流行はやっぱり不動産？

　昨日の日経金融新聞の記事ですが、知財人にはあまり馴染みのない「不動産鑑定士」が大人気らしいです。公示地価の鑑定などの従来業務以外に、不動産ファンド関連の業務が急増する一方、2004年の制度改正後も最終合格率は2％程度の狭き門で、需給がどんどんタイトになっているとのことで、○○士とは随分状況は異なっているようです（これからは「不動産」より「知財」の時代、とかよく言われてたような気がするのですが・・・）。
　需要が増えている要因は、REITなどの不動産ファンドの増加によって、物件取得時の鑑定評価、ファンドの決算期毎の保有不動産の評価が増加しているとのことです。特に後者はストック型で需要が増えていくので、安定収益として効いてくるそうです。となると、○○士も、これからは証券化・価値評価に期待、ということになるのでしょうか。
　福田新首相の答弁風にいうと、
「特許や商標は不動産のように流動性が高まっていますか？高まっていませんね。」
「評価の開示が必要な投資家が増えていますか？増えていませんね。」
　実は、不動産鑑定の業界でも、ファンド関連の売上は全体の1割にも満たないそうです。J-REITだけでも5兆円規模の市場がある業界でこれですから、流動性が極めて低く、投資適格性にも多くの難がある知財について、同じような期待は残念ながら考えにくそうですね。

知財コンサルティングのための知的財産権の基礎知識

　昨日の北海道では、中小企業診断士等の知財が本業ではない専門職の方向けに、「知財コンサルティングのための知的財産権の基礎知識」ということでお話をさせていただきました。「知的財産権の基礎知識」であれば、「特許とは～」と定型パターンでやればいいのですが、「知財コンサルティングの」という部分をどうカスタマイズしていくかが悩みどころです。
　知財専門職以外の方が知財コンサルティングを提供するのに必要な知的財産権の知識とは何か。細かい制度に関する知識が要求されるわけではないのは明らかだと思いますが、最も必要なことは「知的財産権でどんなことができるのか？」という部分の感覚的な理解ではないかと思います。特に、自分の金融機関在籍時を思い出しても、わかっているようで誤解していたところが多々あったので、そのあたりをお伝えすることが最も必要であるように思います。例えば、
　■　技術開発の成果を保護したい。
　　　⇒　資金の許す限り特許出願すべき？
　■　技術レベルの高い企業
　　　＝　特許権を多数保有する企業？
といったところは誤解されやすいところですし、
　■　特許権＝独占的な実施権
　　　⇒　特許権を取得すれば事業が独占できる？
　■　特許権を取得したのにどうして模倣されるのか？
といったテーマを考えることによって、特許権とはどういうふうに効いてくるものかが何となく見えてくるのではないかと思います。その上で、
　■　対象が同じなら、特許権なんてどう取っても一緒？
　■　「クレームが重要」ってどういうこと？
　■　「広い」権利って何？　
といったところを簡単な例で説明していけば、知財業務というのが何をやっているのか理解しやすくなるのではないでしょうか。加えて、知的財産権は特許権だけではないので、商標権については、
　＜ポイント①＞
　　「商標」＝「商号」、「商標」＝「商品名」に限られるものではない。
　　　⇒　商標にはいろいろある。
　＜ポイント②＞
　　商標権の効力が及ぶ範囲は、
　　「商標」　×　「指定商品・指定役務」　　で決まる。
　＜ポイント③＞
　　商標権は、言葉やマークそのものを独占使用できる権利ではない。
　　独占権の効力が及ぶのは、「商標として」使用する場合。
といったポイントを中心に、著作権であれば特許権と比較しながら、
　＜ポイント①＞
　　著作権と特許権は、制度設計が大きく異なる。
　＜ポイント②＞
　　基本的には、違法コピー防止のための権利
　　⇒　「アイデア」は保護されない。
　＜ポイント③＞
　　創作と同時に発生、登録制度は実質的に機能していない。
　　⇒　権利の所在の確認手段がない。
　　⇒　契約が重要になる。
といった部分に言及すれば、それぞれの権利に「どんなことが期待できるのか」がイメージしやすくなるように思います。
　「～のための」という設定で知財を説明する方法を考えることは、話す側にとっても、とてもいいトレーニングになるものですね。

夕張メロン

　本日は北海道版の「知財戦略策定支援人材育成事業」の関係で札幌出張だったのですが、急遽思い立って前日に夕張に行ってみました。夕張といえば夕張メロンですが、季節が過ぎているとのことで夕張メロンはどこにも見当たらず（というか、そもそもお土産物屋さんがほとんど見当たりませんでしたが）、やむを得ず夕張で「羊蹄メロン」を購入ということになってしまいました。
　夕張市は何も事情を知らない人間があれこれコメントできるような状況ではないと思いますが、少し歩いてみた感想として、ちょっと不思議な印象を受ける町（？）です。中心地には、昔の映画館の看板のような絵があちこちに掲げられています。人はほんとに歩いておらず、店もほとんど開いていないのですが、中心地あたりでは商店街の宣伝やＢＧＭが結構大きな音量で流れています。また、古い建物が多い中にアンバランスなリゾート施設が建っていたり、公園がきれいに整備されていたりするのも不思議な感じです。
　ニュースなどでは、市の過大投資だの放漫財政だの言われていますが、そこに至るまでの経緯を読み、実際に現地を歩いてみると、町を支えてきた産業が急に失われ、急速に人口が減少して町が衰退していく中で、交通の便も悪く、地形もよいとは見えない山間の町で、リゾート開発であれ何であれ、その時の責任者は何かをしなければならない状況に追い込まれていたことは確かだったのだろうなぁということも感じました（無責任な一訪問者の感想に過ぎませんが・・・）。
　当時は地域活性化の切り札といえば「リゾート開発」というのが全国的なブームでしたが、知財的にいうとこれからは「地域ブランドの振興」がキーワードなのでしょう。あまりフォローしていないテーマので詳しくはわかりませんが、リゾート開発ブームのように、何かそれが打ち出の小槌であるかのような過度な期待を膨らませることがなく、できること・その効果をしっかり見定めることが重要なのではないでしょうか。

知財人材の氷山モデル

　「自問力のリーダーシップ」を読みました。ショートケースで構成されている各章は、予測どおりの展開という感じでストーリー的にはいまいち面白みに欠ける印象ですが、面白いと思ったのは、「はじめに」の部分に説明されているリーダーシップの「氷山モデル」です（画像参照、同書より引用）。
　リーダーに求められるものは、まずは表に見える「行動」だが、その前提として行動を支える「能力」が必要になる。さらに、それを下支えしているのが「気構え・意識」である、というものです。
　知財人のあり方についても、まずは何をすべきかという「行動」、次にそのために必要な「能力」に言及されることが多いと思いますが、その先の「気構え・意識」についての議論をあまり耳にしたことがありません（そんな内面の問題は自分で解決しろ、ということなのかもしれませんが・・・）。淡々と指示された実務をこなしていくだけならば、「行動」と「能力」があれば足りるのでしょうが、より能動的に知財戦略の実践（「実践」であって「お絵描き」ではありません）に関わるとか、知財コンサルティング・サービスを提供するということになってくると、人を説得し、動かしていかなければならないので、「気構え・意識」というのが相当重要になってくるように思います。
　最初に「面白みに欠ける」とか書いてしまいましたが、そういう意識で読んでみると、反省させられるところも多く、いろいろ勉強になる本です。

自問力のリーダーシップ (グロービスの実感するMBA) 鎌田 英治 ダイヤモンド社 このアイテムの詳細を見る

実質的な意思決定はどこで行われているのか

　9月30日に金融商品取引法が完全施行されるということで、証券会社から「大切なお知らせ」が送られてきます。各社内容は様々ですが、どれもちょっと読む気のおこるような代物ではありません。「意思決定は顧客が行った」という証拠としてこういう制度にするしかやむを得ないのでしょうが、そもそもの問題になっている「よくわからなくて買ってしまった」というような投資家層がこの制度で「よくわかった」という話になるとはとても思えないので、実質的にどういう効果があるのかはかなり疑問です。

　このお知らせを見ていると、特許制度に馴染みのない企業の代理人のが抱える悩みを思い出させられます。中間処理で引例との相違点をどう捉えてどこまでクレームを減縮するか、分割を使うかといった考え方を十分に説明し、理解してもらった上で判断を仰ぐということは、現実問題としては大変なことで、説明した結果、「何かよくわかんないし忙しいから、いいと思うようにやっといて」ということも少なくありません。これはこれで、「任せた」という意思決定をしていただいたことにはなるわけですが。
　で、よく思うのですが、知財業務における実質的な「意思決定」が行われているところは、本当に様々であると。
　上記のようなケースであれば、どういう権利にするかという意思決定は、実質的には代理人が行っていることになってしまいます。その場合に、代理人はいったいクライアントのビジネスをどこまでわかって判断しているのか。ここに、いろんなミスマッチが生じる余地があるように思います。
　知財部がある企業であれば出願人側で判断できるので一見それでミスマッチなしという感じなのですが、これも実質的な意思決定（ハンコを押すという意味ではない）はどのポイントで行われているのか。知財部の担当か、マネージャーか、部長か、それとも発明者か、事業部か。そのポイントによっては、先のケースと同様にミスマッチが生じる可能性はあると思います。

　一つ言えることは、この意思決定を行うためには、どうしてもそれなりの実務知識が要求されるということです。知財部機能のない企業がクライアントであれば、オプションＡはこう、オプションＢはこう、といった選択肢で示すように工夫していますが、それでもありとあらゆる可能性をオプションとして示せるわけではないので、オプションを選択する時点である種の意思決定が介在しています。
　できるだけ正しい意思決定を行うためには、意思決定を行う人が正しい情報をもって判断することが必要です。知財業務の場合、意思決定の基準となるのはビジネス上の必要性や効果といったことになるでしょうから、実質的な意思決定を行うポイントでその情報を正しく把握できているかが問題になります。そういう意味では、できるだけ経営層やビジネスサイドで意思決定が行われるべきだということになりますが、先に説明したとおり実務知識がないと実際は難しい。とすると、実務を捌くレベルで、どれだけビジネス上の必要性や効果に関する情報を把握できているかが重要になってくるということになるかと思います。

固有の現状認識

　また政治ネタからですが、このコラムがなかなか興味深いです。知財業界に置き換えながら考えてみると、読めば読むほど奥の深い文章です。特に目を惹いたのが、

言葉がいくら軽くても、その言葉の後ろに透徹した現状認識があれば、その言葉は強いものになる。逆に言えば、その人固有の現状認識なくして、人に届く言葉が発せられるわけがない。
現実を見ること。これがいかに難しいかを、つくづく思う。
人は「私はこうしたい」という思い、「事態がこうあってほしい」という願いで目を曇らせてしまう。

という部分です。
　去年くらいから知財ブームも随分しぼんできた感じがしますが、知財業界から発せられるメッセージには、この「固有の現状認識」の部分が欠けていることが多いのではないかと思います。セミナーでも雑誌の記事でも、「知的財産が重視される時代となった」「これからの企業には知的財産が重要である」とお題目のように繰返されるものの、そこにはなぜそう考えるのかという部分について、その人固有の強いメッセージが読み取れることが少ないように感じられます。現状認識が明確でないから、そこからは話し手側のやりたいことに従って論理が展開されてしまい、「私はこれができる、これがしたい」というメッセージが主になって「こういう現状に、こう向き合うべき」という主張が弱くなってしまう。だから「人に届く言葉」にならず、多くのビジネスマンから「知財のセミナーや本は何かつまらない」という評価を受けてしまうのではないでしょうか。

　もうちょっと見ていくと、

政治における「民意」と、ビジネスにおける「消費者の意向」とは、政治家や企業を同じ「ドツボ」にはまらせる。勝手に慮った相手の意向に自ら振りまわされるドツボだ。

というのも、昨今の「ニュー知財」的な流れの一部に見られるような気がします。「産学連携」「価値評価」「証券化」なんかは、このパターンの典型例ということはないでしょうか・・・

　ブームが収まった今は、本質的な問いと向き合い、固有の現状認識を確かにする丁度よい機会なのではないかと思います。

「安定感」とは何か

　先ほどニュースで福田元官房長官がインタビューに答えているのを見ながら、福田氏を評してよく「安定感」「安心感」といったことが言われますが（確かに、安定感がある雰囲気を醸し出していました）、「安定感」とは何だろうということを考えてみました。
　１つには、いろんな意味で「無駄な動きがない」ことにあると思います。今まで鳴りを潜めていたものが、今回の総裁選でここぞとばかりに動き始めました。実際のところどうなのかわかりませんが、これが「熟慮する人」という印象を与えているように思います。
　もう１つは、インタビューの中でいろんな政策を訊ねられた際に、ある程度の方向は回答しながらも、「よく話し合う」「奇策はなく、問題を１つ１つ潰していく」と強調していた点です。何でもそうですが、問題が複雑であればあるほど特効薬などあるはずもなく、本当に解決しようと思えば、簡単に説明できるような政策で解決できるはずがない。ましてや、抽象的なキャッチフレーズ（美しい・・・）など、問題解決には何の役にも立ちません。話を聞き、問題の所在を把握し、問題を１つ１つ解決することこそが王道であり、そこを魔法の杖で解決するかのように誤魔化していないところが「安定感」を感じさせているような気がします。

　とすると、「安定感」のある知財人たるためには、
無駄な動き（不要な出願etc.）の排除に努め、
抽象的なキャッチフレーズ（戦略的～、三位一体の～etc.）に酔うことなく、
魔法の杖（評価ツール、パテントマップetc.）で全てが解決するような幻想を抱かせず、
話を聞き、問題の所在を把握し、問題を１つ１つ解決することに努める、
といったところがポイントになりそうです。

寿司屋の職人と知財の職人

　一流の経営者の著書を読むと本当に勉強になることが多いですが、宅急便創始者・小倉昌男氏の「経営学」もそんな一冊です。「サービス業」としての知財業務を考えたときに、この本に出てくるこんな話（原文そのままではなく要約です）が参考になります。

　宅急便を始める前の運送業界は、いわばデパートの大食堂のようなもの。そこで働く人達は分業制になっていて、それぞれの担当が決まった仕事を繰返しこなしている。それが宅急便を始めることになって、セールスドライバーには「寿司屋の職人のようになれ」と指示するようになった。一人一人が仕入から調理、お客さんへの対応まで（宅急便であれば集荷・運送・集金からお客さんへの対応まで）全て一人でこなしてこそ、お客さんに満足いただけるサービスができるものである。もちろん、寿司屋の職人にネタの知識や寿司を握る技術が要求されるのと同様に、宅急便のドライバーには、運送に関する知識や技術が要求されるのは当然の前提である。

　自分の持つ知識や技術をどのように提供すれば、最も顧客のニーズに応えられることになるのか。それには、できるだけ全工程を一人でこなしていかないと、顧客が求めているものは何なのかというところがなかなか見えてこないと思います。その部分は、特許事務所と企業の関係、知財部と現場の関係であっても同じことがいえそうです。
　一方で、知財業務は細かな専門知識も求められるものなので、専門性を追求しようとすると分業制をせざるを得ないというところもあります。特に、効率という側面を考えると、分業制に圧倒的に分があるといえるでしょう。分業制の中でも質を高める努力というのは当然成り立つわけですが、全体の流れや顧客の反応が見えないと、質の高さを自分の基準で定義してしまい、顧客ニーズとの乖離が進んでしまうおそれがあると思います。
　組織レベルでも、個人レベルでも、そのバランスの取り方が知財業務の難しいところなのでしょう。

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地域知財戦略支援人材育成事業

　まだあまり知られていないかもしれませんが、今年度から「地域知財戦略支援人材育成事業」というプロジェクトが全国各地で始まっています。私も少しばかりお手伝いをさせていただく部分があるのですが、ちょっと面白い取り組みだと思います。
　政府の支援事業というと、ドカンと予算だけつけたり、きれいな絵を描いて器を作って終わり、といったものが多い中で、このプロジェクトは「実行過程を経験することで人材を育てる」というちょっと切り口の違ったものです。期間などの制約もあって、本当に潜り込む世界にまでは簡単には到達できないでしょうが、ハード（制度）ではなくソフト（人材）に手を入れようとしている部分が、今までとはちょっと違う感じです。
　第３次ベンチャーブームの頃には、国だけでなく各自治体が競ってベンチャー支援の機関や制度を作っていましたが、今はどうなってしまったのやらよくわからないものがほとんどです。ベンチャーの世界の活性化は、機関や制度ではなく、汗をかくベンチャーキャピタリストの層や資質にかかっている部分が大です。知財業界の活性化も同じで、機関や制度より「（理屈を言うだけでなく）汗をかく人」の層と資質がキーになってくるのだと思います。
　とかなんとかエラそうなこと言ってるよりも、まずは自分がちゃんと汗をかかなければ。

一朝一夕には難しいよ

　フジサンケイビジネスアイの「中小企業の戦略を考える（２１）」が興味深いです。このシリーズの中でも今回はちょっと迫力が違う感じなのですが、おそらく、一番しんどいところを実際にやっている、という自信が伝わってくるからではないかと思います。
　コンサルティングの方法論としては、

　・・・最初にやることは、依頼企業のイメージする新事業、新製品のライバルとなりそうな他社の状況を調査して事業化推進上の障壁を洗い出すことだ。その時、邪魔になる特許などを持っていたならば、知財コンサルティングに入る。
　「選択肢は３つ。その特許の無効性を明らかにして権利をつぶすか、その特許以上に強力な技術を開発して特許化する。これらができないなら、邪魔な特許を迂回（うかい）して作れる製品にするか、交渉してその特許を利用する」。・・・

と紹介されていますが、これ自体は極めてオーソドックスな方法だと思います。ところが、「一朝一夕には難しいよ」と仰られているように、外部の人間が何でそんなところにいるの？という周囲の疑問をクリアして現場に身を置き続け、開発や営業で多忙な中小企業の中で、必要な情報を貰いながらシコシコと知財の作業を続けるということが、実際はどれだけ大変かということは想像に難くありません。そこを実際に踏ん張ってやっているところが、「知財ビジネスは厳しい」と言われている中でも実績を出せるポイントなのでしょう。
　「ぬるくない知財戦略」で、理屈どおりにいかない部分をどうやって耐えて結果を出していくかが成果の分かれ目ということを書きましたが、おそらくこのコラムのポイントも同じことなんだと思います。コンサルティングの成否のポイントは、理屈の部分以上に、覚悟とか執念とかによる部分が大きいのではないでしょうか。