シーズとニーズはどっちが先か

　昨日書いた‘知財コンサル’とは何かについて、大阪の一弁理士さんから顧客の「ニーズ」という重要なご指摘をいただきました。シーズ・オリエンティッドな発想が事業の成功を妨げがち、というのは大学発ベンチャーなどでよく言われる問題点ですので、事業分野を選択する際に「顧客ニーズ」というのは重要な視点になります。
　というわけで、フェーズ１の図を補正したのですが、「顧客ニーズ」をどこに位置づけるかという点については、大阪の一弁理士さんのご意見と少々異なる考え方に基づいています。図でいえば、「どの分野で勝負するか？」を検討する際に考慮すべき事項として、「経営資源」の他に「事業環境」を加えました。これは当然に必要な項目だったのですが、「顧客ニーズ」というのもこの中に含め、「どの分野で勝負するか？」を検討する際に考慮すべき要素になるのではないかと思います。
　図の左側で「シーズ」と表現したのは、その企業のコアになる技術・ノウハウなどですが、ここに「顧客ニーズ」をもってくると「儲かりそうなものは何でもやるコアのない便利屋」になり、企業の拠って立つ軸が失われてしまうように思います。やはり自社の持っているリソースをベースにしたうえで、そのリソースを活かして顧客ニーズにどのように応えられるかと考えるべきであって、絞り込みの順序としては「シーズ→ニーズ」になるのではないかと思います。野球に例えれば、試合に勝つという顧客ニーズに応えるには、まずは自分のリソース（シーズ）を見極めたうえで、長打力はないけど器用というリソース（シーズ）をもった選手であれば、そのリソースを活かしてバントという形でニーズに応えるという順序になるだろう、という意味です。
　また、ある本でですが、「顧客ニーズに応える」というと響きがよいので誰も異論を差し挟まないことが多いけれど、本当にそうだろうか？、という意見を読んだことがあります。ヘルシア緑茶というヒット商品が出る前に、果たして「カテキン濃度の濃いお茶を飲みたい」などという顧客ニーズがあっただろうか？、みたいな実例を挙げていましたが、確かに言われてみればそのとおりです。ｉＰｏｄが流行る前に、「スタイリッシュでカラフルな携帯型デジタル音楽プレイヤーが欲しい」という顧客ニーズがあっただろうか？　写メールが登場する前に「携帯電話で写真が撮りたい」という顧客ニーズがあっただろうか？　これらのヒット商品は、顧客ニーズを追いかけてできたというよりも、自社の技術で何ができるかというところから想像力を働かせてできあがった‘作品’なのではないかという気がします。勿論「顧客ニーズに応える」という視点は必要不可欠な要素ですが、本当のヒット商品はそれを超越したところにあったりするとも言えるかもしれません。

‘知財コンサル’とは何か

　ある仕事の関係で中小・ベンチャー企業に提供する‘知財コンサル’とは何かについて考えているのですが、図のようにザックリ整理してみました。

　事業活動に必要な知財業務のあるべき流れを考え、その流れの中でできていない部分を作り上げる作業、サポートする作業が‘知財コンサル’の基本形ではないかと思います。その知財業務を、事業分野を選定するためのフェーズ１、フェーズ１の後に進める事業の参入障壁を固めるフェーズ２に分けて考えてみます。尚、ここでは「知財」のうち、技術を強みとする企業について考えます。

　フェーズ１では、その企業の技術的な強みから生み出されるシーズを特定し、その分野の先行技術調査を行って他社の特許網等の特許からみた事業環境を分析、どの分野で勝負すべきかを検討します。その際には、特許の世界の優劣だけでなく、自社の持つ経営資源全般を考慮に入れること（資金力で優位だからライセンスで解決できるだろう、顧客と密接な関係を築いているから他社も簡単に権利行使できないだろうetc.）が求められます。
　この流れの中では、特許調査～分析の部分をメインにする調査系のコンサル（①）、事業分野の選択をメインにする経営戦略系のコンサル（②）があり得るのでしょう。

　フェーズ２では、フェーズ１で選択した分野で事業化を進める際に、開発成果にできるだけ参入障壁を設けて競争環境を優位にすべく、開発成果をどのように守れるか（特許かノウハウか、特許ならばどのような出願戦術が効果的かetc.）という基本方針を検討し、その方針に従って具体的な出願対象等を特定し、権利取得のための手続を進めます。参入障壁を考える際には、特許という視点だけでなく、資金力や営業網、顧客基盤などの経営資源全般を考慮に入れるとともに、ブランド構築などの他の手段を併せて考えることや、時間の概念を考慮に入れることも求められます。
　この流れの中では、参入障壁形成のグランドデザインをメインにする経営戦略系のコンサル（③）、出願案件の発掘や権利化のテクニックを駆使する出願実務系のコンサル（②）があり得るのでしょうが、これは分断せずに一緒にやっていかないと実効性がないと思います。

　とまぁ、「前へ、前へ」なんて言った矢先に抽象的なお絵描きをしてしまいましたが、プールサイドの準備体操に時間かけてないで、どんどんザブンといかなければいけませんね。

前へ、前へ

　大相撲初場所は久々の横綱対決で盛り上がりましたが、この場所で（個人的に）最も注目してたのが稀勢の里の成長ぶりです。気合の入ったいい目をしているので以前から応援しているのですが、ここ１～２年は伸び悩んでさっぱりでした。ところが今場所は、左を刺して右上手を引くという‘形’がはっきりと見えてきて、形にはまったときの強さは両横綱に次ぐところまで来てるんじゃないかという感じです。
　さて、その稀勢の里で興味深かったのが、インタビュー等での言葉の変化です。
　場所前のインタビューでは、確か、
「今年はあまり大きいこと（大関を狙うetc.）は考えないで、目の前の目標から１つずつやっていきます。まずは三役に戻ることから。」
と言っていたそうです。それが中盤になると、
「とにかく、一番、一番です。」
さらに終盤の勝利インタビューや、最後の三賞インタビューで今場所何がよかったかを問われたときには、
「前へ、前へ、それだけです。」
となっていました。
　ここから読み取れることは、場所が進み、相撲の形が固まる過程で、目標がより目の前の具体的なものにブレークダウンされてきている、ということです。
　で、いきなり知財戦略ですが、「大関を狙う」＝「研究・事業・知財の三位一体を目指す」みたいな段階で止まっていては、実践的な‘形’などなかなかできてこない。それが「一番、一番」＝「一事業、一事業」、さらに「前へ、前へ」＝（これは知財ではケースによって様々）とブレイクダウンされることによって、‘勝てる形’がようやく形作られていくのでしょう。最初から「前へ、前へ」＝「出願、出願」では困りますが、試行錯誤の後に最後は具体的な行動に意識が集中してこそ、知財戦略が動き出す、といえるのかもしれません。

新刊のお知らせ

　「よくわかる 知的財産権担保融資」（金融財政事情研究会）が発売になりました。マニアックなテーマなので、お読みいただける方はどうしても限られてきてしまうと思いますが、担保権の設定手続や担保評価の方法などテクニカルな解説は半分程度で、残りの半分は融資先企業の知的財産権をどのように見るかという部分にスポットを当てています。以下、本書の「はじめに」からです。

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　知的財産権担保融資への取り組みを始めるにあたっては、この融資をどのような目的で開始し、どのような効果を期待するかを十分に意識しておくことが重要になります。「担保」という部分にばかり目がいくと、「不動産担保に代わる有力な手段として融資推進に活かせるだろう」とう期待を抱いてしまうことがあるかもしれません。しかしながら、私が過去に知的財産権担保融資の制度立ち上げを担当した経験、実務家として知的財産権を取扱う経験から考えると、特許をはじめとする知的財産権は不動産とは大きく性格を異にする財産であり、知的財産権担保は安易に不動産担保の代替手段として期待できるようなものではありません。また、そもそも知的財産権を単に不動産担保の代替手段とみているのであれば、従来の「担保融資」の発想から抜け出るものではなく、「銀行は事業の将来性をみることなく担保だけで融資判断を行っている」という批判に抗うこともできないでしょう。
　その一方で、知的財産権という切り口から金融機関が新たな機能を発揮できる可能性があるのではないかということも、金融機関の業務と知的財産実務の双方の経験に基づいて以前から考えていることです。そのきっかけの一つとして捉えると、知的財産権担保への取り組みは意義深いものとなるはずです。担保権の設定方法、価値評価の方法といった実務面のノウハウだけでなく、貸し手の視点から必要な知的財産権に関する基礎知識や融資先に対するチェックポイントにも言及することによって、金融機関の新しい業務への何らかの可能性が示せるのではないかと考え、そのような視点から本書の執筆を進めることとしました。
　私が企業の知的財産権に関する業務を支援するノウハウを身につけたいと思ったのは、ベンチャーキャピタルでベンチャー企業への投資を担当していた頃でした。米国でベンチャー企業の成長を支援しているベンチャーキャピタリストは、ただ資金を供給するという機能を果たすだけでなく、経営戦略の立案、資本政策、マーケッティングなど様々な面で企業の成長に積極的に関与しています。彼らと同じように投資先に対して何らかの支援を行っていきたい、その一つとして知的財産権という側面に注目したのが、知的財産権に関する仕事に取り組むきっかけとなっています。
　地域金融機関が取り組みを進めているリレーションシップバンキングにおいても、必要な資金を供給するという金融機関の基本的な機能に加えて、融資先に対する「経営支援機能」が求められるようになっています。経営支援にも様々な切り口があると思いますが、特に中小・ベンチャー企業においては知的財産権に関する業務への取り組みが後手に回りやすく、この部分においても金融機関が関与していく余地があるのではないでしょうか。多くの中小・ベンチャー企業では、知的財産権に関する専任の担当者を置く余裕がありません。このような企業の近くにいる金融機関が、知的財産権に関する状況に常に目を配るアドバイザーとしての役割を果たすとともに、資金調達が必要となる際には「知的財産権担保」という形に結びつけることができるならば、融資先と金融機関の間に今までにはない新しい関係を築いていけるのではないでしょうか。
　　（中略）
　本書が、知的財産権担保融資への取り組みを通じて融資先の知的財産権に関与することによって、金融機関が経営支援機能の幅を広げていく一助となりましたら幸いです。

周辺・拡張・新規

　ある本を読んでいて気になったことを一点。というか、前から引っ掛かっているのですが、弁理士業界では出願代理などの専権業務に対して、それ以外の業務のことを「周辺業務」とか「拡張業務」とか呼んでいることがあります。どうもこの「周辺」「拡張」という表現が引っ掛かるのです。
　「周辺」「拡張」というのはあくまで提供者側の視点から分類したものであって、サービスを受けるクライアントに「周辺」「拡張」であるかどうかは関係ないことです。で、クライアントの視点からみた場合に、提供者が「周辺」とか「拡張」とか位置付けているということが明らかだとすると、果たしてそこからどのような印象を受けるでしょうか。何か片手間でオマケっぽいというか、それが質の高いサービスで、ぜひとも提供を受けてみたい、というイメージには結び付きにくいように思います。あくまでも提供者側の整理のための分類とはいっても、その言葉が提供者の意識に影響を及ぼしてしまうおそれもあるのではないでしょうか。
　そういう意味では「新規業務」のほうがポジティブでよさそうですが、これも「新規」かどうかは提供者側の基準で判断されたものです。自分達には「新規」であっても周囲からみて「新規」でないものだと、言葉のもつインパクトが逆に作用してしまうおそれがあるのではないかと思います。
　要するに、「周辺」だ「拡張」だ「新規」だのといった基準で考えなくても、単にそれぞれの業務の内容をシンプルに表現すればよいのではないか、と思うのですが。これが他の業界であれば、きっと顧客が惹かれるような言葉（これからは「ＩＴ」でなく「ＩＣＴ」だ、とか）を使って押してくるのでしょう。知財業界のオピニオンリーダーの某氏がポロッとおっしゃった「ニュー知財」が、個人的には結構受けたのですが（これも逆作用のおそれありか・・・）。

フランスかぶれになっていないか

　昨日の「プロフェッショナル 仕事の流儀」の「イチロー・トークスペシャル」はご覧になられた方も多いのではないかと思いますが、「自分流」を貫く条件が参考になりました。「自分に対する評価が厳しい」「自分のやり方をしっかりと言葉で説明できる」という自分流を貫くための条件は、確かに周囲を見渡してみても何人か思い当たる人がいます。適当に周りに合わせておけば楽だけれども、

　自分流を貫かないと自分の可能性を殺してしまう、

ということ。
　では、自分流とは何ぞや、ということを考えたときに思い出したのが、正月に見たテレビ番組でやっていたパティシエの辻口氏の話です。辻口氏は以前に他の番組でも「自分のルーツに目を向ける」ことの重要性を語っていましたが、正月の番組ではそのことに気付かされた逸話を紹介していました。パティシエの修行時代にフランス文化に憧れ、地元に帰った際に高校時代の恩師（考古学の先生）にフランスの話をしていたら、「自国の文化もわからない人間が、他国の文化を分かったように語るな」と一喝されたとのこと。自分のしっかりした価値軸を持たないと、周囲に新しく表れたものの良し悪しを正しく見分けることなどできるはずがないということでしょう。それをきっかけに、和の素材やテイストをとりいれた「自分流」の世界を作り上げていったとのことです。つまり、

　貫くべき「自分流」は「自分のルーツ」に根ざしたものでなければならない、

ということなのではないかと思います。私個人としては、６年半のベンチャーファイナンスの経験で多くのベンチャー企業に接し、どのような企業が成長するのか、どのようにすれば成長するのかを考え続けてきたことが職業人としてのルーツであり、その経験を知財のフィールドでどのようにアレンジし、具体化していけるかというところに「自分流」があると考えています。研究者から知財の分野に来られた方、長く実務経験を積んできた方、それぞれのルーツを顧客（企業内であれば事業部門や研究部門）ニーズにあわせたサービスにアレンジしていく先に、きっと「自分流」の知財サービスが存在しているのでしょう。

　フランスかぶれになっていないか。
　自分を厳しく評価しているか。
　しっかりと自分の言葉で説明できるか。

セミナー等のお知らせ

１．中小企業のための知財戦略活用セミナー
　２月に全国各地で特許庁主催の中小企業向けの知財戦略に関するセミナーが開催されます。
　２月４日（月）中小企業のための知財戦略活用セミナー in 和歌山
　２月５日（火）中小企業のための知財戦略活用セミナー in 高知
で、基調講演とパネルディスカッションのコーディネーターを担当させていただきます。中小企業の知財戦略の考え方について、できるだけシンプルにお話をさせていただきたいと考えていますので、お近くの方はお時間があえば是非ご参加ください。入場無料です。

２．特許流通シンポジウム
　２月２２日に開催される特許流通シンポジウム2008in福岡で、講演とパネルディスカッションのコーディネーターを担当させていただきます。昨年は名古屋のパネルディスカッションと大阪の講演を担当しましたが、今回もテーマを絞ってわかりやすい内容にまとめるよう努力したいと思いますので、お近くの方はお時間があえば是非ご参加ください。パネラーの皆様のプレゼン骨子を事前に拝見させていただきましたが、各社ともしっかりした考え方に基づいて知財業務に取組んでおられ、そこからはいくつかの共通点も読み取れそうなので、私も当日をとても楽しみにしています。こちらも入場無料です。

３．知財戦略コンサルティングシンポジウム2008
　３月８日に、「知財戦略コンサルティングシンポジウム 2008～企業価値を高める知財戦略コンサルティングの全貌と、コンサルタントの目指すべき人材像～」が開催されます。このテーマでは初めての本格的なシンポジウムということですが、今年度1年間行われた関東経済産業局／地域知財戦略支援人材育成事業での実施例の他、2004～2006年度の特許庁／地域中小企業知的財産戦略支援事業の成果もバックグランドにあり、盛りだくさんのプログラムとなっています（私はパネルディスカッションのパネラーとして参加させていただく予定です）。こちらも入場無料となっています。

「『金融立国』の虚構」から考える「知財立国」

　本日の日経金融新聞の<スクランブル>の記事ですが、なかなか重い見出しです。

「金融立国」の虚構
　「技術不在」米に追随するな

　要すれば、国際分業が進む中で米国は利益率の高い金融業などのサービス業に重点を置き、技術（製造業）を軽視してきた。その金融業が独り歩きして現れた商品の１つがサブプライムローンであり、サブプライム危機はそのツケである。翻って日本では「金融立国」をめざせとの声が強まっているが、投資マネーがボーダレスする中でそもそも「金融立国」って何なのか（金融業が「立国」のネタになるのか）、という話です。
　日本の（特に知財業界の）ファイナンスリテラシーがまだまだであることは問題だと思いますし、10年以上金融に携わった者としては、「金融」の重要性は軽々に否定されるべきものではないと思います。どんなに素晴らしい技術が生まれたところで、それを花開かせるために「金融」の智恵が不可欠であることは明らかです。しかしながら、この記事にもあるように、金融だけが独り歩きして価値を生み出すような性質のものではない。「金融」というのは事業のコアとなる本質ではなく、それを支えるための「ツール（道具）」であるはずです。「ツール（道具）」としては必要不可欠なものですが（ゆえに徒に金融業に否定的になるのもまずいと思いますが）、脇役であるはずの「ツール（道具）」で「立国」するというのは、たしかに何かおかしな理屈になるのかもしれません。
　事業のコアとなる「知的財産」を支える「知的財産権」も「ツール（道具）」に該当するものと思いますが（「知的財産のしくみ」p.131）、同じように考えてみると「知財立国」の「知財」について、「ツール（道具）」である「知的財産権」で「立国」できるはずがない。技術やブランドなどの「知的財産」が「立国」のコアとなるものであって、「知的財産権」を扱う実務家はそれを脇役として支えていくということでしょう。

ギリシャ神話的知財戦略

　以前に見た「トロイ」を何となくもう一度見たくなって、昨日の夜中にＤＶＤを引っ張り出してきました。「知的財産」と「知的財産権」の関係をよく「天守閣」と「濠や石垣」に例えて説明するのですが、堅牢な城壁で固めたトロイは固い「知的財産権」で守られた高収益のビジネスか、何か知財戦略のヒントになりそうなネタでもないかなぁ…、などとくだらないことを考えながら。
　トロイの強さから読み取れるのは、国に対する誇り・アポロンの神への信仰による結束、組織的で計算された戦術、心・技ともに優れたリーダー（ヘクトル）の存在、といったところです。まぁ、普通に考えた場合の理想形ですが、リーダーが率先して現場に出て現場を良く知っている、責任をとる姿勢を明確にしている、というところがその結束を固めているのでしょうが。尤も、最終判断をするリーダー（プリアモス）の判断力が鈍ってきているところと、幹部の中にさしたる根拠もない抽象的な主張を繰り返す人達が混じっているのが困ったところですが。
　一方のギリシャ側、アキレスは傭兵みたいな立場で１つの船の率いて先頭を切ってトロイに突っ込んでいき、「おぉ、特許事務所みたいなもんか」といった感じです。ある程度規模の大きい特許事務所であれば経営者である所長は実務に詳しい必要はないとの説に対し（組織論からすれば当然の考え方と思いますが）、アキレスを見ていると、前線で戦う仕事で士気を高めて結束するためにはリーダーこそ実力が抜きん出ていなければならない、とも言えるかもしれません。
　さて、そのギリシャ側は王（アガメムノン）が欲の張ったどうしようもない人物で（アキレスがプリアモスを「うちの王よりよっぽど立派」と評する場面は笑えます）、これで勝ってきているのがなんとも不思議なところです。で、何が支えているかというと、「歴史に名を残す」という個々人の名誉欲？（自己実現欲といったほうがいいでしょうか）のようです。知財の仕事でなかなか歴史に名前は残らないでしょうが、この業界でも現場の実績として「誰がやった仕事か？」というところがもっと意識され、評価されるようになれば、アキレスのような兵がたくさん出てくるかもしれませんね。

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パッチ貼り

　年明けからマーケットが大荒れになっています。昨日の日経によると株価指標は歴史的に割安で、PER（株価収益率）は34年ぶりの低水準とのことです。
サブプライムローンの損失処理→米国経済の信用収縮→米国景気の悪化→米国への輸出減→国内景気の悪化→日本企業の収益悪化→減益予測からPERが下がる（PER10倍といっても利益が半減すれば20倍になってしまう）
という負のシナリオが現実味を帯びてきたということなのでしょうが、PBR（株価純資産倍率）が1.4倍（1倍以下もゴロゴロしている）となると、見えざる資産の評価云々の議論も虚しいものに見えてきます。
　政策的には「知的資産を積極的に開示することで投資家の正当な評価を」ということなのでしょうが、どんなに見えざる資産の存在を語ったところで、結局のところはそれが将来収益にどのように影響するのかを具体的に示していくことができなければ、負のシナリオを喰い止めることはできないでしょう。結局のところ、決して華やかさはありませんが、少しでも収益のプラスになるように事業計画を支える要素（技術・ブランドetc.）に知的財産権でペタペタとパッチを貼っていく、それ以上の知財戦略はないのではないか、という気がします。