 | 対デジタル・ディスラプター戦略 既存企業の戦い方 |
| 根来 龍之,武藤 陽生,デジタルビジネス・イノベーションセンター | |
| 日本経済新聞出版社 |
Kindle版にて読了。
本書の４人の著者が所属する「DBT（Digital Business Transformation）センター」は、シスコがビジネススクールのIMDをパートナーにして2015年に設立した機関。
デジタルビジネス変革の先端をゆく研究や、企業の経営幹部に対する教育も行っているという。
AmazonやUBER、AirBnBなどデジタル・ディスラプターに着目した本は世の中に数多あるが、重要なのは「ディスラプション」であって「ディスラプター」ではないというのが本書の立場。
現象としてのデジタル・ディスラプションを分析し、特にディスラプターの脅威にさらされている既存企業がいかに対応していくべきかを論じている点が特徴的。
まず、デジタル・ディスラプターが顧客にもたらすバリュー（カスタマーバリュー）を「コストバリュー」「エクスペリエンスバリュー」「プラットフォームバリュー」の3つに分類している。
これら3つのバリューは、複数を組み合わせることでさらに強力な価値を提供できる。
AmazonやUBERを思い浮かべればイメージしやすい。
デジタル・ディスラプターは「バリュー・バンパイア」となる。
自らの競争優位を武器に、市場全体の売上・プロフィットプールを縮小させてしまう。
デジタル・ディスラプションを通じて利益を得られる市場機会を「バリュー・ベイカンシー」と呼ぶ。
だが、バリュー・ベイカンシーを獲得して成功したイノベーター企業も、それを永遠に占領し続けることはできない。
重要なのはディスラプターが成功するかどうかではなく、ディスラプションそのもの、とはこのことを言っている。
既存企業がデジタル・ディスラプションに対処するには4つのアプローチ（収穫戦略、撤退戦略、破壊戦略、拠点戦略）があるとされる。
前の2つは防衛的戦略で、後の2つは攻撃的戦略。
ただし、ここでは類型化程度で戦略のhow-toを詳細に述べているわけではない。
上述したように、バリュー・ベイカンシーを1つのプレーヤーが占領し続けることは難しく、これら4つのアプローチは状況に応じて繰り返し使用するものであることを踏まえてのものだろう。
むしろ強調されているのは、既存企業が身につけるべきは「プランニング能力」ではなく「ディスラプターのスピードや柔軟性に対応できる能力」であるということ。
これを「デジタルビジネスアジリティ」と呼び、「ハイパーアウェアネス」「情報に基づく意思決定力」「迅速な実行力」の3つに分解して解説されている。
「ハイパーアウェアネス」では、従業員を通して情報を得たり、顧客行動を収集する能力、
「情報に基づく意思決定力」では、開放的意思決定を可能にするために、特性の異なる個人やチームの協働を生み出せる能力、
「迅速な実行力」では、リソースとプロセスを柔軟に組み替えて「変化」する能力、
が重要だとされる。
そして、問われているのはリーダーシップであり、「ルールを守るマネジメント」から「今のやり方が正しいかどうかを未来のために考えるマネジメント」へ変革することができるかが勝負だと。
逆説的だけど、ディスラプターこそが、これらのビジネスアジリティに最も長けている存在なのだと思う。
既存企業がディスラプションに対抗するためには、ディスラプターをうまく活用することも必要になってくるのだろう。
それにしても、本書中でも触れられているが、それは図体のでかい既存企業が最も苦手にしていること。
そこを克服するだけの強い意志を経営者が持つことができるかどうかが分かれ道だし、多かれ少なかれディスラプトされることは覚悟するべきなのだろう。
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