数字だけで分かるのか？ 4

実際、社員のやる気は無かったのか？　と言われれば「やる気はあった」と思います。
ですが、これは「上司の指示、指導によるやる気の向上」ではなく、「給料を得る為」というやる気です。
要するに「ノルマ達成」に向けたやる気です。

ノルマさえ達成していれば、それなりの給料を得る事が出来ます。
「納得して活動した」のではなく「給料の為と割り切った」だけですね。
だから「ラーメンが少ない」と指摘を受けても、その場では「頑張ります」というだけで、特に具体的な行動は起こしません。

さらに、上司も「具体的な行動」を求めているとは言い切れません。
というのは、日々の活動を「数字という結果」でしか見ていないからです。
客数、売上数字に満足していれば、内容の事は会議でしか言わなかったのです。

当時は「何も分かってないなぁ」と思っていました。
今になって思うのは「数字だけで満足していないぞ」という姿勢を見せたかったのかなぁと思います。
さらには「オマエ達は数字だけかもしれないが、経営者は、もっと深い部分を見ているぞ」と見せたかったのかなぁとも思います。

これは、真っ向否定はできないかもしれません。
その分野での技術、経験が無い上司にとって「分析しているフリ」は、自分の立場を守るためには重要だったという事です。
ただ「内容に関わらず、結果が出ていれば給料を払う仕組み」でしたので、社員にすれば、上司が何を言おうが関係ないという考えだったかもしれません。
その給料システムを作ったのは経営者。取締役だった上司の案だったのかもしれません。
仕組みがハマって組織がうまくいっている、これだけでも充分だとは思うのですが、「上司の存在意義」を、上司自身が作り出したかった、という事かもしれません。

さて「ラーメンを売れ」で「社員のやる気は向上しない」と書きましたが、それは上司に伝わっていたのか？　と考えます。
答えは「NO」だと思います。
上司にすれば「やる気が無くなるのであれば、オレの元（会社）から去るハズだ」と思っていたからです。

続きます。

8月度 売上報告

8月度の売上報告を出させていただきます。


■2017年対比：58％達成
■2009年以降の平均との対比：89％達成
■2009年以降の売上順位：8位

結果だけ見ると、厳しいと言わざるを得ません。
さらに、利益ベースでは過去平均より89％ですが、売上（材料費を含む総額）では過去最低になってしまいました。
簡単に言えば「材料のかからない、作業だけの仕事」が多かったという事になります。
具体的には、貼替や調整という類です。
これも悪い仕事ではありませんが、この仕事だけで売上を上げ続ける事は難しく、やはり材料を含めた請負を獲得せねばならないという事になります。

「量」に関していえば、主要取引先が熱中症対策で2週間の夏休みを設定したことから、減少するであろう事は予想していました。
ただ「質」に関しては別問題。
重要なのが「需要に応えているのか？」という部分で、もしかするとお客様（施主様）の要望が、営業マンの所で止まっている可能性もあるのです。
（営業マンが「直せない、交換できない」と思い込んでいる）
結果、大掛かりな改装工事になり、建材メーカーの商品を買われてしまうという事。
または、取引先以外のリフォーム屋に契約されてしまうという事。

これを防止するために、テコ入れをせねばなりません。
即実行ですね。


さて、現段階の9月の達成率ですが、
■2017年対比：37％達成
■2009年以降の平均との対比：54％達成

単月の数字としては悪くありませんが、8月のマイナスを取り戻すと考えると、まだまだ不足しているとなります。
夏休み中に、新しい切り口からの営業活動を思いついたので、資料を作り、どんどん売り込んでいくつもりです。
9月は決算月であり、取引先も売上、契約に対し気持ちが高まる時期です。
このタイミングで、しっかり販促活動ができれば、この先1年くらいは余力で稼ぐことも可能になります。

さあ、盛り返そう！

数字だけで分かるのか？ 3

「長所を伸ばす」か「短所を直す」かは、経営判断となりますので、どちらが正解かは分かりません。
結果が先に分かるなら、だれも苦労しませんからね。
ただ「改善」という言葉を見ると、ニュアンス的に「短所、欠点を直す」と考えるほうが多いかなぁと感じます。
「善」と「改める」ですからね。

工場経営者と話をしながら、「サラリーマン時代」を思い出し、この記事を書き始めたのですが、私が「利益優先」、工場が「量優先」と、経営方針に一応の方向性を持っていましたが、サラリーマン時代の上司にそれがあったのか？　と疑問に感じました。

ちなみに、当時の上司は取締役。今も同じだと思います。
肩書上は経営者となります。

上司は「利益優先」と言葉では言っていましたが、管理するのは「数字」だけでした。
売上日報、週報（週報は、翌週の売り上げ見込みを報告する）を見ながら、数字が足りない社員には「もっと行動しろ」とハッパをかけるだけです。
（具体的な行動は指示しませんし、社員も聞こうとしません。信頼関係は無かったと思います）

月末に結果が出るのですが、今度はそこにケチをつけます。
「平均と異なる数字を修正させる」という、社員全員が理解できない理論をぶちまけます。

平均値として、ラーメン40％、定食30％、丼もの30％だとします。
とある店が、ラーメン20％、定食60％、丼もの20％だった場合、「定食を売った」ではなく、「ラーメンが少ないから、ここに力を入れろ」なのです。
周辺環境、内部事情をお構いなしで「平均と違う」から「正しくない」という短絡的思考という事です。
これで社員のやる気が出るとは思えませんね。

同じ理論であっても、行動計画の段階で言われていれば話は違ってくると思います。
「今月はラーメン40％を目標に」という事です。
それなら、その段階で考えうる事情、例えば近隣に競合店が多いなどを考え、目標の見直しを求めるなどが可能になります。

しかし、それは無く「結果から逆算した理論」しかありませんでした。

続きます。