており、中小事業所では大事業所の半分以下の割合となっており、他方、中小事業所や小規模事業所では新事業展開を実施した事業所の過半が事業転換につながっていることが分かります。

続いて、新事業展開を実施した企業と実施・検討したことがない企業の業績見通しをみると、売上見通し、利益見通し共に「増加傾向」の割合が最も高いのが事業転換した企業、次いで多角化した企業であり、新事業展開を実施・検討したことがない企業の割合を上回っており、雇用についても同様の傾向が表れていることが分かります。

新事業展開とは「既存事業とは異なる事業分野・業種へ進出を図ること」であり、アンケート結果をみても取り組む企業は少ないことから、難易度が高く、実現できるイメージが遠のきます。

しかし、このままではいけないという危機感と現状打破の姿勢による行動の結果が新事業展開ですので、経営者にとっては新事業展開は日常的な慣習行動であるともいえます。

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撤退した起業家が再び挑戦するには？

おはようございます。株式会社リンクアンドイノベーション　中小企業診断士の長岡力（ながおかつとむ）です。

昨日は2012年度中小企業白書 74ページの「安定・拡大期において社内で必要となる人材」をみましたが、今日は87ページの「再起業の際の取組」をみます。

再起業時の障害の有無をみると、72％が「障害があった」と回答しており、その具体的な障害として、約6割が「資金調達が難しかった」であることから、再起業時には資金調達が最大の障害となっていることが分かります。

続いて、再起業してうまくいくために必要なことを見ると「これまでの知識・経験・ノウハウを活かす」と回答した割合が最も高く、既存の知識・経験・ノウハウを活かしつつ、新たな取組を行うことが、再起業で成功するために、重要であることが分かります。

当社のクライアントにも倒産企業での社長経験を持つ方がいますが、白書の通り、金融機関に相談したが必要額を調達できず困っている状況にあるものの、ビジネスに関しては様々な面で達観しています。

政府は成長戦略において現在5％以下の企業の開業率を2020年までに10％に倍増させる目標を打ち出すとしていますが、撤退した起業家が再び挑戦することができる環境を整えるセーフティーネットの整備が、起業のリスクを低減させ起業しやすい環境を整えることにつながるということです。

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安定・拡大期において必要な社内人材とは？

おはようございます。株式会社リンクアンドイノベーション　中小企業診断士の長岡力（ながおかつとむ）です。

昨日は2012年度中小企業白書 73ページの「安定・拡大期における課題」をみましたが、今日は74ページの「安定・拡大期において社内で必要となる人材」をみます。

安定・拡大期において必要な社内人材をみると、成長初期より割合の高かった「経営者を補佐する人材」、「販路開拓ができる人材」、「製品・サービスで高い技術を持つ人材」に加え、回答割合が大きく上昇した「後継者候補となる人材」が上位を占めていることが分かります。

仔細に見ると、地域需要創出型では、「後継者候補となる人材」と回答する企業の割合が最も高くなっています。これは地域需要創出型の起業家の起業時における平均年齢は40代半ばであることから、起業から5～10年を経過した安定・拡大期では、50代以上の経営者が多くなることが考えられ、事業承継が現実的な課題となっている様子がうかがえます。

また、グローバル成長型では、「企画・マーケティングができる人材」と回答する割合が大きく上昇しており、課題となっている新製品開発やマーケティングを行うための人材を求めていることが分かります。

このようにる起業形態別で必要となる人材が異なってくるということが興味深いですね！

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ゴーイングコンサーンを実現するには

おはようございます。株式会社リンクアンドイノベーション　中小企業診断士の長岡力（ながおかつとむ）です。

昨日は2012年度中小企業白書 72ページの「必要となった費用」をみましたが、今日は73ページの「安定・拡大期における課題」をみます。

安定・拡大期における課題をみると「資金調達」を課題とする割合は低下する一方で、「新たな製品・商品・サービスの開発」を課題と回答する割合が大きく上昇していることが分かります。

起業から数年経過し安定・拡大期になると、規模拡大に伴う業務量の増大により人材確保を課題とする起業家の割合は更に上昇します。

また事業化の見通しが付いた安定・拡大期には、先発企業に加えて後発企業との競争に打ち勝ち、事業の安定化を図るため、既存の製品・商品・サービスに頼るだけでなく、新たな製品・商品・サービスの開発により新たな市場を開拓する必要があるということです。

企業が将来にわたって無期限に事業を継続することを前提とする考え方のことを「ゴーイングコンサーン」といいますが、これを実現するためには新製品、新商品、新サービス開発の重要性が高まるということですね！

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ハード・ソフト投資へのバランスの重要性

おはようございます。株式会社リンクアンドイノベーション　中小企業診断士の長岡力（ながおかつとむ）です。

昨日は2012年度中小企業白書 71ページの「必要となった社内人材」をみましたが、今日は72ページの「必要となった費用」をみます。

成長初期において必要となった費用をみると、人材の採用・育成のための費用が必要であると回答する割合が上昇していることが分かります。

人材育成のための費用は各起業形態で同程度に割合が増えていますが、特にグローバル成長型で上昇が著しく、これについて白書は、成長初期においては課題の克服に必要な人材の確保が課題となっておりこれらに掛かる費用が特に必要となっているとしています。

起業時に調達できる資本金には限界があり、その中から設備、機械、土地というハード費用を優先するのか、それとも人材採用、マーケティング、ホームページといったソフト費用を優先するのか、萌芽期のお金の使い方はその後の資金繰りに大きく影響するので、その重要性をここから学ぶ必要性がありますね！

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経営者の右腕、左腕

おはようございます。株式会社リンクアンドイノベーション　中小企業診断士の長岡力（ながおかつとむ）です。

昨日は2012年度中小企業白書 69ページの「成長初期における起業形態別の起業・事業運営上の課題」をみましたが、今日は71ページの「必要となった社内人材」をみます。

成長初期に必要となった人材を起業形態別に見ると、「経営者を補佐する人材」が起業形態にかかわらず、高い割合となっていることが分かります。

これについて白書は、萌芽期には経営者が対応していた業務が規模拡大により経営者だけでは対応困難になっているためであると考え、また、グローバル成長型においては「製品・サービスで高い技術を持つ人材」や「販路開拓ができる人材」と回答する割合が高く、これらの人材は成長初期において、起業家は直面している課題を克服するため必要な人材を求めていることが分かるとあります。

経営者を補佐する人材のことを「経営者の右腕」、製品・サービス、販路開拓、経理等といった経営者が不得手とする各機能を担う人材を「経営者の左腕」と言われ、本来、それぞれの能力を持った人材が集めて起業するか採用した人材を育成すれば良いのですが、ここが中小企業が苦手とする中長期的な視点で人材育成の中核部分だと考えます！

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「質の高い人材の確保」を乗り越える！

おはようございます。株式会社リンクアンドイノベーション　中小企業診断士の長岡力（ながおかつとむ）です。

昨日は2012年度中小企業白書 67ページの「起業家が経営能力を高めるために必要と感じる支援施策」をみましたが、今日は69ページの「成長初期における起業形態別の起業・事業運営上の課題」をみます。

成長初期における課題をみると、「質の高い人材の確保」、「販路開拓・マーケティング」、「製品・商品・サービスの高付加価値化」と回答する割合が上昇しており、「資金調達」と共に、課題の上位を占めていることが分かります。

これについては、白書にもあるとおり、既に売上計上したこの段階では萌芽期と比較して業務量が増大しており人材確保が課題であり、売上高は確保できているものの営業利益が黒字化していないこの段階では売上高を拡大し利益を確保するため販路開拓や高付加価値化が課題となっているということです。

「質の高い人材の確保」、「販路開拓・マーケティング」、「製品・商品・サービスの高付加価値化」の3点はいずれもゴールのない取り組むですが、とりわけ「質の高い人材の確保」を乗り越えると他の2点の解決策がみえるような気がします。

そのためには待遇、処遇はもとより、目標や経営理念の共有化が肝要と言われますが、思惑通りには進まないのも悲しい現実ですね！

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