上司とうまくいかないって？

上司とうまくいかなくて、なんでこんな上司にあたったんだろう、もう会社なんか辞めてしまおうか、なーんて悩んでる人、いませんか？

幸福の科学の大川隆法先生は、『「幸福になれない」症候群』（幸福の科学出版）で、こう教えておられます。

　上司とうまくいかない原因の一つは、我の強さにあります。
　あなたはあまりにも我が強いのではないでしょうか。「会社というところは、個人の人格を認めるためにあるのではない」ということを、あなたはまず知らなくてはいけません。会社は、組織として生き残っていくことや、さらなる発展を目指すことを目標としているのであり、あなたの自己主張を認めるためにあるわけではないのです。（中略）
　もう一つ言えるのは、「人を裁く傾向のある人が上司との対立を招きやすい」ということです。こうした人は、自分のなかに「強きをくじく性格」がないかどうか、よく考えていただきたいのです。（中略）
　強きをくじく性格のなかに、実は自分自身の劣等感があることを知らなくてはいけません。どこか魂のなかに傷ついた面があり、強い者を見ると負けそうな気がするため、なんとかしてそれをはね返したい気持ちが起きているのです。
　それは、どこかで挫折や失敗をした経験があり、その記憶がにじみ出してきているのでしょう。「自分より優れた者を認めたくない」という気持ちがあるのです。
　しかし、そうした気持ちは、その人の向上には決してつながりません。そうした性格の人は決して偉くなることはないのです。
（223～228ページ）

上司とうまくいかない原因の一つは、我の強さにある。

会社は、組織として生き残っていくことや、さらなる発展を目指すことを目標としているのであり、個人の人格を認めるためにあるのではない。

また、人を裁く傾向のある人が上司との対立を招きやすいが、強きをくじく性格のなかに、実は自分自身の劣等感がある──。

要は、まず自分に問題がないのかを、一度じっくりと振り返ってみるのが大切なんだと思います。

そして、自分の心の中を見つめ、「我」や「劣等感」を発見して、これをなんとか直したいと思ったとき。

それはつまり、自分が「幸福になれない」症候群におちいっていたのだと気づくことができたときであるわけです。

本書で大川隆法先生のお教えを学んで行ったとき、出世の道があなたの目の前に広がることになるのだろうと私は思っているのです。 
 

『「幸福になれない」症候群』 　大川隆法著

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なんでボクの能力を認めてくれないの？

社会人になって、こんなに頑張ってるのに、ぜんぜん会社はボクの能力を認めてくれないし、ボーナスでもぜんぜん評価されてない。おかしいんじゃないの？　なーんてこと悩んでる人、いませんか？

幸福の科学の大川隆法先生は、『仕事と愛』（幸福の科学出版）で、こう教えておられます。

　次に、出世の第二条件を述べておきましょう。第二の条件は、その人が生きている社会や組織のなかにおいて、「有用な人間」になるということです。言葉を換えれば、「有益な人間」と言ってもよいでしょう。
　ここでよく読んでほしいのは、「有能な人間」とは書いていないことです。出世の条件は有能な人間であることではないのです。有能な人間ではなくて、有用な人間であり、有益な人間であるということです。この違いがお分かりでしょうか。（中略）
　私が言いたいのは、能力というものを、その人が所属するグループの利益に結びつけていったときに、その人は有用で有益な人になるということです。（中略）
　会社というところは、その人の有能さを証明するためにあるのではありません。他の多くの人びとのために、利益や便益を生み出してこそ、その人の存在価値があるのです。会社は学校のように学業成績をつけてくれるためにあるのではない、ということを知らなければなりません。
　したがって、能力の高い人ほど、有能な人間から有益な人間に変身していく努力をしなくてはなりません。
（74～79ページ）

会社は、学校のように成績をつけるためにあるのではない。

だから、出世の第二条件は、有能な人間であることではなく、会社のなかで「有用な人間」「有益な人間」になること。

自分の能力を、所属するグループの利益に結びつけたとき、その人は有用で有益な人になる──。

学校と会社の根本的な違いに思いを致すことで、ここは自分のいる場所じゃないって思っても、「ちょっと待て、もう少し努力する余地があるぞ」って、持ちこたえることができるかもしれませんね。

それじゃ、出世の第一条件って何なの？　他にも条件があるの？　と思った人は、今日ご紹介した書籍の第３章「出世の条件」を読んでみたら、絶対につかめるものがあると、私は思っているのです。

『仕事と愛』   大川隆法著

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経営者のための勉強って？

経営者って、どういうふうに勉強すればいいの？　なーんて疑問もってる人、いませんか？

幸福の科学の大川隆法先生は、『未来創造のマネジメント』（幸福の科学出版）で、こう教えておられます。

　日本にも、今、新しい企業が数多く起きてきています。ニュービジネスを起こす起業家たちは、誰もが非常に勉強家です。本も雑誌もよく読んでいますし、さまざまな情報を数多く手に入れています。また、異文化の人、異業種の人からも話を聞いたりして、常に知的刺激を求めています。
　アイデアがなければ、どのような企業であっても、新しく始めて成功することはできないので、まず、スタート点においては、「アイデアが豊富である」というのは非常に大事なことです。
　そして、そのためには勉強が大事です。
　勉強をするに当たっては、決して、「学校秀才であればよい」というものではありません。次々と、いろいろなことが起こるので、やはりアンテナが大事です。それは、「興味・関心の範囲が、どの程度あるか」ということであり、学校の勉強とは少し違うものがあるのです。
　さらに、学校で勉強する内容自体が古くなります。
　大学の教授が教えているものであっても、その内容は、すでに古くなっています。教授たちは、事後処置というか、終わったことについてのコメントは出せるのですが、今起きていることについての意見は出せません。また、将来起きることについても言えないのです。
　例えば、経済学者に経営ができるかというと、できません。なぜなら、経済学者は過去のことばかりを相手にしているからです。彼らが相手にしているのは、すでに終わったことばかりです。現在ただいまのことについて言えるかというと、言えないのです。
　逆に、現在ただいまのことについて言えるのは評論家のほうです。
　経済学者は、みな、現在ただいまのことについて発言することを嫌がります。現在ただいまのことに手を出して失敗すると、それがすぐにばれてしまうので、手を出したくないのです。
　また、未来のことについては、「経済学は占いではありません」と言います。
　実際上、経済学者は、現在についても未来についても発言できないのです。
　したがって、未来を見ながら現在を改善していくことは、勇気を持った企業家にしかできません。
　その際、体系立った学問ではないかもしれませんが、常に勘を研ぎ澄ませながら、新しい知識や情報を集めていかないと、戦いには勝てないのです。
　そして、誰もが動いていくとき、それに乗り遅れたら、もちろん、大損ですが、「誰もが動いているから」と思って一緒に動いていても、大損になることがあります。要するに、ニーズがもうなくなっているのです。周りがみな動くときには、だいたい手遅れなのです。（中略）
　したがって、非常に怖いものがあります。それほど、「時代を見る」、あるいは、「時代の先を見る」というのは難しいことなのです。
（37～40ページ）

起業のスタート点においては、アイデアが豊富であるのは非常に大事であり、そのためには勉強が大事である。

しかしその勉強にあたっては、内容自体が古くなっているものを勉強する学校とは少し違って、アンテナ、つまり興味・関心の範囲がどの程度あるかが大切である。

体系立った学問ではなくとも、常に勘を研ぎ澄ませながら、新しい知識や情報を集めていかないと、戦いには勝てない――。

今日のところは、ほんの少しですけれども、経営者がどういう方向で勉強の意識をもっておけばいいのか、その一端をお教えいただいたのだと改めて私は思っているのです。
 

『未来創造のマネジメント』 　大川隆法著

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ボトルネックって？（その２）

「ボトルネック」について、一度教えてもらったんだけど、なんだか抽象的で分からなかったんだ。具体的にどんな話になるの？　なーんて疑問もってる人、いませんか？

幸福の科学の大川隆法先生は、『常勝の法』（幸福の科学出版）で、こう教えておられます。

　たとえば、工場を拡張して、たくさんの製品をつくれるようになったとします。それ自体は素晴らしいことですが、それに相応するだけの販売組織網ができていなければ、いくらつくっても、在庫が山積みになるだけです。そのように、販売組織網の確立の部分がネックになることもあります。
　あるいは、「工場はつくったけれども、倉庫が足りない」というときには、倉庫の部分がネックになります。
　また、販売組織網をつくっても、販売員の教育ができていないときには、「人数だけは配置したけれども、新製品が全然売れない」ということもあります。「商品が悪いから売れないのかと思ったら、そうではなく、販売員の訓練が足りないために売れなかったのだ」というようなことはよくあります。
　それから、新しい会社の場合は、技術力などが優れていて立ち上がってくるのが普通なので、商品そのものはよいのですが、会社が大きくなってくると、最初のころは要らなかった総務や経理、人事などのセクション（部門）が必要になってきます。（中略）
　こうしたことについて、社長があまり理解していないこともあります。人事も自分一人でやり、経理も自分で“どんぶり勘定”をやってきたというような場合です。しかし、その部分を人に任せるようにしないと、それ以上は発展しなくなります。社長は、自分で販売したくても外に出られなくなってきますし、研究開発をしたくてもできなくなってくるのです。
　そのように、会社が小さいときには不要だと思われていたり、一見、単なる人件費の無駄に見えたりするようなセクションが、必要になってくるのです。
　何がネックになっているかということは発展過程に応じて出てくるので、そのつど、ボトルネックを解決していかなければなりません。規模相応に考え方を変えていく必要があるのです。
　何がネックであるかを発見し、それを解決したら、もう一段、発展することができます。しかし、やがてまた何かネックが出てくるので、そのときには、それをどう解決するかを考えなければいけないのです。
（189～191ページ）

たとえば、工場を拡張してたくさんの製品をつくれるようになったとしても、販売組織網の確立の部分がネックになれば、在庫が山積みになる。

工場はつくったけれど倉庫が足りないとき、販売組織網をつくっても販売員の教育ができてないとき、最初のころは要らなかった総務や経理、人事などの部門がないことが、ネックになる。

何がネックになるかは発展過程に応じて出てくるので、規模相応に考え方を変え、そのつどボトルネックを発見し解決していけば、もう一段、発展することができる──。

今日は、「ボトルネック」の具体例について、教えていただきました。

要するに、「ボトルネック」とは、水差しなどのボトルの首の部分のように、本体が大きくなっているのに、発展のための阻害要因になっている特定の部分のこと、とでも理解すればよいのでしょうか。

経営者でなくとも、ビジネスマンでも学生でも、そして主婦であっても、今日のお教えからどんな自分に役立つ学びを発見するかは、私たちに委ねられているのだと私は思っているのです。
 

『常勝の法』   大川隆法著

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希望の経済学って？

経済学ってのも、なんだか、勉強したから不況に打ち勝つのに、役に立ちそうにないよね。もっと希望がもてる経済学って、ないのかなあ？　なーんて疑問もってる人、いませんか？

幸福の科学の大川隆法先生は、『希望の経済学入門』――生きていくための戦いに勝つ（幸福の科学出版）のあとがきで、以下のように説いておられます。

　私の「希望の経済学」は、左翼的な欲求不満の経済学ではない。政府批判さえしておればお金（補助金）が出てくるという、マスコミ経済学でもない。ましてや被害妄想と嫉妬心の体系である「マルクス経済学」でもない。
　各人を創造的人間に変えることで、未来を拓く、希望の経済学である。
　厳しい時代を乗り越える個人と組織の「サバイバル戦略」である。
　どんな大不況期にも生き延びる企業はある。同じように、消費税が５％から８％、10％に上がっても、必ずサバイバルする個人も、店も、企業もあるのだ。
　マクロのレベルで制度の改悪に反対することは大事である。しかし、ミクロのレベルでは、生き残る道は無限にあることを知ってほしい。この一冊が必ずや、あなた個人と、あなたのお店を護ることだろう。
（124～125ページ）

「希望の経済学」は、各人を創造的人間に変えることで、未来を拓く経済学である。

厳しい時代を乗り越える個人と組織の「サバイバル戦略」である。

この一冊が必ずや、あなた個人と、あなたのお店を護ることだろう――。

左翼的な欲求不満の経済学では、未来は拓けず、不況の時代にサバイバルはできない。

だからこそ、大川隆法先生の「希望の経済学」がある、ということです。

この厳しい時代に、商売やビジネスで悩んでおられる方は、本書をぜひとも座右の書にされるよう、改めて強くお勧めしたいと私は思っているのです。
 

『希望の経済学入門』 　大川隆法著

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組織を大きくするには？

幸福の科学って、できてからそんなにたってないと思うんだけど、ずいぶん大きい組織になってるよね。どうやったら、そんなふうに大きくできるの？　なーんて疑問もってる人、いませんか？

幸福の科学の大川隆法先生は、 『イノベーション経営の秘訣』――ドラッカー経営学の急所（幸福の科学出版）で、次のように教えておられます。

　彼は、要するに、「経営で勝つには兵法が要り、兵法を用いて勝つ場合には、天才を要しない」ということを言っています。
　これは、どういうことかというと、「仕事のやり方を固めて、ほかの人に学ばせることができれば、トップ一人が考えて、思いつきでやっているように見えていたようなことを、ほかの人にもやらせることができる」ということを意味しているのです。
　別の言葉で言えば、「経営担当者の養成」ということです。「やはり、経営担当者をつくらなければ駄目だ。明日の経営担当者をつくれ」ということを強く言っているのです。
　今日ただ今、採用したばかりで、もうどうしようもない、動けない人がたくさんいるけれども、その人たちを「明日の経営担当者にしよう」と思って教育すれば、だんだん育ってくるというわけです。
　「最初の頃は、役員に命じても、実に頼りなく、『小田原評定をしていて、くだらない。自分一人でやったほうが、よっぽど早い』と思うものだが、その頼りない人たちであっても、何年か役員をやらせているうちに、そこそこ、仕事をし始めるようになる」というようなことを書いています。
　ドラッカーも、トップの目には、役員であっても頼りなく見えることをよく知っていたのです。よく知っていて、そう書いているので、私は「なるほど、そういうものか」と思って、それ以降、気前よくポストを与え、いろいろな人を局長等にするようになりました。
　仕事ができない人のなかには、部下の“反乱”により“消され”たりした人もいます（笑）。その場合、確かに、その人を上げるのは早かったのかもしれませんが、いろいろなポストを経験したり、何カ所かやったりしているうちに、だんだん、できるようになる人が出てきたということも事実です。
　ですから、経営担当者をつくらなければいけません。明日の経営担当者をつくらなければ、組織として大きくならないのです。これを私が学んだということは、やはり大きかったと思います。
　そういう意味で、足掛け三十年ぐらいになりますが、その間、幹部が数多く出てきました。
　ただ、ずいぶん流動性のある組織だと思います。次々と新しい仕事を始めていたので、みな、「そこでは新人」ということが多かったのですが、私は、「とりあえず幹部を置いて訓練し、実地にやらせてみる」というかたちでやり、気がついたことがあれば、修正を入れたりしながら、仕事をだんだん固めていったのです。
　できる人は、自分で仕事をつくっていきましたが、仕事ができないままの人もいました。いろいろな人がいましたが、だんだん仕事のかたちが出来上がってきて、人を替えても、同じセクションで、定常的な業務ができるようになっていったのです。
　このあたりが、非常に大変なところであったかなと思います。
（64～67ページ）

ドラッカーは、「経営で勝つには兵法が要り、兵法を用いて勝つ場合には、天才を要しない」と言っている。

それは別の言葉で言えば、「経営担当者の養成」ということである。

明日の経営担当者をつくらなければ、組織として大きくならない──。

大川隆法先生は、本書で、有名なドラッカーの経営学をずいぶん深く学んで、幸福の科学の運営において実践してきたことを明かされています。

刊行された時点で、足かけ３０年にも及ぶ、その学びの実践でつかんだ組織を大きくするための秘訣が、ここでとても簡潔に述べられているわけです。

組織を大きくすると一口にいっても、やっぱりそれは、誰もが簡単にできることではないように思います。

自分の仕事がうまく回りだして大きくなってきたとき、すべてを自分でやろうとしてしまうのは、普通の人。

そこを我慢して、ほかの人を育て、ほかの人にもできるようにしていくことができる人が、経営者として勝利していける人だ、ということではないでしょうか。

ドラッカーの書籍は、どれもこれも分厚くって、簡単に読み通せないものが多いと思います。

でも、大川隆法先生は、そのドラッカー経営学の真髄の一つを、今日は教えて下さったのだと改めて私は思っているのです。
 

『イノベーション経営の秘訣』 　大川隆法著

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生きていくための戦いに勝つには？

何かと政府がお金をくれるとか言ってても、やっぱり生きていくってのは厳しいよね。どこから手をつけたらいいの？　なーんて悩み抱えてる人、いませんか？

幸福の科学の大川隆法先生は、『希望の経済学入門』――生きていくための戦いに勝つ（幸福の科学出版）のまえがきで、以下のように説いておられます。

　私は空理空論は好まない。また、政府が助けにくるのをひたすら待っているような、「補助金経済学」になど関心はない。
　問題の焦点は常に、「あなたに今、何ができるか」「あなたの店に今、何ができるか」「あなたの会社はどうしたら生き返るか」である。
　本書にはそのヒント集が満載されている。
　人生は厳しい。不況期には現状維持は「即クビ」であり、「即倒産」である。徹底的に、お客様第一主義に徹した仕事をしているか、お客様のクレーム処理を「錬金術」に変える方法を心得ているかである。仕事が進まなくなったら、不要なものを処分し、未決案件を片づけ、現在ただ今の最重要課題に取り組むことである。
　どんな時代にも希望はある。そのための一冊が本書である。
（3～4ページ）

「あなたに今、何ができるか」「あなたの店に今、何ができるか」「あなたの会社はどうしたら生き返るか」、本書にはそのヒントが満載されている。

徹底的にお客様第一主義に徹した仕事をしているか。お客様のクレーム処理を「錬金術」に変える方法を心得ているか。不要なものを処分し、未決案件を片づけ、現在ただ今の最重要課題に取り組んでいるか。

どんな時代にも希望はある──。

このまえがきだけで、今の厳しい時代に「生きていくための戦いに勝つ」ための具体的なヒントをつかむ方もおられると思います。

誰かが助けてくれるのを待つという姿勢ではいけない、まず自分でできることがある。

そんな感覚を得るためだけにでも、本書を手にとる意義があるのではないでしょうか。

まずは自分自身のために。

そして、経営している店や、会社などの職場のために。

何らかの手がかりを求めている方にとって必読の書籍であると、改めて私は思っているのです。
 

『希望の経済学入門』 　大川隆法著

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出世しない受験秀才って？（その３）

前回、すごくむずかしい学校を出てるのに仕事ができない人の３つの特徴ってことで、最初の２つの対策を教えてもらったよ。で、最後のひとつは？　なーんて疑問もってる人、いませんか？

幸福の科学の大川隆法先生は、『不況に打ち克つ仕事法』（幸福の科学出版）で、こう教えておられます。

　三つ目はイマジネーションです。これも、素質的に低い人がいます。先ほどのベータ波動の人とまったく同じで、小刻みにいろいろなことをせずにはいられない人というのは、やはり、イマジネーション能力が弱いのです。
　したがって、勘を磨く場合と同様に、イマジネーション能力を高めるためには、一定の時間、ずっと考え続けることが必要です。「これは、どのようになっていくのか」「この人の人生は、どうなっていくのか」「この子供は、どのようになっていくのか」などということについて、いろいろと考えていかなくてはならないのです。（中略）
　こういうイマジネーション能力は、受験適性とは、あまり関係がないのですが、現実に世の中で成功するためには、非常に大きな要素なのです。
　つまり、「この人は、こういう職業に就いたら、二十年後にはこうなる」「この会社に入ると、このようになる」「この人と結婚したら、このようになる」というように、「二十年後にこうなる。三十年後にこうなる」というイマジネーションが働くかどうかで、けっこう人生の成否は決まるのです。
　これができずに、刹那的、衝動的に動いている人は、よく失敗します。（中略）
　このように、イマジネーション能力というのは、この世で成功するための非常に大きな力になるのですが、現実には誰も教えてくれません。ほとんどの場合、天賦の才というか、生まれつきの才能のようなものに依っている面があります。
　しかし、これも、努力すれば、見えてくるようになることがあります。普通の人は、そういうものが、仕事で成功していくための大きな力になるということに気がついていないので、それが分かったならば違いは大きいと思います。
　例えば、「日曜日に、誰かを手伝って、このような仕事をしなくてはならない」というときに、自分の仕事のことだけを考えているような人は駄目なのです。
　「日曜日に、その人がこういう仕事をするときに、どのようなものが必要になるだろうか。天候はどうだろうか。人は何人ぐらい集まるか。どういう場所で行うのか。その仕事の目的はどういうものなのだろうか」ということをイメージしていくと、「何が必要か。何をしなければいけないか」ということが分かってきます。
　これは、「仕事ができる人」の、けっこう大きな条件なのです。これが分からない人は、当日になっても、ただ、自分の役回りのことだけをします。そして、「あれがないではないか。これがないではないか」というようなことを言われて、困ってしまうことがあるのです。
（195～196、198～199ページ）

三つ目はイマジネーションである。受験適性とは、あまり関係ないが、現実に世の中で成功するためには、非常に大きな要素である。

現実には誰も教えてくれないが、これが仕事で成功していくための大きな力になることが分かったならば、その違いは大きい。

イマジネーション能力を高めるためには、一定の時間、ずっと考え続けることが必要である──。

むずかしい学校を出ていて学歴がとっても高いというのに、仕事ができないというのでは、ほんとうに残念な話です。

大川隆法先生は、学校時代の成果だけに頼らずに、社会に出てからもしっかりと努力すれば、仕事はできるようになると教えて下さっているわけですから、ありがたいことだと思います。

そして、努力しようにも、何が原因でうまく行かないのかが分からないままだとどうしようもありません。

ところが、その原因が、学校時代の試験では測られたことがなかったイマジネーション能力の不足だというのは、目からウロコの話なんではないでしょうか。

これをしっかり理解した上で、一定時間、ずっと具体的に考え続ける訓練を重ねていけば、もっともっと仕事はうまくできるようになるというわけです。

これだったら、多くの方にとって大きな福音ではないかと、改めて私は思っているのです。

 

『不況に打ち克つ仕事法』 　大川隆法著

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意思決定の速度って？

大事な判断には、やっぱり時間がかかるよね。どうしたらいいの？　なーんて疑問もってる人、いませんか？

幸福の科学の大川隆法先生は、『社長学入門』（幸福の科学出版）で、こう教えておられます。

　それから、この「タイムベース・マネジメント」は、「意思決定の速度を上げる」ということでもあります。
　大きな組織になると、階層が増えるので、どうしても意思決定が遅くなりますし、情報が届くのも遅くなります。これをどうやって崩し、アクセスタイムを短くするかということで、現代の企業はみな苦労しているのです。大きな組織では、アクセスタイムを短くするために、電話、ファックスなど、文明の利器をいろいろと使っているわけです。
　釈迦教団において、釈迦は四十五年間、何をしていたかというと、私がインドを視察して感じたかぎりでは、「大部分の時間は歩いていたのだ」ということが見えるのです。教団の拠点と拠点の間は、二百キロも三百キロも距離があるので、一年のうち、ほとんどは、移動のために歩いていたわけです。「雨安居で、雨宿りをし、“夏休み”を取っていたとき以外は、ほとんど歩いていた」ということです。
　そういう意味では、やはり、生産性は低かったと言わざるをえないのです。
　現代では、その歩いていた部分が、活字になったり、ＣＤやＤＶＤになったり、衛星中継になったりしているので、生産性は上がっているわけです。
　このように、昔に比べて、現代では、人生の長さは同じであっても、使える時間が増えています。無駄なものを排除し、アクセスタイムを短くすることによって、時間を生み出すことができるようになっているのです。
　したがって、新しい企業、ベンチャー企業をはじめとして、現在、急発展中の企業は、どこも、「タイムベース・マネジメント」を使っており、「どうやって速度を上げるか」ということを考えています。（中略）
　さらには、「そもそも、決裁しなくてもよいようにする」という方向に時代は流れてきています。「判子を二十個も三十個も押すようなやり方は、もう時代遅れである。なるべく現場に近いところに判断をさせる」という方向に、流れは来ているのです。
（36～39ページ）

「タイムベース・マネジメント」は、意思決定の速度を上げるということでもある。

大きな組織になると、階層が増えるので、どうしても意思決定が遅くなり、情報が届くのも遅くなるので、どうやってアクセスタイムを短くするかをみな苦労している。

さらには、なるべく現場に近いところに判断させ、そもそも決裁しなくてもよいようにする方向に時代は流れてきている――。

「タイムベース・マネジメント」については、一度ご紹介しました。

昔はもっと時間の流れがゆったりしてたんだろうな、と思うことが多い気がします。

テクノロジーが発達して、たとえばパソコンやスマホなどで簡単に大量の情報が手に入るようになりましたし、飛行機や新幹線など高速交通手段が使えるようになって、全国を移動するのも、昔よりははるかに簡単です。

そうした中で、「タイムベース・マネジメント」をうまくやっていっている人と、そうでない人で、使える時間の増え方がぜんぜん違うのは、当然のことなのかもしれません。

今日は、厳しいビジネス社会に勝ち抜いていくための智慧を、また一つ教えていただいたのだと改めて私は思っているのです。
 

『社長学入門』 　大川隆法著

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借金経営って？

やっぱり資本主義社会では、銀行に融資してもらわないと、事業って、できないよね。借金するなんて、当然のことでしょ？　なーんて考えてる人、いませんか？

幸福の科学の大川隆法先生は、『「実践経営学」入門』――「創業」の心得と「守成」の帝王学（幸福の科学出版）で、次のように説いておられます。

　ただ、やはり、「借入金には、必ず、返さなくてはいけない時期が来る」という、基本的なことを知らなくてはいけません。これを忘れてしまうのです。（中略）
　銀行のほうが融資する姿勢を見せると、経営者は、基本的に、「その利息分だけを払えば、何とかいける」と考えることが多いのです。
　そして、「あとは、ずっと貸し続け、ロールオーバー（再融資）してくれればよい」ということで、「元本を返さずにやれる」と思うのですが、やはり、どういう環境変化が起きるか分からないわけです。
　有名な大企業で、一九九〇年以降、傾いたところは、みな、それです。（中略）やはり、潰れていくものは潰れていっています。（中略）
　ずっと銀行が貸し続けてくれれば、必要経費を払い、利益の部分が銀行の利子を超えて出れば、それで計算上やっていけますが、突然、「全額、返してください」「半分、返してください」などと言われたときに、それだけの蓄えがなく、売り払えるだけの担保のようなものも持っていなければ、潰れてしまいます。
　担保に価値があるようなときだったら返せますが、だいたい、価値があるようなときに、「返せ」と言うわけがありません。ますます価値がなくなってくると思うときに、だいたい「返せ」と言ってきます。売りたくても、買ったときより値段が下がっていて、売るに売れないようなときに限って、「返せ」と言ってくるものなのです。
　このへんについて、“昔の方程式”は、だいたい、「借入金を中心にして、三年で軌道に乗せて採算を取り、あとは、ロールオーバーをして利益がカバーできれば、何とかやっていける」というものでした。
　「銀行と末永くお付き合いをしましょう。そのためには、メインバンクを必ず決めて、『いざというときには、メインバンクが救ってくれる』という体制をつくりましょう」というのが、戦後できてきた体制ですが、一九九〇年以降は、メインバンクも救済されない状態がたくさん起きてきたのです。
　今の銀行は、いろいろな銀行が合併してできた、コングロマリット状態の銀行であり、銀行の名前まで変わってしまっているので、今までのよしみというか、「長年、○○銀行と付き合っていました」という情実が全然効かなくなっていて、銀行が助けてくれるかどうか、もう分からない状況になっています。
　そういう意味で、極めて厳しいのです。
（71～77ページ）

経営者は、銀行が融資する姿勢を見せると、利息だけ払えば何とかいけると考えやすいが、借入金には、必ず、返さなくてはいけない時期が来る。

どういう環境変化が起きるか分からないのであって、持っている担保に価値がなくなるようなときに限って、借金返済を求められる。

いざというときにメインバンクが救ってくれるような時代ではなくなっている──。

大川隆法先生は、銀行がもっている大事な機能や、事業を起こす際に融資を受けることをいちがいに否定しておられるわけではないと思います。

しかし、“昔の方程式”、つまり、１９９０年以前には成り立っていた安易な経営がもはや許されない、厳しい今という時代の経営のむずかしさ。

つまり、１９９０年以降、大手銀行が次々につぶれ合併していった日本経済の状況を客観的に見据えたうえで、安易に借金経営に走ることの危険性に強く警鐘を鳴らしておられる。

この社会状況を十二分に踏まえて、経営者は舵取りしていかねばならないということを、おっしゃっているのではないかと、改めて私は思っているのです。
 

『「実践経営学」入門』 　大川隆法著

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実戦マーケティングって？

「マーケティング」って言葉、よく聞くんだけど、要するに何をするってことなの？　なーんて疑問もってる人、いませんか？

幸福の科学の大川隆法先生は、『実戦マーケティング論入門』――経営を成功に導くための市場戦略（幸福の科学出版）のまえがきで、次のように説いておられます。

　「マーケティング」という言葉を耳にしたことのある人は多いだろう。ビジネスの現場に身を置いたことのある人ならば、まず知らないということはなかろう。
　ただ役所型の組織に勤める人には、わからない、という人もいるだろう。例えば、消防署の職員が、お客様のニーズを高めるために放火して歩くというわけにはいかない。
　かつての国営企業は、民営化しても、まだまだという場合もある。新幹線なら東京―宇都宮間に車内販売がくることはグリーン車でもまずない。仙台まで乗るとやってくる。ということでお客さんは東京駅構内ですでにコーヒーを買い求めている。
　大企業でも、管理部門が大きいと「マーケティング」のわからない人が増える。例えば経理部門は、経費節減に励んでも、営業の売上曲線との関連がわからなくなる。また社員数一万人を超えると営業部門でも予算が天から降ってくると思っている人が多い。
　それでは「実戦マーケティング」とは何か。まずは本書をお読み頂きたい。
（1～2ページ）

役所型の組織や大企業に勤める人の中には、「マーケティング」がわからない人もいるだろう。

社員数１万人を超えると、管理部門だけでなく営業部門でも、予算が天から降ってくると思っている人が多い。

「実戦マーケティング」が何かを知りたい人は、まずは本書をお読み頂きたい──。

世にマーケティング論の本は多々あれども、じっさいの実体験に基づいた、「実戦」のマーケティング論が説かれた貴重なテキストです。

「幸福の科学」という非営利団体の例をはじめとする具体例がふんだんに登場して、自分で実際にマーケティングが必要な場面にぶつかったことはなくとも、こういうことなんだとイメージできるような内容になっていると思います。

マーケティングのやさしい入門書を探してる方に、そして、日常の仕事でマーケティングの問題にぶつかって、突破の手がかりを探している方に対しても、強くお勧めできる書籍ではないかと改めて私は思っているのです。

 

『実戦マーケティング論入門』 　大川隆法著

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上の立場にある人って？

上司としては、もういい年齢なんだし、自分の努力がどうこうなんて段階じゃないんだから、部下を指導してやるのが仕事だよね？　なーんてこと考えてる人、いませんか？

幸福の科学の大川隆法先生は、『未来の法』（幸福の科学出版）で、こう教えておられます。

　要するに、「上の立場にある人が、どこまで人格や器を大きくできるか」ということによって、組織全体の成功、発展も決まっていくわけです。（中略）
　上の立場にある人が器を大きくするためには、どうすればよいのでしょうか。それは「永遠の挑戦」をしていくことです。簡単に出来上がらず、「自分の成功は、これで完成した。最終点に到達した」と思わないことが大事です。
　そして、「まだまだ、これからだ。毎年毎年、前進し、成長していこう。能力的にも、経験的にも、知識的にも、いろいろな面で成長しよう」と思うことです。
　もちろん、年を取れば体力や気力は衰えてきますが、体力や気力の衰えを、知識や経験、あるいは、深い洞察力で補い、「別なかたちで成長し続けよう」と思うことです。
　上に立つ者が成長し続けるかぎり、その人に続く人たちも成長し続けることができます。上の者が、「もう、これでよい。これ以上、何もする必要はない」と思う“天井状態”になったら、それは、百年間、伝統の味を守り続けている老舗のようなものであり、あとに続く者たちも、伸びることはできなくなります。そして、嫉妬や競合、追い出しばかりがはびこる組織になるでしょう。
　したがって、結果をもって成功とせずに、「成功とは、成長していく過程を楽しむ気持ちである」と考え、「ますます発展していこう」と願うべきです。
　そのようなことを常に志していけばよいと思います。
（79～80ページ）

上の立場にある人が人格や器をどこまで大きくできるかで、組織全体の成功・発展も決まっていく。上に立つ者が成長し続けるかぎり、続く人たちも成長し続けることができる。

そのためには、上の立場にある人は、簡単に出来上がらず、まだまだこれから、毎年毎年、前進し、成長していこうと思うことである。

結果をもって成功とせずに、成功とは成長していく過程を楽しむ気持ちであると考え、ますます発展していこうと願うべきである──。

努力というのは若いうちだけのものではない。

すでに上の立場に立っているからといって、それで出来上がってはいけない。

組織全体の成功や発展のためには、上の立場の方々の自分自身を発展させていこうというマインドが、とっても大事だってことだと思います。

まだ若い人にとっても、またベテランの域に達した方や、そしてトップにとってさえも、大川隆法先生のお教えは、誰に対してもあてはまる普遍の真理が常に説かれているのだと、改めて私は思っているのです。
 

『未来の法』   大川隆法著

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どんな事業をやればいいの？

オレって、事業をはじめて大成功したいんだけど、でも、どんな事業がいいのかなあ？　なーんて疑問もってる人、いませんか？

幸福の科学の大川隆法先生は、『経営の創造』――新規事業を立ち上げるための要諦（幸福の科学出版）で、次のように説いておられます。

　まず、「自分はどのような事業なら向いているか」という悩みもあれば、「どのような事業なら成功させられるか」という悩みもあるでしょう。こうした、「事業を起こすときの悩み」というものがあると思います。
　これに関しては、「すでに何らかの職業に就いていて、その職業についてある程度の熟練度がある人は、同じような職業か、それに類似した職業をやることが成功しやすい」というのは、当然のことです。
　ただ、職業訓練を経ていない学生や、まだ世間の荒波に揉まれていない立場にある人から見ると、「自分は何に向いているか」というのは、それほど簡単に分かることではないのです。
　そういう人の場合、まず考えていただきたいのは、「人には、向き不向きがある」ということです。
　適性があって、どの職業にでも向いている人というのは、そんなにいるわけではありません。やはり、「何らかの職業に向いているかどうか」ということはあります。
　つまり、「自分の適性を見極めなければいけない」ということがあるのです。その意味で、まだ社会経験、職業経験を積んでいない人の場合であれば、やはり、自分の適性を見なければなりません。
（20～22ページ）

職業に就いていて、ある程度の熟練度がある人は、同じような職業かそれに類似した職業をやることが成功しやすい。

職業訓練を経ていない学生などの場合は、まず、人には向き不向きがあることを知ってほしい。

まず自分の適性を見なければならない──。

ここまで分かったとき、それじゃ、その「自分の適性」を見極めるにはどうしたらいいんでしょうか。

そこを解決しないと、その先が見えてこないないわけですが、残念ながら今日はもうご紹介する余裕がありません。

ということで、この続きは、またの機会に！
 

『経営の創造』 　大川隆法著

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ボトルネックって？

ねえ、「ボトルネック」って言葉、聞いたことがあるんだけど、どういう意味なのかなあ？　なーんて疑問もってる人、いませんか？

幸福の科学の大川隆法先生は、『常勝の法』（幸福の科学出版）で、こう教えておられます。

　ボトルネックというのは、もともとは、水差しなどのボトルの首の部分のことです。ボトルのなかの水が外に出るときは、ネック（首）の太さでしか出ません。大量の水が入っていても、そこを通らないと水が出ないので、一度に出る水の量に限界があるのです。
　同じように、組織体でも、どんどん発展して大きくなっていくと、発展の過程のどこかでボトルネックの部分が出てきます。全体の図体が大きいからといって、どのようなことでも同じだけの大きさの対応ができるかといえば、必ずしもそうではないのです。
　「常にそこを通さなければいけない」という部分がネックになります。だれか特定の人のところがネックになったり、仕事のやり方がネックになったりします。そこが邪魔になって、それ以上の発展が阻害されているということがよくあるのです。
　したがって、経営者として非常に大事なことは、「事業というのは、発展する過程でどこかに必ずボトルネックが出てくるものだ」と知ることです。発展を阻害する部分がどこかに出てきて、それが解決されないかぎり先に進まないということがあります。ほかの部分がいくらうまくいっていても、そこだけのために、どうしてもうまくいかないということがあるのです。
（187～188ページ）

ボトルネックとは、もともとは、水差しなどのボトルの首の部分のことを言う。

大量の水が入っていても、ボトルのなかの水が外に出るときは、細くなったネック（首）の部分を通らないと水が出ないので、一度に出る水の量に限界がある。

同じように、組織体が発展して大きくなっていくと、常にそこを通さなければいけない部分がボトルネックになって、それ以上の発展が阻害されることがよくあることを、経営者は知らなくてはならない――。

うーん、経営者の方は、このお教えの一節だけで、いろんな発見が出てくるのではないか、という気がします。

経営者でない方にとっても、たとえば、ビジネスマンや学生、そして主婦であったとしても、じつはさまざまな学びが発見できるお教えではないか、という気がしてきます。

それでは、具体的にはどんなのがボトルネックなの？　というこの続きは、また次の機会に！
 

『常勝の法』   大川隆法著

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経営マインドって？

社長になったら、社長室で決裁の仕事をするのは大切な役割だよね？　なーんてこと考えてる人、いませんか？

幸福の科学の大川隆法先生は、『常勝の法』（幸福の科学出版）で、こう教えておられます。

　大局観、全体観を持たない人は、経営者として、あまり優れた素質があるとは言えません。
　たとえば、たまたま何かの技術を持っていて、その技術によって、ある商品を開発し、売り出したところ、それがヒットしたとします。しかし、それが個人のレベルを超えて事業化され、会社が設立されたときには、経営というレベルの問題がどうしても出てくるので、技術へのこだわりだけでは、残念ながら、会社の運営は難しくなってきます。
　そのような場合には、やはり、全体を見る目、大局観が大事です。常に全体を見ているということです。「会社全体、市場全体、あるいは日本の経済、世界の経済、それから政治が、どのように動いているのか。今後、どのような世の中になるのか」、こうした大局観を常に磨いている必要があります。
　これは、「考えつづける」という作業の延長でもありますが、外部環境についての新しい情報などを常に集めつづける姿勢が大事なのです。
　そして、従業員が考えていないような、大きなスケールの発想も持たなければいけません。従業員が自分の仕事だけをしているときに、会社全体のこと、あるいは、外部との関係や未来のことなどを考える人が必要です。それが経営者としての資質だと言えるでしょう。
　こういう大局観は、心して磨かなければいけません。大勢の人を率いていくには、この大局観が大事なのです。これには素質的な面もかなりありますが、そうした素質に気がついても、「磨かざれば光なし」ということです。そうした大局観を常に磨く必要があるのだと思わなければいけません。（中略）
　しかし、大局観だけにこだわっても、経営者としては成功しません。
　日本型社会においては、階層が十段階も十五段階もあるような会社や役所などがありますが、こういうところで上のほうにいる人のなかには、単に年功序列で押し上げられただけで、必ずしも能力が優れているとは言えない人もいます。
　そういう人のなかには、大局観というものを、要するに、「大勢の人の上に乗っかっていて、書類に幾つも押されるハンコのうち、最後のほうのものを押すこと」というように考えている人もいます。そのような仕事をしていても、組織が繁栄・発展しているのであれば、それはそれでよいのかもしれませんが、いまの厳しい時代を生きていくには、それは必要な能力であるとは思えません。
　したがって、大まかなことが見えると同時に、小事、小さなことも、おろそかにしないことが大事です。そこに、あすへのチャンスがあります。
　「自分は一万人の会社の社長だから、社長室でハンコだけ押していればよい」という考え方もあるかもしれませんが、やはり、小さな変化を常に見つづける必要があるのです。
（179～182ページ）

たまたま何かの技術によって、ある商品を開発し売り出したところ、それがヒットして事業化され、会社が設立されたときには、経営という問題がどうしても出てくる。

会社全体、市場全体、あるいは日本の経済、世界の経済、政治が、どのように動いているのか、どのような世の中になるのかなど、外部環境についての新しい情報を常に集め続け、全体を見る目、大局観を常に磨いている必要がある。

年功序列で押し上げられただけの人のなかには、大局観というものを、「大勢の人の上に乗っかって、書類にハンコのうち最後のほうのものを押すこと」と考えている人もいるが、いまの厳しい時代を生きていくのに必要な能力とは思えない――。

そして、今日ご紹介したお教えで大川隆法総裁先生が説かれる経営マインドの要諦は、「大局を忘れず、小事をおろそかにしない」ということなのだと思います。

今の時代、社長という立場にある方にはもちろんのこと、ひとつの部門や組織の責任ある立場の方にとって、いろんな意味で学びになる大事なお教えの一つではないかと改めて私は思っているのです。
 

『常勝の法』   大川隆法著

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