大組織運営の難しさ

こんにちは、落雷抑制システムズの松本です。

大企業を出て外から大企業を見ながらお付き合いしますと多くの会社が組織の作り方で間違いをしている事に出くわします。事業を縦割にし、同じ会社でありながら別の会社の様なヨソヨソシサがあり、異なる事業部とは言っても同じような仕事をしているにも関わらず、別事業部であるからと全く別々に購買をしているのです。弊社製品を購入していただいた部門はその部門の中でしか活用しません。事業部毎の需要をまとめれば販売代理店として一括購入できるものを単独の事業部として販売代理店【それも別々の】を通して購買しています。その全社に横に串を通して各事業部をまとめようなどと大きな事ができる方もいなくなり、こじんまりと各事業部の中に安住しているように見えます。

また、某社の購買部などは、自分の会社の中よりは他社から買う方が安いと、価格だけで某外国製品を買いこみ、その結果、その会社は外側のケースだけを作り【それも外注で】、中味は外国製品、外側からみると日本の大会社と言う製品を作り続け、その製品の需要が無くなるとまた、他社の技術を買いあさるのです。その結果、この会社の技術は衰退し、昔の栄華は夢のようです。購買部が悪いのか、安く作れなかった技術が悪いのかは当事者はそれぞれ言い分があることでしょうが、結果論から言えば、購買部が他社の技術に頼り過ぎ、自分の命を縮めてしまったように見えました。

外野からの発言は簡単なのですが、大組織の責任者の方は大変です。ジェット旅客機のコックピット、たくさんのスィツチがありますが、どれも機能が定義され、他との関連性についても明確ですから、いくら沢山あっても「何処をどう操作すればどうなる」は明確です。しかし、人間のパラメータはもっと複雑で、どの部署に配置した誰がどのように機能してくれるか。結果を見ないと分からないのですからかなり複雑です。中からの判断だけでなく、外界からの意見を聞かないと自分の姿は見えません。　小さい組織で良かったと思うのは負け惜しみではありません。上場企業でも無いので株価に一喜一憂する事もありません。

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