昨日紹介した「指一本の執念が勝負を決める」を読んでいろいろ考えさせられたことを２点ほど。
１つめは、企業で物事がうまくいかなく理由を戦略論で分析し、その不合理な部分を指摘して「頭が悪いからダメだった」というような人は経営には向いていない、という部分です。多くの場合、問題はそれが不合理であることを理解していないために起こるのではなく、不合理にならざるを得ない真の理由があるはずであり、「なぜ」と突き詰めてその部分を変えていかない限り、よくなるはずがありません。知財戦略・知財コンサルティングに関しても、パテントマップやスコアリングモデルか何かで分析して、「三位一体になっていないところが問題だ」という指摘には殆どの場合意味がなく、「なぜ」そうできないかを追求してその部分の改善に取り組んでいかなければ、全く「使えない」知財戦略であり、知財コンサルティングであるということになるのでしょう。
２つめは、「本気で戦う気がないと見透かされる」という部分です。著者の冨山氏は、産業再生機構のＣＯＯ時代に出資先企業に「いつでも自分が社長をやる」という覚悟で臨んでいたとのことで、「じゃあ、あなたやって」と言われたときに「ええっ」と怯んでしまうようでは相手に見透かされてしまい、本気で再生が進められるはずもない、ということです。社内で知財業務の改革に挑むにせよ、外部から知財コンサルティングに取り組むにせよ、「自分がやる」という覚悟が見えないと、「他人事」では受け入れられるはずもないということでしょう。
１つめは、企業で物事がうまくいかなく理由を戦略論で分析し、その不合理な部分を指摘して「頭が悪いからダメだった」というような人は経営には向いていない、という部分です。多くの場合、問題はそれが不合理であることを理解していないために起こるのではなく、不合理にならざるを得ない真の理由があるはずであり、「なぜ」と突き詰めてその部分を変えていかない限り、よくなるはずがありません。知財戦略・知財コンサルティングに関しても、パテントマップやスコアリングモデルか何かで分析して、「三位一体になっていないところが問題だ」という指摘には殆どの場合意味がなく、「なぜ」そうできないかを追求してその部分の改善に取り組んでいかなければ、全く「使えない」知財戦略であり、知財コンサルティングであるということになるのでしょう。
２つめは、「本気で戦う気がないと見透かされる」という部分です。著者の冨山氏は、産業再生機構のＣＯＯ時代に出資先企業に「いつでも自分が社長をやる」という覚悟で臨んでいたとのことで、「じゃあ、あなたやって」と言われたときに「ええっ」と怯んでしまうようでは相手に見透かされてしまい、本気で再生が進められるはずもない、ということです。社内で知財業務の改革に挑むにせよ、外部から知財コンサルティングに取り組むにせよ、「自分がやる」という覚悟が見えないと、「他人事」では受け入れられるはずもないということでしょう。
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