辞めてよかった！

『辞めてよかった！　「脱・会社」の決断学』　江波戸哲夫・著、日本経済新聞社、1996年7月1日

p.52-3　何か目標を持っている人が、（機会が来るのをじっくり待って、それをやればいい）などと考えていると、月日はどんどん経ち、たちまち年をとり、体力と勇気を失い、思い通りにやれなくなってしまう。だから今すぐにそれに取りかかるつもりでいた方がいい。そう思っていても、どうせ少しは回り道をする、初めから回り道をしてもいいなどと思っていれば、いつ目標に取りかかれるか分からないし、きっとやれなくなると、自分への戒めとしていた言葉を彼にいったにすぎない。

p.73　見る前に跳べという言葉があるが、転職にはこれが当てはまりそうだ。これでは無責任の勧めと思われそうだが、そうではない。見る前に跳んでも必ずそれなりの満足すべき着地点に達する、というのが私の体験であり、周囲の実例でもある。だからこそためらうことはないといいたいのだ。

p.77　それほど名人芸のような術を使わなくても、真っ正面からこの「幸運」「不運」と格闘するつもりがあれば、自然と「幸運」との付き合いがふえてくると私や周囲の知人たちの実例は教えている。

p.93　近年「働き過ぎ」が批判の対象となっている。批判の趣旨はよくわかるが、あまりに一面的だと、職業生活を始めたばかりの若者が、「仕事に打ち込んではいけない」と誤解しやしないかと心配になる。九時から五時の人では絶対にプロになれない。

p.123　誰でもある業界で仕事をやり始めれば、自然と人脈はできてくる。それは年々ふえてくるが、多くの場合、人脈が仕事を生み出すわけではない。
　大半はそのつど新しく必要な人を掘り起こしていくのである。だからただ名刺入れの中身をふやすような人脈作りはムダである。

p.137　一度決めたことは守らなくてはいけないという学生レベルの民主主義は、あっという間に卒業した。そんな民主主義より、時間切れになるまで、お互いにとって最も納得いくモノを追い求める方がいいに決まっている。

p.167　つまり残業手当という考え方は、その成果が時間に比例している仕事（たとえば工場の製造ラインでの仕事の一部）には矛盾なく当てはまるが、同じ時間をかけても質が問われる仕事にはあまりなじまない。

p.190　息苦しさから脱却するにはどうしたらいいか、結局のところ、自分は何が欲しいのかをはっきりさせなくてはなるまい。

【ジェネリック】 ジェネリックに対する国民の思いは？

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　みたキタ企画、薬剤師のsukeです。

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○ジェネリックの使用をためらっている一般のかた
○ジェネリックの適切な使用促進に悩んでいる薬剤師
○ジェネリックについて興味や関心のあるあなた

　といった皆さんにお読みいただきたいと思います。

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★　ジェネリックについて、国民はどう思っているのでしょうか。
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　ある薬局で、来局者に対してジェネリックについてアンケートを行って
みました。自由記載方式で、意見を拾ってみました。

　さまざまな意見をつなげてみますと、

○来局者は、少なからずジェネリックに関心を持っており、
○薬局側からジェネリックについて話題を向けてもらうのを待っている

○処方中にジェネリックに変更できる薬があるかどうかわからずにいる

○ジェネリックというものを、全く知らないわけではないとはいえ、
薬局側から「使ってみませんか？」と聞かれても、判断できるほど十分な
知識は持ち合わせておらず、
○ジェネリックが使用されている様子や、ジェネリックに対する薬局の
考えを知りたがっている

○医師に相談せず、薬局との間で主体的に変更してよいことを知らず、
○医師に任せるという意見もある

　といった感じになるように思われました。

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　また、ジェネリックについて「知っている」人は来局者全体の約４分の３、
薬局でジェネリックについて「説明を受けたことがない」人は約３分の２、
ジェネリックへの変更希望について、

　・「希望する」が約３分の１
　・「希望しない」が約４分の１
　・「わからない」が約４割強

　となっています。

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★　ジェネリックの使用状況がより進展するには・・・
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　ジェネリックについて「説明を受けたことがない」人の割合が高いのは
残念ですが、薬局のかたであればその理由はなんとなく推測がつくことで
しょう。

　ともあれ、患者さんがジェネリックに変更するかどうかはともかく、
薬局はまず働きかけてみる必要がありそうです。

　処方の中にはジェネリックについて、現状以上に進展を図れない状態に
達しているケースもあるかもしれませんが。

　処方変更や追加処方があれば、その時はチャンスです。

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　一方、薬局はジェネリックについてある程度の知識を持っていないと
患者さんから尋ねられても対応できないし、採用や選択における薬局の
視点や意見を述べることもできません。
　
　また「薬の値段が安い」ことだけを理由にジェネリックを勧めてみても、
国民からすれば、ジェネリックを使用する価値は「それだけ？」という
気持ちになり、「買わされた」感を覚えずにはいられないかもしれません。
薬局の都合で変更させられたのではないかと不信感すら抱きかねません。

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★　国民が薬局に求めるのは・・・
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　ジェネリックが「安い」のは、薬局の努力ではありません。そのような
価格や仕組みにしたのは国です。

　しかし、そのジェネリックを取り揃え、勧めるのは薬局です。

　患者である国民にとって、「安さ」に加えて、使用する気にさせる“何か”
を提供してもらえると、事態が進展するのではないでしょうか。

　国民からすると、自分たちに何かをしてくれたと薬局を評価するのは、
単に「安い」薬を仕入れて供給してくれることではなくて、ジェネリックに
込めてくれた思いに対してではないでしょうか。
　
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　ジェネリックにまつわるエピソードや、みなさんが経験したこと、
また気になっている事例があれば、お気軽にお知らせください。

　取り上げてほしい話題、感想等、些細なことでも構いません。

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　お待ちしています！
　それではまた次回！　(^^)/

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　ご要望があれば相談に応じますので、ご遠慮なくお知らせください。　
　現状から一歩前進できるよう、そのお手伝いができればと思います。

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脳に悪い７つの習慣

「脳に悪い７つの習慣」　林成之・著、幻冬舎新書143、2009年9月30日

p.26　「自己保存」は「脳は自分を守ろうとする」、「統一・一貫性」は「脳は統一性・一貫性が保てなくなるような情報を避けようとする」ということ。自己保存は、「生きたい」という本能に根ざしたものでもあります。

p.37-8　「嫌だな」「面倒だな」とうんざりしても、何もいいことはありません。「このトラブルにおいて、自分が最高の解決策を出すんだ」と考え、トラブルの解決に楽しみを見出そうとしてみましょう。

p.56　上司や指導者にこそ、相手の話に耳を傾ける力、相手の立場に立って考える力や「自分の立場を捨てる」という器の大きさが求められるでしょう。

p.71　達成まであと少しというときほど、「ここからが大切なのだ」という意識を強く持つことが大切です。

p.83　自己報酬神経群は、「自分からやる」という主体性をもって、考えたり行動したりしないと機能しません。「上司が言ったから」「先生に指示されたから」というように誰かに対して従順になると、物事が「理解」できても、「思考」が働かないのです。

p.89　一見、非効率的なアプローチだと感じるかもしれませんが、長期的に見れば、子どもが主体的に考える時間をとることが才能を伸ばすことにつながります。
　会社においては、社員の自主性を高めて「自分でやってやる」という雰囲気をつくることは、仕事の達成率を上げるシステムをつくっていることを意味します。

p.92　また、途中で「終わった」「勝った」「完結した」は脳にとって「もう働かなくてもいいよ」という“否定語”であることを忘れないでください。

p.102　緻密にくり返し考えることで隙間が見え、常識の誤りに気づき、それを打ち破るという思考の過程こそが、斬新なアイデアや発見を生み出していきます。

p.117　そもそも、なぜその立場にいるのか、何のための会社であり、仕事なのかという点に立ち返れば、立場を捨て、「統一・一貫性」をはずすことができるでしょう。

p.129　「試験のパス」ではなく、「その資格を使って、よりよい仕事をするのだ」という目的に立ち返れば、おのずと「自分にとって必要であり、役に立つから覚える」というスタンスが生まれてくるのです。

p.162　意思疎通を図ろうとする人たちの間で「脳にとってのごほうび＝脳がうれしいと感じること」が一致していなければならないのです。

p.167　「ごほうび」とは「脳が望んでいることがかなうこと、達成できること、自分にとってうれしいこと」です。つまり、「自分が好きなこと」と「相手が望む世界観や達成したいこと」が一致できれば、スムーズな意思疎通が可能になるということです。

p.167-8　価値観が異なる相手に対して、「価値観が合わない」でかたづけてしまわず、もう少し具体的に「どうすれば望む世界観や達成したいことが一致させられるのか」と考えれば、対処法はあります。それは、「何を目指しているのか、目的をきちんと言葉にして相手に伝えること」です。

p.168-9　実際、意識的に目的や目標を共有しなければ、伝わるはずのものも伝わらなくなってしまいます。そういった努力もせず、「自分はこんなに仕事に対する想いをもっているのに、部下がそれをわかってくれない」「部下のがんばりが足りない」と嘆いていても、考えや心は伝わらないままなのです。「何のためにそれをやるのか」――目的というのは、自明なようでいて、ときにあいまいなものです。

p.172　勉強や仕事も、他人からの評価だけを考えてやるより、「結果を出すことで誰かを喜ばせられる」と感じることが、脳のパフォーマンスを引き上げます。

どうしても叶えたい夢がある人の時間術

「どうしても叶えたい夢がある人の時間術」　藤井孝一・著、三笠書房、2009年10月5日

p.30-1　成功している人ほど、未来を見据えたうえで、「今」という時間の使い方を考えます。今ある時間さえ満足に制御できない人が、望む通りの未来を手に入れられるはずがないのです。

p.33　もし、５年後は今と違う自分になりたいなら、人間として成長したいなら、暮らし向きがよくなることを願うなら、舵の切り替えをするのは「今」です。
　何かを変えたいと思えばすぐに変えられる、と思っているならムシがよすぎます。そんな都合のいい方法など、絶対にありません。

光と影の法則

「光と影の法則」　心屋仁之助・著、経済界、2009年4月6日

「共感」で人を動かす話し方

『「共感」で人を動かす話し方　ロジックだけでは思いは伝わらない！』　菅原三千子・著、日本実業出版社、2010年1月1日

p.6　いくら、上司の言っていることが理屈が正しくても、正論であっても、部下の気持ちを考慮できなかったり、信頼関係を気づけない上司には、結局、誰もついていかないようにです。
　人が動くためには、感情が「YES」と反応できるような方法が必要です。そのためには、「共感」するかどうかがスイッチのON、OFFになっています。

p.30　また、ビジネス以外の日常であっても、「理屈」っぽい話を聞かされたとき、内容のよし悪しに関係なく、心のなかで反発や抵抗を感じることがあります。
　なぜなら、私たちは一人ひとり、すでに自分のなかに蓄積しているデータや自分なりの合理性の基準・考え方を持っており、それと照らし合わせながら相手の話を聞いているからです。

p.52-3　感情を揺さぶる「ストーリー」を見たり聞いたりしたときには、私たちの記憶に長くとどまることが可能なのです。

p.61　具体的な経験を聞いて、主人公を自分に置き換えてみたとき、今後「自分の活動に、どう活かせるだろうか」と考えたに違いありません。これが「共感」の状態です。

p.76　人は、未来への希望のイメージを鮮明に描けるほど、「何としてもそこにたどり着きたい」というエネルギーが高まり、実際に行動に移す可能性が高くなります。

p.82-3　大事なのは、未来に向けて「人を動かす」ことが目的ということです。リーダーがその立場や状況、環境に合わせて、語り方や働きかけ方を選択することが求められます。

p.92　自分がそのストーリーを通して何を伝えたいのか、ということを常に念頭に置かなければなりません。つまり、ストーリーを語る「目的」を忘れないことです。

p.99・101　企業理念とは、「その企業が存在している〈理由〉（＝存在意義、何を目指すのかという目的）と〈どんな影響や価値を、社会（あるいは消費者）に提供するのか（したいのか）〉という根本的な考えや思い、願いをまとめて言語化したもの」と定義できます。
　企業理念は、どんなに時代が変わったとしても、ブレない軸です。

p.102　理念を伝えるためには、自分の「原点」を語るのが一番だと考えている

p.105　リーダーとメンバーが顔を突き合わせている組織において、理念や教訓を伝えようとするときには、リーダー自身の生の経験以上に説得力があるものはありません。

p.111　言っていることと実際の行動が一致していて、かつ、言動の軸がブレないときに相手から信頼を得ることができる

p.119-120　リーダーとしてのファウンデーションをつくるための自分へのといかけ
　・リーダーとして、これだけは必ず守るというルールを１つ挙げるとしたら？
　・リーダーとして、一番大事にしたいことは？
　・チームメンバーからどういうリーダーだと思ってもらいたいか？
　・リーダーとして、何があってもこれだけはしない、と思うことは？
　・リーダーとして、メンバーのモチベーションを上げるためにできることは？
　・チームメンバーが、リーダーとしての自分に期待していることは何だろうか？
　・チームでこの１年間でつくり出したい成果は何だろうか？

　こうした具体的な質問を自分に投げかけて、リーダーとしての「あり方」の軸をつくっていきます。

p.121　クリントン氏は誰かに話しかけられているとき、それが国家元首であろうが、ホテルのベルボーイであろうが、「その場にあなたしか存在しない」かのように聞くそうです。
　まなざし、態度、表情、そのすべてから相手に対する敬意があふれていて、プレゼンス全体から、「あなたのことがとても大事だ」というメッセージが伝わってくる。そして、その様子を見ていた周囲の人々が、一瞬でクリントン氏のファンになってしまうそうです。

p.161　PREP法
　・POINT（結論）　相手に伝えたい結論・要点（○○は、□□である）
　・REASON（理由）　結論に至る理由
　・EXAMPLE（事例）　結論と理由を裏づける事例
　・POINT（結論）　もう一度、結論（要点）を強調する

p.177-8　このように、鮮明なイメージやシーンが頭のなかに浮かぶような表現ができると、非常に説得力が増します。
　人は、未来の望ましいイメージが鮮明に湧けば湧くほど、「その未来を手に入れたい」という思いが喚起されます。

p.206　ストレッチの基本的な考え方は、「人間の持っている可能性を信じる」ところから始まると言っています。人間の持っている可能性は無限にある。一方で、現状に満足してしまうと、その人の成長を止めてしまう。
　可能性を最大限に引き出すことが、マネジメントの役割である。この可能性を引き出すために「決して満足させないプロセス」が必要であり、そのためには、リーダーが「あなたはそこで止まってはいけないんだ」と言ってあげることだ・・・

どんな時代もサバイバルする会社の「社長力」養成講座

『どんな時代もサバイバルする会社の「社長力」養成講座』　小宮一慶・著、ディスカヴァー、2009年3月18日

p.3　お客さま第一に、お客さまが喜ぶ商品やサービスを提供しようとするとき、そこに、「創造」が生まれます。

p.17　多くの経営者といっしょに仕事をしていてよく感じるのが、どうも、経営を「管理」と間違えているんじゃないか、ということです。口ではそうは言わなくても、実際にやっていることは、ほとんど「管理」の仕事だったりします。

p.19　経営の仕事とは、①企業の方向づけ、②資源の最適配分、③人を動かす、の三つだと説明しましたが、このなかでさらにひとつを選べと言われたら、①の「企業の方向づけ」をわたしは挙げます。

p.31　よく会社の目的は、利益を上げることだ、と言う人がいますが、利益を上げることは目的のための「手段」、あるいは、「目標」であって、目的ではありません。目標は、そのビジョンに向かって進んで行くときの通過点です。利益を目的にするには株主や経営者にはよいかもしれませんが、そんな会社をお客さまは嫌いますし、働く人もいやでしょう。

p.32　人は通常のときには給料についてくる。しかし、しんどいときにはビジョンや志についてくる。

p.34　内容をよく知っている既存事業でうまくやれない会社が、よく知らない新規事業でうまくいくわけがないじゃないですか。

p.45　どんな時代にあっても、ビジネスも人生も、「弱肉強食」ではなく、「優勝劣敗」だと信じています。そのときどきのお客さまから見て最適の企業が生き残るのであって、ライバルを蹴落とした企業が生き残るのではない、と。

p.56-7　供給過剰のこの時代、敏感なお客さまは、そのような鈍感な社員のいる会社とのつきあいを控えることでしょう。敏感な人は鈍感な人とのつきあいを嫌います。お客さま志向の人や会社は、内部志向の人や会社とのつきあいを控えます。ダメなことをわざわざそのままにしているのを見るのもいやだからです。
　何度も言いますが、企業経営の根本は「お客さま第一」。これしかありません。

p.62　お客さまや世の中のためと思って仕事をして、それで稼げれば仕事が楽しくなるだろうし、そのほうが結果的にお金が多く稼げることを知れば自分も幸せだと思います。ＣＳを高める経営は「働きがい」を高める経営でもあるのです。

p.65　働きがいとは、働くことに意義を見いだすことです。もっともよいのは、「他の人に頼られている」とか、「他の人に喜ばれている」ということです。自分の限界に挑戦することでもかまいません。

p.65-7　お金ももちろん大切ですが、それにプラスして、その他の働きがいを高めることです。必要条件のひとつは、ある程度の「技」（スキル）を身につけられるようにすることです。
　居場所が必要条件です。十分条件は、「人から評価されること」です。お客さまや同僚から評価される、そうすれば、働く意義がより高まります。

p.73　京都あたりでは「一見客お断り」の料亭がありますが、これは、高飛車な営業をしているのではなくて、既存のお客さまをより大切にすることがビジネスの基本であり、そのほうが結果的に儲かるということを長い経験から知っているからです。

p.78　サービスや「お客さま第一」については、「やっている、やっていない」でなくて、「どこまでやっているか」です。深みが勝負なのです。　#RM

p.83　「お客さまは、製品の不具合は少しなら許してくれるが、サービスの悪さは決して許してくれない」

p.85　よい会社は「お客さま」に手間をかけますが、ダメな会社は、お客さまには手を抜いて、「内部」に手間をかけています。

p.95　大切なのはお客さまに喜んでいただこうという気持ちです。

p.98-9　ＣＳ運動を行う場合には、「満足」より上に「感動」がある、ということを認識しておくことです。そうでなければ、「満足」に自己満足する会社で終わってしまいます。

p.100　お客さま志向を徹底するところから感動が生まれるのです。

p.108　クレーム対応で大事なのは、そのクレームを自分が思っているより１００倍たいへんなことと思って対応することです。

p.113　立派な経営者は、人を育てることが結局は企業業績をよくすることであり、有為な人材を育てることが大きな社会貢献であると考えているのです。
　その度量の大きさが、ちまちまと自社の短期的な業績を求めている経営者より、結局、企業を発展させるのかもしれません。

p.120-1　和気あいあいを優先すると、もっとも実力のない人に組織のペースを合わせることになるからです。
　さらに、和気あいあいの組織がよくないのは、意見が出なくなることです。どうしてもほかの構成員の顔色を見ることになります。お客さまや組織全体のために建設的な意見であっても、「言わないほうが無難」ということで対立を避けようとしがちです。そうやってだんだん、言わなければならないことも言わなくなります。つまり、全体が「内部志向」になってしまうのです。
　こういう会社に共通するのは、実力のない人が管理職になっていることです。

p.122　実力のないリーダーは組織を和気あいあいにしたがる。

p.123　もし、あなたの会社が和気あいあいに傾いていたらどうするか？
　「お客さま第一」で、いまやっていることを見直すことです。そうすれば、自然に、外部志向になります。外部志向の会社では、お互いの顔色をうかがっている暇はありません。求心力が「お客さま」にあるからです。社内のだれかにあるからではないからです。
　足を引っ張り合うのもお客さまのためにならないことだと分かります。お客さまを求心力にし、切磋琢磨の社風をつくり上げると、自然にチームワークも芽生えます。

p.134-5　お客さまは社員の意識改革などべつに望んでいない。
　お客さまとしては、意識改革してくれるよりも、気持ちよく挨拶をしてくれるほうがよほどうれしい！

p.142-3　わたしは、彼女の営業活動はある意味「親切」なのだなと思いました。多くのセールスレディがノルマを課せられ、「やらされている」と考えているのに、彼女やほかのトップセールスは、商品と自分の仕事に誇りを感じて働いている。だから、やる気もエネルギーも出るのです。

p.154　利益というのは、その売上高から費用を引いたものですが、これは、社内での「工夫の度合い」ともいえます。もちろん、通常、売上高が上がるほど利益も出しやすいわけですから、二義的には「お客さまから喜んでいただいている度合い」であるともいえます。
　さらに、利益は「手段」でもあります。次の五つの形で社会に貢献し還元する手段です。
①企業の延命　②未来投資　③働く人の福利向上　④株主還元　⑤納税

p.206　リーダーが持つべき優しさとは、中長期的にみなを幸せにすることですから、ときには厳しいことも言わなければなりません。「優しさ」というコインがあるとすれば、その裏側は「厳しさ」なのです。

【ジェネリック】 品質に関する誤解、考えすぎ？

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　みたキタ企画、薬剤師のsukeです。

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適切に使用されることを目的としています。

○ジェネリックの使用をためらっている一般のかた
○ジェネリックの適切な使用促進に悩んでいる薬剤師
○ジェネリックについて興味や関心のあるあなた

　などにお読みいただきたいと思います。

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　みなさんは、日常身の周りにあるものにおける「価格」と「品質」の関係を、
ジェネリックにもあてはめて考えてしまっていることはないでしょうか。

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★　安いものを使っていると、長期的には結局ソンをする？
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　たとえば、スーツや靴などで、安くて“お手ごろ”のものを買って使っては
みたものの、まもなく品質に不満を感じた経験をお持ちですか？

　スーツを買った・・・、最初はお買い得かな、と思って買ってはみたものの、
何回かクリーニングを繰り返していくと形が崩れてきて、気がついてみたら
まだそれほど着ていないのに、だいぶ長く使っているかのようになってきた、
ならばもう少し高くてもいいから、ブランドもののスーツを買っていれば
良かったのではないかと後悔した・・・

　そんな経験をお持ちではないでしょうか。

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　そんな経験をジェネリックにも当てはめて、考えてしまいがちではないか、
思ったのですがいかがでしょうか。

“ジェネリックを使用し始めた当初は、とくにこれといった問題もなかった
が、最近、効きが悪いような気がするとか、体調の異変を感じる・・・”

“これはきっとジェネリックのせいではないか、「安くなる」と勧められて、
飛びついてはみたものの、いくら安いからといって体調に影響するようなら
本末転倒になってしまう・・・、まだまだ薬は飲み続けていく必要がありそう
だし、先のことも考えれば、高くても先発品に戻したほうがいいかな・・・”

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★　ジェネリックには、何か「裏」があるのでは？
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　魚や野菜のように、価格の差はおいしさの差ではないのか・・・。

　たとえば同じサンマでも、一匹の値段が違うと大きさや脂の乗りが異なり、
高いほうがおいしいかった・・・。

　大根だって、見た目は変わらなくても、切ってみると始めて違いがわかり、
新鮮さが違った経験がある・・・。

　だから薬だって同じように価格が安いというのは、目に見えないところや
使ってみないとわからない部分で何らかの違いがあり、
価格の安いジェネリックにはそれなりに品質が劣る部分があっても
おかしくないのではないか・・・、だから先発品のほうがよく効くのではないか、
副作用も見られないのではないか・・・。

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★　ジェネリックが安いのは、残りの使用期限が迫っているから？
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　食品では、残りの賞味期限が少なくなると、割引セールが行われます。
　ジェネリックも同じように、有効性が期待できる期間が残り少なくなって
いるのではないのか・・・

──────────────────────────────
★　新製品が出るから、在庫一掃のように価格を下げているのでは？
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　家電等では、新機種の発売が迫ると、または発売されると、直前まで
あったモデルはもう“古い機種”となり、格安に販売されることがあります。

　ジェネリックも、その疾患に用いられる治療薬の中では“古い”もので、
今では新薬が主流で使われているから、価格を下げて、使用しようとして
いるのではないか・・・

──────────────────────────────

　これら、みな誤解です！（大きく、太字のフォントで書きたいくらい・・・）

　なぜならばジェネリックが安いのは品質が劣るからではないからです。

　価格の差は、先発品のように薬の開発にかかる経費や宣伝にかけた
経費を必要としないから、その分、安く製造できるのです。
　
　だから、ジェネリックを使用し続けているから、効き目が落ちてきたり、
副作用が現れてくる、ということはありません。それは有効成分による
ものであり、そのようなことがあるのなら、先発品を使用していても同じ
ようになったことでしょう。

　先発品に戻せば解消するかというと、そのようなことはありません。
気分的に“元に戻った”ような気がするかもしれませんが、
それは科学的に説明のつくものではありません。

　ジェネリックと先発品の価格差は、品質の差ではありません。
同等の効果を期待するうえで、先発品とジェネリックの品質に差はないと
考えて差し支えありません。

　場合によっては、ジェネリックのほうが、先発品にはない何らかの
付加価値を設けている製剤も一部にあります。

------------------------------------------------------------

　また使用期限が迫っているから、“サービス価格”のように値を下げて
いるのではないかと考えたり、新製品（新薬）を使うのがより有効な治療
であり、ジェネリックを使用するのは“過去の治療”であると考えるのも
適切ではありません。

　新薬の特許期間が終了して、モノを製造する際の本来の価格で製造
できるようになったものがジェネリックであり、だから安価に供給されている
にすぎません。

　また新薬を使用することが最善の治療法でもありません。

　ある疾患に対して標準的な治療とされているのは、科学的な見地（臨床
試験）によって導かれた治療法が基本にされています。薬の開発時期や
年代によって決まるものではありません。

　そのうえ、患者さん個々の体質や体調等によっても異なります。

------------------------------------------------------------

　みなさんはジェネリックに対して、どのようなイメージをお持ちでしたで
しょうか。このような誤解はなかったでしょうか。

──────────────────────────────　

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お気軽にお知らせください。

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あとからくる君たちへ伝えたいこと

「あとからくる君たちへ伝えたいこと」鍵山秀三郎・著、致知出版社、2005年10月22日

看取りの医者

「看取りの医者　終末期医療の訪問医が見届けた自宅で死ぬということ」　平野国美・著、小学館、2009年10月19日

たたかうお店のバイブル１３冊

「売り場の“思想”が客を集める　たたかうお店のバイブル１３冊」　青田恵一・著、青田コーポレーション出版部、2009年2月16日

p.36　「流通」とは悲しい言葉だ、「流して通して」儲かるはずはない

p.39　豊かな時代の現代人は、毎日、ちょっとした「幸せ」を求めている。

p.40　新しい顧客を開拓するために土足マーケティングを行なうのではなく、今付き合いのある顧客を徹底的に深堀りしなさい

p.67　商売が縮小均衡になる最大の理由は、商品に対する関心の低さにある。

p.156　職人気質というのは美しいものに対する姿勢やな、人一倍強く劇（きび）しい美意識を常に育んでいるということ

Ｔｗｉｔｔｅｒ使いこなし術

「Ｔｗｉｔｔｅｒ使いこなし術」根岸智幸・著、アスキー新書、2010年1月12日

大人げない大人になれ！

「大人げない大人になれ！」　成毛眞・著、ダイヤモンド社、2009年11月19日

p.16　私の周囲の成功者とされる人に、我慢強い人物は見当たらない。逆に、やりたいことがまったく我慢できない、子供のような人ばかりだ。そういう人は、好きでやっているのだから、時間を忘れていくらでもがんばるし、新しいアイデアも出てくる。我慢をして嫌々ながらやっている人が、こういう人達に勝てるはずがないではないか。

p.17　創造性とは、どれだけ平均的な発想から逸脱できるかということである。いつも周囲の空気を読んで、平均の周りで安住していてはそんな発想は得られない。

p.67　自分を最大限に活かしたいと考えるのであれば、夢中になれることを探すか、仕事自体を夢中になれるものに置き換えてしまうのがいい。

p.109　だから目標を設定するならば、変化に対応する中で、各人の創意工夫の果てにやっと達成されるようなものでなければならない。

p.122　若者の使命は新たな事に挑戦していくことである。そのためには、将来を楽観的に信じなければならないし、過去の独善的な考えに支配されてはいけないと思うのだ。こうした意味で、若者には、おじさんの言うことは９割が間違いだと考えてほしいというわけである。

p.161　しかし、「こんな資格を持っている」ということばかりアピールする人間は、同時に「僕は同じ資格を持っている人間となら、いつでも交換可能です」と言っているようなものである。

かもの法則

「かもの法則　脳を変える究極の理論」　西田文郎・著、現代書林、2009年7月27日

p.29　「否定的なかも」を「肯定的なかも」に置き換える――。それだけで間違いなく未来が違ってきます。

p.47-8　この不況で「否定的なかも」につかまり、抜け出せなくなっている人たちを観察して気づくのは、彼らには一つの共通点があることです。みんな面白いように、「自分のせいではない」と考えています。
　状況が悪い、環境のせいだ、自分以外の誰かに責任がある。そういう考え方を「他責」と呼んでいます。じつはこれが現状を変革できない人間の特徴なのです。

p.53　誰かを非難する気持ちになったとたん、その反省が起こらなくなるのです。自分自身の成長のために反省できるのは、「自責」の人間だけです。ここで言う「自責」とは、自分を責めることではありません。どんな困難な状況に置かれても、「これは自分の責任である」「この問題は自分に与えられた課題である」「私の試練だ」と考えられる人間のメンタリティです。

p.82　「良いかも」が羽ばたいている脳は、プラスの実現能力が高まる。「悪いかも」が鳴いている脳では、マイナスの実現能力が高まってしまう。これが「かもの法則」です。

p.86　実行できないのは、もともと行動力がないのではない。「できないかも」「ダメかも」という予感が、実行力を奪っているだけ。

p.152　ときには不安やおそれがわいてくる。気分が落ち込んだり、弱気になる。これは私たちの心のナチュラルな動きであり、プラス感情だけというのは、むしろ病的な心の状態です。

p.154　願望だけの努力をしてはいけない。苦しいだけの努力をしてはいけない。つまらない努力はしてはいけない。

p.158　「マイナス思考は、絶対に変えないでください。ムリやりプラス思考になろうなんて努力しないでください。どんなに頑張っても、絶対に変えられませんから。変えようとすればするほど、変えられなくなる。ですからマイナス思考の人は、そのままマイナス思考でいてください。それで大丈夫です」

p.172　ですから「できないかも」がひらめいたら、「違う。もしかしたら、できるかも」に置き換えてみてください。もしかしたらできるかも――これを私は、悪い予感を打ち消し、良い予感をつくり出す「打ち消しがも」と呼んでいます。

p.205　自分が望むような自分の未来をつくる、創造的な「揺さぶり」「埋め込み」です。
　自分ならできるかも。自分ならいけるかも。自分なら成功するかも。

もう、怒らない

「もう、怒らない」小池龍之介・著、幻冬舎、2009年10月25日