勝利するチームを作る監督の力とは（下）

サッカーは、相手より１点でもボールをゴールに多く入れた方が勝利するゲームです。ですから、サッカーの試合では、チームとして２つの戦略を立てて試合に臨みます。一つは、チームでボールをどのように動かしてゴールに入れるのか（攻撃）、ともう一つは相手がボールを動かしてゴールに入れようとするのをチームでどのように防ぐのか（守備）、の２つです。攻撃ではチーム全員でボールをゴールに運ぶ軌跡を局面ごと数多くのパターン共有して、その中から局面局面で最適な軌跡を即時に判断しボールを動かしゴールにボールを入れるのです。残念ながら９月～１１月のＳＣ相模原のサッカーは、このボールをゴールに運ぶ戦略（＝攻撃）を、Ｊ３の他のチームよりも明確に正確に数多く共有しているようには見えませんでした。監督のフォーメーションやポジショニングに関する極めて細かい指示は、ボールをゴールに確率高く運びゴールをゲットする戦略とのつながりが希薄で、よって選手は「What-How-Why」が、十分に腹落ちできていないように見えました。結果どう見ても出場選手の選択やその選手のフォーメーションはここまでリスクを冒すのか、というくらい攻撃超重視にもかかわらず、セットプレー＆ＰＫ以外からの得点がほとんど取れませんでした。

マネジメントがチームの中で「What-How-Why」のコミュニケーションを通じて効果的なリーダーシップを発揮するためには、チームメンバー（部下）が、上手にマネジメントから「What-How-Why」を聞き出すことも非常に重要です。このことをリーダーシップに対して「フォロワーシップ（Followership）」と言います。このフォロワーシップのコミュニケーションも技術を必要とします。聞き方を間違うと、マネジメントに反抗しているのではないか、とも聞こえてしまうからです。ですから、ＳＣ相模原の場合、鷲田・川口・工藤らのベテランのコーチ・選手が、率先してフォロワーシップを監督に投げかけて欲しいのです。何故（Why）坂井や天野がセンターバックにポジション変更しなければならないのですか？普光院や深井を何故(Why)サイドバックで守備させるのですか？中盤の底のポジションに飯田を配置して、どのように（How）ボールを動かしてゴールを狙うのですか？これでどのように（How）前線でボールを動かしてシュートに持っていくのですか？「ぶっ倒れるまで走れ」の結果が後半４０分以降の大量失点につながっていませんか？と、質問を重ねチームとしての行動をより具体的に、自分たちでチーム全員で自ら腹落ちして欲しいのです。この議論の中で監督が、選手に腹落ちするまで、粘り強くコミュニケーションできるかどうかが、マネジメントとしての力量につながります。熱情型の監督はこうした場面で最後「俺のやりたいサッカーをやれば勝てる！」という結論になりがちですが、これではＪ３レベルで高い成果をだすチームになる確率は低くなってしまうのです。

この表が２０１７年のＪ３の監督のリストです。秋田の間瀬監督は、オシムの通訳から秋田の監督になった方ですが、秋田での２年間の実績が買われてＪ２愛媛の監督に就任しました。また長野の三浦監督も、ことしの長野でのマネジメントが買われてＪ１新潟の監督に抜擢、逆に盛岡・神川、福島・栗原、鳥取・柱谷と、結果を残せなかった下位チームの監督はシーズン終了即退任になっています。Ｊ３は、監督で飛躍を狙う人材にとっての登竜門。安永監督も２０１７年、ＳＣ相模原をＪ３優勝させたら、遠慮することなくＪ１チームの監督に就任してしまってください。頑張れ！聡太郎。

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勝利するチームを作る監督の力とは（上）

２０１７年のＳＣ相模原の監督は、安永聡太郎氏の留任となりました。安永監督は、８月前任の薩川監督の突然の退任の後を受けて監督に就任しましたが、結果的には安永監督は１勝しかできませんでした。この留任、ＳＣ相模原のサポーターの中にも「聡太郎で来年大丈夫なんか？」という不安の声もあることは事実です。ただ、シーズン途中の稼働中のチームを引き継いでのマネジメントと、シーズンのスタートからチームを作り上げるマネジメントは全く異なります。私は、安永監督がきちんとＪ３優勝チームをこれから作って、彼の全身全霊を使ってこれを実現してくれるものと堅く信じています。

ただ、２０１６年シーズンの安永監督のマネジメントをみて、気になる点は「コミュニケーション力」です。サッカーの監督だけでなく、一般のビジネスの世界でコミュニケーションはマネジメントの基本作業の一つです。安永監督の仕事を、一言で言ってしまえば非常にシンプルで、「選手とのコミュニケーション、上司である望月代表とのコミュニケーション、お客様であるサポーターとのコミュニケーション、この３つのコミュニケーションの中でその能力・経験・スペシャリティーを発揮しチームのＪ３優勝を必ず実現させること。」これだけです。このコミュニケーションの質と量が安永監督のマネジメントとしての基礎能力です。知識・経験・判断力といった様々なマネジメント資質において、どんなに素晴らしい資質を安永監督が持っていたとしても、コミュニケーションの部分の基礎能力が欠落しているマネジメントは、結果がでません。ここが、サッカー界で名選手が名監督に必ずしもなれない一番の理由です。

　資質の高いマネジメントは、そのコミュニケーションにおいて「What-How-Why」に一貫性があり、選手・上司・顧客が腹落ちするまで、何度でもぶれることなく継続することができます。勝つためにチームとして何を（What）なすべきか、その行動判断の正しさ、その行動をどのように（How）実施するのか、具体的かつ分かりやすい作業指示、そしてなぜ（Why）その行動が必要なのか、疑問を持つ選手に腹落ちするまで何度も説明すること、このコミュニケーションを自在に操ることができるマネジメントはサッカーだけでなくビジネスの世界でも大成します。

私は、安永監督就任してからの試合後のインタビューの文章や、戦いぶり、練習を見ていて、この「What-How-Why」に一貫性のぶれが大きいな、と感じました。もちろん変化することを良しとしない、といっている訳ではありません。これだけ環境の変化が激しければ、ぶれる部分があってもいいのです。しかし間違っていた、と気が付いたらクイックに修正すべきです。またこの修正の時も「何をどのようになぜ変えるのか」を、選手・上司・顧客が腹落ちするまでコミュニケーションすべきです。この繰り返しによりマネジメントと部下・上司・顧客との信頼関係が醸成され、効果的なリーダーシップが発揮できるようになります。

　鳥取の柱谷前監督や、岐阜のラモス瑠偉前監督が、日本のサッカーの歴史に名をのこす素晴らしい選手でありながら、マネジメントとしてなかなか結果を出せない理由もここにあると私は見ています。熱情や声の大きさ、権力に裏打ちされただけのコミュニケーションだけでは、チームは目標に向けて100％以上の力をだすことができません。もっと論理的に、丁寧に、具体的にわかりやすく選手・上司・顧客と「リーグ優勝に向けたチーム作り」に関しコミュニケーションする必要があります。また、アーセナルのベンゲル監督や、前日本代表のザッケローニ監督が、選手としてほとんど実績がないのに、マネジメントとして世界的にトップクラスになっている原点もここにあります。選手時代ベンゲルの教えを受けた望月代表が、今だにベンゲルをリスペクトしている理由は、望月代表が選手時代にベンゲルとコミュニケーションした内容が、200％腹落ちしたからに他ならないのです。

＊次回に続きます。

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鈴木健太の「奈落に行きて天に帰りし」サッカー人生

先日のジェフ千葉との練習試合で元気にプレーする健太を見て安心しました。ＳＣ相模原の中で鈴木健太だけは、「怪我なくベストコンディションで全力プレーしてくれればそれだけでいい」と思える唯一の選手です。早い判断、早いパス回し、ショートパスを多用して中盤の底から３６０度にボールを展開する独特の健太のリズム。彼がＳＣ相模原に来てくれたからこそ、今年Ｊ３で戦うＳＣ相模原があるのです。
説明するまでもなく健太はＳＣ相模原創立からＳＣ相模原を支え続けている選手。レジェンド。以下の健太のサッカー履歴を見れば、草サッカーの県リーグ３部から地域リーグ・ＪＦＬ・Ｊ３・Ｊ２・Ｊ１と日本のサッカー界の全カテゴリーでプレーしていることに皆さんも気が付くことでしょう。

県リーグ３部＝日本のサッカーリーグの奈落からトップリーグのＪ１まで全カテゴリーを制覇したサッカー選手はおそらく鈴木健太だけだと思います。２００８年、Ｊ１にいた甲府を退団し、小学校のグラウンドで練習し始めたばかりのＳＣ相模原に入団する、という移籍の判断は、普通の選手はできません。ありえない判断です。Ｊ１からＪ２のクラブに１年間の期限付き移籍するだけでも不本意に感じる選手が多い昨今、Ｊ１の甲府から県リーグの底にいるＳＣ相模原への移籍は、大英断だったと思います。そこから怪我と付き合いながら７年目で健太はＪリーグに戻ってきました。この７年間Ｊリーグで、健太の同期・仲間を含む非常に多くの選手が、怪我で継続的なプレーができず現役を諦めピッチを去りました。しかし健太はまだ現役。Ｊのピッチで元気に戦っているのです。

プライドを捨て、自分の体と相談しながら歩んできたＳＣ相模原でのこの７年。健太の次の目標は「Ｊ２への帰還」です。先にＪ２に戻ったザスパクサツ群馬の坂井洋平と同じピッチで戦う姿を早く見てみたいです。鈴木健太がもし２年後の３２歳、Ｊ２のピッチを走り回っていたとしたら、このサッカー人生輝かしい生き様と思いませんか？
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かけがえのない涙

試合終了後、０－３で敗れた日大藤沢高校の選手は皆、悔しくて悔しくて大泣きでした。
もちろんＳＣ相模原ジュニア・ユース出身でこの日ピッチに立った金井君（上の画像）も今井君も佐藤君も大泣き顔で埼玉スタジアムを去りました。
主将の吉野君はこのピッチに立てなかっただけに一層悔しさがこみあげてきたことでしょう。

しかし、この全国高校サッカー選手権・準決勝で、負けて流した涙は一生の財産です。
この涙は必ずこれからのサッカーに、これからの人生に大きく活きていきます。
そしてこの大舞台で素晴らしい活躍した君たちの姿を見て、多くのＳＣ相模原ジュニア・ユース時代の同級生、後輩たちが「俺たちもサッカーで日本のテッペン目指す！」と元気になったはず。ＳＣ相模原トップチームの選手だって「全国放送生中継、先越された・・」と苦笑しているはず。
今日の日大藤沢高校サッカー部の健闘に私も埼玉スタジアムで感動しました。次のステップで、もっともっとレベルアップして、ＳＣ相模原を再び驚かせてください。頼んだぞ！
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リーダーはメンバーから詳細に観察されている・・・

今日でＪ１が全日程を終え広島が２連覇という偉業を成し遂げました。Ｊ１の上位チーム間の実力差は大きくなくそのなかで２連覇というのは素晴らしいと思います。一方最終戦で逆転で優勝を逃した横浜Ｆマリノス。前節日産スタジアムに62000人を超える観客を集めながらＣＢ栗原の痛恨のクリアミスによる敗戦が優勝への流れを変えてしまいました。サッカーって本当に怖いですね。

その横浜Ｆマリノスの社長の嘉悦朗（かえつ・あきら）社長ですが、時々社外で講演活動を行っています。内容は、嘉悦氏が日産時代にゴーン社長の元でＣＦＴというプロジェクトチームで組織・意思決定プロセスの改革に携わった経験を今の横浜Ｆマリノスの改革に役立てているというもの。結果今シーズン観客動員が増え、チーム成績もトップを走っており改革にいい感触をつかんでいる、という内容のようです。（以下リンク参照）
９月１８日嘉悦朗社長講演概要

ただ、私はマリノスのトップがこういうメッセージを発信するには「タイミングが悪い・・」と感じていました。一つはまだ横浜Ｆマリノスの優勝が決まっていない事。二つ目に１７億円という多額の累損の処理の方法がまだ決まっていない事。そして一番大事なのが日産の経営に、今少し不透明感が出て来ている事です。１１月１日日産はゴーン社長に次ぐＣＯＯ（最高執行責任者）の志賀俊之氏を切り捨てＣＯＯの任務を３人の副社長に分担する人事を行いましたが、この背景にはトヨタ・ホンダらに比べ日産が今一つビジネスが伸び悩んでいる点にあります。その象徴が電気自動車（EV)リーフの不振です。志賀ＣＯＯを切り捨てゴーン社長１トップでこの状況を乗り切れるのかどうか、業界全体がその動向を見守っている状況にあります。

リーダーの言動は、チームのメンバーに細かくみられています。例えば従業員３００人の会社でしたら、トップ自身が３００人の社員全員の言動を細かく把握するのは簡単ではありません。しかし逆に、３００人の社員は常にトップの行動・発言を細かく注視しています。またそのトップの言動の内容をチームの中で情報共有します。そしてトップの言動を見ながらチーム内の自分の行動を判断します。ですのでトップの言動・人格はそのまま組織のパフォーマンスに影響するのです。横浜Ｆマリノスがもし優勝への油断があったとしたら、その震源は嘉悦朗社長かもしれません。
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自分の価値観で仕事をすることが幸せ

昨日、モスバーガーの社長である櫻田厚氏（モスフードサービス株式会社・代表取締役社長）と光栄にもお仕事をご一緒させていただくという好運に恵まれました。櫻田社長様からお聞きしたモスバーガーの経営の一端に触れ、私は一層モスバーガーが好きになりました。世間では同じハンバーガーチェーン店同士ということで「マクドナルドに対してモスバーガーは？」と比べる事が多いのですが、私は櫻田厚社長のお話をうかがって「マクドナルドとモスバーガーは取り扱う商品の分類が同じだけで、企業としては全く別の業種なのではないか」と強く感じました。

もちろんどちらの会社も「お客様に美味しいものを健康なものを召し上がっていただこう。」という理念が経営から現場まで貫かれている事は全く変わりません。社員やスタッフの皆さんが「お客様の笑顔のために」全力を傾けてサービスを提供している点も同じです。違うのは「どのようにしてそれを実現するか」というアプローチの方法がマクドナルドとモスバーガーでは全く異なると感じたのです。この違いは「アメリカ企業であるマクドナルド」と「日本企業であるモスバーガー」の出生から来る精神性の違いなのではないかとも思います。

マクドナルドには計算され尽くした合理的かつ高品質なオペレーションと強力なマーケティング力がビジネスの原動力です。全世界で共通化されたこの高質なオペレーションと強力なマーケティング力の上で社員・スタッフの方々によるお客様に向けたサービスがフルに発揮され多くのお客様の広い支持を得ています。例えば「１００円マック」は強力なマーケティング力があるマックだから出来ることで、モスバーガーで「１００円ハンバーガー」は出来ません。ですので食べざかりの中高生はマックに行きたがります。またマクドナルドのキャラクターグッズやおまけは、子供たちの広い支持を集めています。お母さんはモスが好きでも子供がマックというのでマクドナルドに行くご家族も少なくないと思います。

一方、モスバーガーの原動力は「想い」です。「人を幸せにする想い」「地域社会を幸せにする想い」です。例えば日本では今食料自給率が下がっています。これでは農業中心の地方経済の活気が落ちてしまうと考えたモスバーガーは、パンから肉から野菜から可能な限り国産素材を駆使したとびきり美味しい「とびきりハンバーグサンド」を創り売り出しています。この「地域社会を幸せにする想い」は素材を提供する農家や、その地域経済が喜んだのは当然のこと、安心で美味しい国産素材ハンバーガーを食べる事ができるお客様も大喜びです。これはマクドナルドでは一過性の商品にしか成り得ません。ライスバーガーも同じです。米余りの解消を目的にモスバーガーが開発した商品です。これも「人が幸せになる想い」がなせる技で、マクドナルドでライスバーガーは一次的に売り出せても定番メニューにはなりえません。「とびきりハンバーグサンド」も「ライスバーガー」も（グローバルなレベルでの）経済合理性には著しく反した商品です。

しかも素晴らしい事にこのモスバーガーは、この「想い」を軸に東南アジアを中心に３００店舗もの出店を果たしています。モスバーガーの「想い」はアジア各国に受け入れられているのです。櫻田社長は、「モスバーガーは『美味しいものを食べたい』という国民性が広がり始めている国で受け入れられている。」と語っています。東南アジア・オセアニアの国々では、今経済が成長し国民の生活が豊かになり始めています。その国その地域ごとに「幸せのあり方」を深堀りし「人々が幸せになる」メニュー・お店を開発しています。ですので日本とはまた違ったモスバーガーのお店が東南アジア・オセアニアに今展開されているのです。しかし国は違えども「想い」は一緒。ここにモスバーガーの強さがあります。。

モスバーガーの創始者である櫻田彗氏は、こう語っています。
どんなにお金が入っても、どんな社会的地位や名声を得たとしても
自分の価値観に反した仕事から得ていたなら辛いだけの人生です。
自分の価値観で仕事をすることこそが幸せなのです。
今の世の中、価値観が多様化しすぎており、自分の価値観を見いだすことに大変苦労します。
しかしＳＣ相模原の選手の皆さんは、少なくとも今、大好きなサッカーで上を目指す事に集中しています。生活は苦しいかもしれませんが、自分の価値観をチームの仲間全体で共有し上を目指し闘っている・・まさに今この時は「幸せ」だと思います。この「幸せ」な時間を来年ＪＦＬでも続けていくために、地域リーグ決勝では何としても勝って欲しい。私達サポーターも、相模原の名の元に集まってくれたこの素晴らしい選手たちが、「ＪＦＬ」で活躍できるよう支援する喜びを共有して幸せな地域社会を作りましょう。
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目標に向かっている時こそ至福の時間！

今日10月2日は、「インド建国の父」として有名なマハトマ・ガンディの誕生日です。インドでは１０月２日がマハトマ・ガンディ記念日で国民の祝日となっています。
ガンディは、「非暴力不服従」でイギリスの植民地下にあったインドの独立をリードした人物としてあまりにも有名ですが、一方で貧しい生活の中を必死に生きるインドの国民をその温かい言葉で励まし続けた人物でもあります。今日はその中で私が最も好きなガンディの言葉をご紹介します。

日本語の訳というのは訳し方で言葉のニュアンスが変わってしまうので、まずは英語でご紹介しました。私の想いの入った訳は次の通りです。
「満足」というのは「達成し獲得した物」の中にあるのではなく「得ようとする努力」している時間に横たわっているものです。
だから最大限努力することこそが最大の勝利なのです。
この言葉の中には、同じくガンディーの「重要なのは行為そのものであって結果ではない。」「７つの社会的大罪の一つは、労働無き富」といった名言と同じ思想が根底に流れているように思います。
～自分で考え、自分がこうなりたい！と思う物に向けて精一杯努力をしてみてください。人間は「自分が考えている事、自分が言う事、自分がする事」の３つが調和が取れている時こそ「幸せ」なのです。だからこそ、最大限に自分の描く目標に向かって必死に努力する事こそが最大の勝利であり最大の幸福なのです。～
これが私なりの解釈です。

ガンディーのこの言葉は、「お金や富や名声を得る事は幸せではない。」といっている訳ではないと思います。それよりも「たくさんのお金や富や大きな名声を得たい、と努力した行為そのものが人生において最大の満足をもたらす。」と言っているのだと私は考えます。そして大勝利「Full victory」をもたらすのは「Full effort」です。これは自分の最大限の努力をする、のと同時に最高品質の努力を積み重ねる、という点も見逃してはいけないと思います。

努力をする過程の中には苦しみもがく時間が必ずあります。こうした時を満足に変える事が本当に出来るのか、努力の中にある時は不安で一杯です。また努力している事を認めてもらう事（attainment)があれば、また次なる努力をする意欲が沸きます。ガンディーの言葉の中には「？」の疑問符もたくさん浮かびますが、でも今までの生活を振り返ってみれば、目標を達成する喜びは一時的なもので、目標に向かって懸命になって努力していた記憶は長く心の底に良き思い出「満足」として残っています。だからこそまた次の目標に向かってチャレンジしてみたくなるのだ、と私は解釈しています。
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「強さ・感動」はクラブライセンス制度を越える

既に報道されている通り、Jリーグは17日、2013年シーズンから導入するクラブライセンス制度の概要を明らかにしました。中期的に相模原市からＪリーグチームを生み出す活動の重要な基準であり、さらにはそのクラブが永続的な活動を続けるための指針の一つになるものです。審査項目は競技、施設、人事組織、法務、財務の五つに分かれ、全56項目のうち47項目は達成が必須。このうち財務基準では、3期連続の赤字や債務超過となったクラブについて、ライセンスを交付しないと規定しています。

一方、直近２０１０年の決算でＪ１クラブは営業利益平均４，１００万円の赤字、Ｊ２クラブで平均４，４００万円の赤字。また、２０１１年度はＪ１の１試合平均は１万５７９７人と、前年から約１４・３％の大幅減という悲惨な結果。今オフ、Ｊリーグ各チームから大物監督や主力選手が移籍するニュースが相次いでいますが、これらはＪクラブを取り巻く厳しい経済環境が大きく影響していることは間違いありません。

ただサッカークラブの繁栄の原点は「チームが強いこと」「観客に元気を発信するような試合を続ける事」この２点に尽きると思います。折角、素晴らしい企業がスポンサーとして支援してくれていても、チーム＆選手に進歩が見えず敗戦を繰り返しているようでは、支援の輪は広がりません。また、どんなに強いチームであったとしても、スタンド・テレビ・WEBの向こうで応援する観客と一体となりその中でエキサイティングなプレーを続けないと、サポーターの和は広がりません。

私が個人的に思うのは、ＳＣ相模原がクラブ運営のヒントにして欲しいのは「なでしこＪapan」です。ヴァンフォーレ甲府のような地域密着型の堅実経営はもちろん必要です。しかし神奈川県には既に４つのＪチーム、隣接する東京都にも３つのＪチームがあります。こうしたサッカークラブ密集地帯で、継続的な企業・サポーターの支持を得るためには、他のどのチームよりも強いチームを作る必要があります。なでしこＪapanは、「世界一」という強さと、最後まであきらめずにゴールを目指す「感動的なプレー」で、必然的に日本を代表する企業の支援と多くのサポーターの支持を勝ちとりました。「強さ」「感動」を発信し続けるチームだけが、地域・国境を越えて多くの支援を勝ち得ることができるはずです。
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最初、正しい事をしていると損をする

９月～１０月、紙おむつのパンパースを日本市場での販売を率いた元Ｐ＆Ｇ社バイスプレジデントの和田浩子さんとお仕事をご一緒させていただく機会に恵まれました。和田さんといえば、花王やユニチャームといったライバル企業との競合の中からパンパース・ブランドを日本の紙おむつのトップブランドに育てたことで有名です。そうした豊富なマーケティング経験、またはマネジメントとしての経験をいかし　今では、コンサルティングや大学等で教鞭を取られている、とお話されていました。

女性経営者として、掃除機のダイソン社・おもちゃの日本トイザらス社の社長を務められ、輝かしいばかりの経歴の方です。しかし仕事をご一緒させていただいて、大変な努力と研鑽をかさねてこられた方なのではないか、と生意気ながら感じました。仕事に打ち込む真剣さ・集中力・こだわりが、とにかく凄い。傍で接し見ているだけでも勉強になります。

パンパースやウィスパーといった、和田さんが日本で育てた商品も、最初は失敗の連続だったそうです。失敗を繰り返しては、消費者にリサーチ（調査）をかけ「何故？」「何を求めてる？」を一生懸命に消費者に問いかけ続け、失敗の答え、そして消費者が本当に求めているものを探し続けたそうです。またなかなか思い通りに数字が上がらないと、すぐ「撤退」する企業が多い中で、Ｐ＆Ｇ社はブランドが育つまでよく辛抱し和田さんをバックアップし続けたなぁ、とも思いました。

先日、マヨネーズのキユーピー（株）の創始者、中島董一郎氏の「楽業偕悦」という言葉をご紹介しましたが、中島董一郎氏の精神を表わす言葉でもう一つ私が好きな言葉があります。それは
「正直者は一時的には損をするように見えるが、長い目で見れば、道義を重んじ、創意工夫に努めた者が必ず報われる」
という言葉です。マーケティングという地味な仕事は、この精神が非常に大事だと思います。また、サッカークラブ経営においてもこの言葉は全く当てはまると思います。ＳＣ相模原を、単に神奈川県の北部の一サッカークラブで終わらせないためにも、今この時期にしっかりとした土台を築くことが大切だと思います。一時的には損をしているように見えても・・です。
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楽業偕悦（らくぎょうかいえつ）

今日、仕事でマヨネーズ・ドレッシングで有名なキユーピー株式会社の本社を訪れました。通された応接にかけられていた大きな書に書かれた言葉、これが「楽業偕悦」（らく・ぎょう・かい・えつ）です。意味は、「仕事（業）を楽しみ、困難や苦しみを分かち合いながら、悦びを偕に(ともに)していこう。」というもの。仕事の本当の喜びというものは、同じ志を持った人達が、共通の目的を実現するために、心を合わせて一致 協力する時に生まれるもの・・・キユーピーの創始者である中島董一郎が語った言葉です。

多くの企業で社是・社訓といったものが「絵に描いた餅」となっていますが、キユーピーでは社員の皆さんが、この会社の価値観を大事にしています。社内のチームワークも抜群、厳しい経済環境の中でも経営から現場までぶれることはありません。ここにこの企業の強さがあります。

ＳＣ相模原のクラブの文化の中にも「楽業偕悦」という風土を広めていきたいもの、と思わずにいられませんでした。ピッチの上に立つ選手の皆さんは、「サッカー（業）を共に楽しみ、困難や苦しみを分かち合いながら、悦びを偕に(ともに)していこう。」と一致団結しているはず。サポーターの皆さんも「サッカー（業）の本当の喜びというものは、同じ志を持った人達が、共通の目的を実現するために、心を合わせて一致 協力する時に生まれるもの。」と思っているはず。今は選手もサポーターもこのクラブ皆でＪＦＬに昇格を果たし悦び（よろこび）を偕に（ともに）したい、と心底願っているはずです。
心豊かな相模原市であるために、選手・サポーター全員目標実現の為に一致協力していきましょう。
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