仕事の打ち合わせをしている時、「前回と話が違う様な・・・」と言う時がある。
前回、話を伺い確認をしているはずなのに「どこかズレ感がある」と、感じるのだ。
この様なケースは、珍しいとは思わない。
会社員時代でも、会議で内容を確認し、方向性が決まった!と思っていても、数日後上司から変更の話をされることもしばしばあった。
「変更」そのものは、戸惑いがあるものの余り気にはしない。
むしろ気になるのは、「ゴールが見えない」という場合だ。
「ゴール」というとわかり難いかも知れないが、事業のビジョンや方向性などの相互理解が出来ていないと、半分ほど進んでいた仕事が、やり直しになることも多い。
その度に思うコトは「非効率的だな~」と言うコト。
「非効率的=成果が上がらない」と言い換えられるかも知れない。
安倍さんが「成果による給与形態」を推し勧めているが、「成果」そのものの「物差し」というのは、何だろう?
上述した通り、成果を上げるために必要なコトというのは、「事業の目的」であったり、「社会的意義」、「採算性」、何よりも「自社の経営理念との整合性」がある。
それらについての共通理解が、トップから現場までされていなくては、「成果」そものの「物差し」が判らなくなってしまう。
特に現場で動くスタッフにとって、「成果を上げろ」とだけ言われて「成果を上げる」と言うのは、至難の業だ。
「成果中心の給与形態」というのは、実は経営トップから管理者までが、「どのような共通のゴールを描けているのか?」という点が重要なのではないだろうか?
そして「描けているゴール」についての説明をする力が、問われるのでは?
バブル経済が崩壊してから、日本の企業の多くが「成果主義」を謳うようになった。
しかし、それが定着したようには思えない。
むしろ、昔から言われている様な「日本型経営」のほうが良い、と言うコトも再三指摘されている。
「日本型経営」の基本というのは「家族型経営」とも呼ばれ、企業トップから現場までの距離感が近く、相互理解が得られやすい経営のカタチだったように思う。
ここ2,3年の間で復活傾向にあると言われる「慰安旅行」や「企業運動会」などは、その様な考えを反映してのコトだろう。
現場や中間管理職に「成果を上げろ」という前に、経営のトップ陣たちがまず全従業員とコンセンサスを図る、くらいの行動力がなければ、バブル経済崩壊後の「成果主義」と同じになってしまうのではないだろうか。