『儲ける社長の「頭の中」 秘密の逆発想ノート』 川合善大・著、かんき出版、2010年3月15日
p.19 常にお客様を訪問し、そこで「困っていることはありませんか」と聞き、その困っていることを解決すれば、確実に利益の高い仕事につながるのです。
p.23 バーでは酒を売らずに、発想を磨く。そこに成果があります。
p.32 「とにかく、お客様の相談に乗れ！ そこに新しいビジネスの芽がる」
p.33 実は起業に成功するか否かの分岐点はココにあるのです。すぐにカタチから入りたがる人は、その分、大きなリスクを負う。逆に本当に成功することができる人は、リスクを減らすシステムを最初に考え、それが成功できると踏んだときに、一気にチャンスをものにする人です。
p.51 私は社員に、「お客様に教えてもらえ」とよく言います。お客様に「買ってください、買ってください」とやれば、重く感じられる、しかし、「これを売りたいと思うのですが、どんな点を改善すればいいか教えていただけませんか」と聞けば、かなりの人がアドバイスしてくれます。
そしてその部分を改善し、さらに「これでいいですか」と持っていけば、お客様にとっては自分で作った商品のようなものなので、なにかと面倒を見てくれるのです。
p.71 社員の多くは自分のために生きているのであって、会社の理念やビジョンのために、自分や家族の人生を犠牲になんかしてくれません。社員側が求めるビジョンというものは、「こんな会社にいたら、この先、いいことがあるに違いない」という未来予想なのです。
「儲かったら、臨時ボーナスをこういう基準で弾みます」というビジョンのほうが、絵空事を語るよりはるかに重要。会社を成長させるための理念・ビジョンと、社員に幸せを提供するための理念・ビジョンのベクトルを一致させることが大切です。
p.84 私がよいと思うのは、お客様や商品、サービスに対する責任感が強い組織。
p.90 マネジメントを行う上で、改善では効果が出ない。だから革命しかないのです。従来のやり方の延長線上でやる限り、生まれ変わることは不可能。革命的な方法を見つけたら有能、見つけられなかったら無能のレッテルを張られるのがマネージャーの宿命なのです。
p.91 利益という側面から見れば、社内のコストというものは、どんなに頑張って下げたとしても、ほんの数％にすぎないのです。
しかし、売上げは頑張れば頑張るほど、青天井で上がります。だったら、社長は社内で細かい管理などせずに、自らがどんどん外に出ていって、お客様の要求を聞きまくるのです。それが一にも二にも、会社のためになるのですから！
p.95 クレームで会社は倒産しません。でも、クレーム処理が悪いと倒産しかねないのです。
p.100 販売ノルマは設けるな！ それより大切なのは訪問ノルマのほう。
p.106-7 秘書は「秘書の仕事」をするな！ 社長が本来の仕事をできるようにする。
上司を雑務から解放するのが秘書の仕事。その時々の状況や上司の動き、そして心の中を読んで、先回りして対処してくれればいいのです。
p.109 多店舗展開するため、１店目を出す。すると収益が上がらなくてもつぶさない場合が多い。なぜならつぶすと失敗、出店した自分の汚点になるという、日本人独特の「恥の文化」があるからです。これが欧米だと、どんどん壊しては新しいものを作るし、戦略・方針も立て直す。失敗は恥ではないので、不具合があれば積極的に対応する。そこには何の後ろめたさもありません。
p.122-3 「報告」「連絡」「相談」を意味するホウ・レン・ソウは弊害のほうが大きいと、私は思っています。
細かな報告が一つひとつ上がってくる。一見、意思疎通のしっかりした立派な組織に思えるかもしれません。しかし、それは「誰も自らの責任で決定できていない」証拠。決して強い組織ではありません。それに、上席者たちが「内部の仕事」に忙殺されるという点も問題です。成果に結びつく仕事へ回すべき時間を、成果にならない内輪の仕事に使っているということです。
組織の成長は、ホウレンソウのない低い組織→ホウレンソウでよくなった組織→ホウレンソウをしなくてもよい組織・・・・・と、らせん階段のように上昇していくべきです。
p.132 実は、そんな境界線上の仕事こそがビジネスチャンスで、きちんとやると、不思議とお客様の満足を呼び込むのです。というのも、他の会社もなおざしにして、手を付けていないニッチなおいしさがあるからです。
p.136 税理士がよく、「試算表や決算書を見て、経営戦略を立てましょう」と言うけれど、ここに出ている数字は、税金の計算に必要なだけで、決して実際の経営戦略立案には役立ちません。
p.140-1 最初から、やりがいのある仕事はない。仕事が成功するから、やりがいを感じるのだ。
ほんの小さな成功でいい――。成功体験があったら、自分をホメてあげてください。お客様にサービスして感謝されたとき、ああうれしいなと思ってください。それがやりがいの本当の姿です。
p.145 「一番悪い会社は、経理が威張っている会社である」
会社は「外向的」でなければいけません。思考が節約、緊縮などの内側ばかり向いていると、気持ちまでマイナスになります。
p.146 リーダーは、目標と方針を明確にする。そして、手段は任せる。
部下を成長させるには自分で考えるクセをつけさせなければなりません。だから私は意識的に、細かい指示は出さないようにしています。
p.148 専門書、３冊読んだら専門家！
p.159 「システムの都合でできない」と言われると、お客様は簡単に納得してしまいがち。ですが、そんな会社は衰退していきます。
“商品を売る”のではなく、“効果を売る”ことに、革命を起こすべき時代です。
p.169 不景気だからチャンスがなくなる、というのは幻想。知恵と情報さえあれば、自分の足元に儲けの糸口が転がっている――。“不景気になった”のではなく、“世の中が変化した”のだと考えるべきです。
p.19 常にお客様を訪問し、そこで「困っていることはありませんか」と聞き、その困っていることを解決すれば、確実に利益の高い仕事につながるのです。
p.23 バーでは酒を売らずに、発想を磨く。そこに成果があります。
p.32 「とにかく、お客様の相談に乗れ！ そこに新しいビジネスの芽がる」
p.33 実は起業に成功するか否かの分岐点はココにあるのです。すぐにカタチから入りたがる人は、その分、大きなリスクを負う。逆に本当に成功することができる人は、リスクを減らすシステムを最初に考え、それが成功できると踏んだときに、一気にチャンスをものにする人です。
p.51 私は社員に、「お客様に教えてもらえ」とよく言います。お客様に「買ってください、買ってください」とやれば、重く感じられる、しかし、「これを売りたいと思うのですが、どんな点を改善すればいいか教えていただけませんか」と聞けば、かなりの人がアドバイスしてくれます。
そしてその部分を改善し、さらに「これでいいですか」と持っていけば、お客様にとっては自分で作った商品のようなものなので、なにかと面倒を見てくれるのです。
p.71 社員の多くは自分のために生きているのであって、会社の理念やビジョンのために、自分や家族の人生を犠牲になんかしてくれません。社員側が求めるビジョンというものは、「こんな会社にいたら、この先、いいことがあるに違いない」という未来予想なのです。
「儲かったら、臨時ボーナスをこういう基準で弾みます」というビジョンのほうが、絵空事を語るよりはるかに重要。会社を成長させるための理念・ビジョンと、社員に幸せを提供するための理念・ビジョンのベクトルを一致させることが大切です。
p.84 私がよいと思うのは、お客様や商品、サービスに対する責任感が強い組織。
p.90 マネジメントを行う上で、改善では効果が出ない。だから革命しかないのです。従来のやり方の延長線上でやる限り、生まれ変わることは不可能。革命的な方法を見つけたら有能、見つけられなかったら無能のレッテルを張られるのがマネージャーの宿命なのです。
p.91 利益という側面から見れば、社内のコストというものは、どんなに頑張って下げたとしても、ほんの数％にすぎないのです。
しかし、売上げは頑張れば頑張るほど、青天井で上がります。だったら、社長は社内で細かい管理などせずに、自らがどんどん外に出ていって、お客様の要求を聞きまくるのです。それが一にも二にも、会社のためになるのですから！
p.95 クレームで会社は倒産しません。でも、クレーム処理が悪いと倒産しかねないのです。
p.100 販売ノルマは設けるな！ それより大切なのは訪問ノルマのほう。
p.106-7 秘書は「秘書の仕事」をするな！ 社長が本来の仕事をできるようにする。
上司を雑務から解放するのが秘書の仕事。その時々の状況や上司の動き、そして心の中を読んで、先回りして対処してくれればいいのです。
p.109 多店舗展開するため、１店目を出す。すると収益が上がらなくてもつぶさない場合が多い。なぜならつぶすと失敗、出店した自分の汚点になるという、日本人独特の「恥の文化」があるからです。これが欧米だと、どんどん壊しては新しいものを作るし、戦略・方針も立て直す。失敗は恥ではないので、不具合があれば積極的に対応する。そこには何の後ろめたさもありません。
p.122-3 「報告」「連絡」「相談」を意味するホウ・レン・ソウは弊害のほうが大きいと、私は思っています。
細かな報告が一つひとつ上がってくる。一見、意思疎通のしっかりした立派な組織に思えるかもしれません。しかし、それは「誰も自らの責任で決定できていない」証拠。決して強い組織ではありません。それに、上席者たちが「内部の仕事」に忙殺されるという点も問題です。成果に結びつく仕事へ回すべき時間を、成果にならない内輪の仕事に使っているということです。
組織の成長は、ホウレンソウのない低い組織→ホウレンソウでよくなった組織→ホウレンソウをしなくてもよい組織・・・・・と、らせん階段のように上昇していくべきです。
p.132 実は、そんな境界線上の仕事こそがビジネスチャンスで、きちんとやると、不思議とお客様の満足を呼び込むのです。というのも、他の会社もなおざしにして、手を付けていないニッチなおいしさがあるからです。
p.136 税理士がよく、「試算表や決算書を見て、経営戦略を立てましょう」と言うけれど、ここに出ている数字は、税金の計算に必要なだけで、決して実際の経営戦略立案には役立ちません。
p.140-1 最初から、やりがいのある仕事はない。仕事が成功するから、やりがいを感じるのだ。
ほんの小さな成功でいい――。成功体験があったら、自分をホメてあげてください。お客様にサービスして感謝されたとき、ああうれしいなと思ってください。それがやりがいの本当の姿です。
p.145 「一番悪い会社は、経理が威張っている会社である」
会社は「外向的」でなければいけません。思考が節約、緊縮などの内側ばかり向いていると、気持ちまでマイナスになります。
p.146 リーダーは、目標と方針を明確にする。そして、手段は任せる。
部下を成長させるには自分で考えるクセをつけさせなければなりません。だから私は意識的に、細かい指示は出さないようにしています。
p.148 専門書、３冊読んだら専門家！
p.159 「システムの都合でできない」と言われると、お客様は簡単に納得してしまいがち。ですが、そんな会社は衰退していきます。
“商品を売る”のではなく、“効果を売る”ことに、革命を起こすべき時代です。
p.169 不景気だからチャンスがなくなる、というのは幻想。知恵と情報さえあれば、自分の足元に儲けの糸口が転がっている――。“不景気になった”のではなく、“世の中が変化した”のだと考えるべきです。
