Ｘ社の知財（特許）担当のＡさん、Ｂさんは、Ｘ社の「知財をよくしたい」と思っている。
同じくＸ社の知財（特許）担当のＣさん、Ｄさんは、Ｘ社という「会社をよくしたい」と思っている。
Ｘ社は、多くの特許出願を行ってきたものの、なかなか目に見える成果があがってこず、「余分な仕事に巻き込まないでくれ」と現場部門（発明者）の不満が鬱積してきている。
Ａ～Ｄのうち、最も「知財経営を実践する知財担当」と評価できるのは誰か。
Ａさんは、「彼らは知財の重要性がわかっていない」と嘆き、「発明者教育」を徹底させることにした。
Ｂさんは、何とか成果をあげるべく「知財の質を向上させよう」と考えて、発明の質を精査して出願案件の厳選に努めることにした。
Ｃさんは、自社の事業特性と特許の関係を今一度整理し、特許が有効という仮説が立ち得る分野を選別してその分野の発明者に仮説をぶつけて議論し、納得が得られた部門の仕事に集中することにした。
Ｄさんは、会社の人材リソースの有効活用を考えると現場部門の負担を取り除くのが第一と考え、出願の推奨・促進を取りやめて、他社の問題特許への対処（早めのライセンス交渉等）に徹することにした。
同じくＸ社の知財（特許）担当のＣさん、Ｄさんは、Ｘ社という「会社をよくしたい」と思っている。
Ｘ社は、多くの特許出願を行ってきたものの、なかなか目に見える成果があがってこず、「余分な仕事に巻き込まないでくれ」と現場部門（発明者）の不満が鬱積してきている。
Ａ～Ｄのうち、最も「知財経営を実践する知財担当」と評価できるのは誰か。
Ａさんは、「彼らは知財の重要性がわかっていない」と嘆き、「発明者教育」を徹底させることにした。
Ｂさんは、何とか成果をあげるべく「知財の質を向上させよう」と考えて、発明の質を精査して出願案件の厳選に努めることにした。
Ｃさんは、自社の事業特性と特許の関係を今一度整理し、特許が有効という仮説が立ち得る分野を選別してその分野の発明者に仮説をぶつけて議論し、納得が得られた部門の仕事に集中することにした。
Ｄさんは、会社の人材リソースの有効活用を考えると現場部門の負担を取り除くのが第一と考え、出願の推奨・促進を取りやめて、他社の問題特許への対処（早めのライセンス交渉等）に徹することにした。
ただ、
＞多くの特許出願を行ってきたものの、なかなか目に見える成果があがってこず、「余分な仕事に巻き込まないでくれ」と現場部門（発明者）の不満が鬱積してきている。
このような現状を考えると、まずは、特許が事業にどのような影響を与えるのか、現場部門に具体的に（できれば身をもって）認識してもらうことが先決かと考えます。ライセンス料金を払わなければいけないとか、設計変更の必要があるとか、この辺の負の体験を通して知財の重要性を認識させるのが効果的かと思います。
したがって、現段階においてはＤさんでしょうか。
また、特許で痛い思いをした等の具体的事例があってこそＣさんの仮説も現実味を帯びるのでははいでしょうか。
Ａさん、Ｂさんの「知財をよくしたい」は、全社的に知財への関心がでてきてはじめて実現できることだと思います。
確かにＤさんも「利益を確保」するために、こうした活動もありかな？とも思いますが、「短期的」な利益を確保できるに過ぎないと思います。
なお、Ｃさんの活動の派生的な効果として、「開発者にも「開発している事業が特許で保護されるべきものなのか、そうでないものなのか」を認識してもらうことで、開発活動を活性化できるのではないかと思います。
ある弁理士様
コメントありがとうございます。
実はＡ～Ｄのうちこの人が正解、と決められるような話ではないのですが、考えられそうなポイントを鋭くご指摘いただいたかと思います。
自分ならたぶんＣのアプローチで考えると思うのですが、実はそれもゼロベースから考えられていない（潜在的に「特許ありき」の意識がある）のかなぁ、と思いながらＤの選択肢を加えてみた次第です。このように、いっぺん「壊してみる」という発想も忘れないようにすべきか、と思っています。
ここでは、Ａ、Ｂを何となく旧態依然とした悪い例のような匂わせ方をしたのですが、これもhide様が書かれているように、前提条件が整っていればやるべき要素としてはおそらく重要な事項ですので、一概にダメとは言えないということかと思います。