人材の入れ替えって？

仕事の悩み / 2021-07-31

創業のときから一緒にやってた人が、事業が大きくなってきたのに、それに合わせて大きくなってくれなくって、役に立たなくなってきたんだよね。大事な創業メンバーなんだけど、どうすればいいの？　なーんて疑問もってる人、いませんか？

幸福の科学の大川隆法先生は、『経営入門』（幸福の科学出版）で、こう教えておられます。

　小さな会社においては社長が最大の人的資源ですが、会社が大きくなるにつれ、その規模にふさわしい人材が途中から入ってきて、しだいに内部の体制が固まってきます。
　その際に、創業のころからいる人たちが能力不足で役に立たなくなり、彼らに対して非常に残念な処遇をしなければならない場合も出てきます。
　しかし、初期の人たちが厳しい処遇をされる会社というのは、発展している会社なのです。したがって、そういう事態になったときには、自分の会社が発展したことを喜ばなければなりません。ほとんどの会社は十年一日のごとき経営をしているので、それだけの発展があったというのは喜ばしいことなのです。
　ただ、創業時には貢献したが、会社の規模が五倍や十倍になった段階で幹部として使えなくなった人に対しては、「給料は十分に出すけれども、部下はつけない」という処遇が必要です。要するに、会社の被害を大きくしないことが大切なのです。
　もちろん、明確に「辞めたい」という意思表示をした人に対しては、それ相応の金銭的処遇をし、気持ちよく送り出してあげることが大事です。
「会社が脱皮していくにつれて、そういう厳しい処遇をするのも経営者の仕事である」ということを心得ておかなければなりません。（中略）
　また、親族の場合も同じです。もともとは親子や兄弟、夫婦などで経営していた会社が、大きくなるにつれ、そういう人たちの能力では運営が厳しくなってくることもあるでしょう。
　その際に、どのような処遇をするかも非常に難しいものがあります。特に兄弟がライバル関係になった場合は、厳しいものがあるでしょう。
　しかし、基本は同じであり、その人が能力的に無理ならば、利益を分け与えるなど、金銭的なメリットは、ある程度残したとしても、部下まで与えて組織全体の業務を阻害させるようなことは避けなければなりません。
　そして、どうしてもうまく処遇できない場合には、会社や財産の分割といった手段によって、別個のものにしていくことも必要になります。
　このような非情さを持ち、理性に基づく判断ができるようでなければ、トップとして立っていくことはできず、やがては自滅していくことになるのです。
　いずれにしても、経営者として成功していくためには、厳しい経営判断を一種の「禅機」（悟りを得る機会）として、不退転の心境を磨いていかねばなりません。
「鋭さ」「厳しさ」、そして「智慧」といったものを持たなくては、小さな会社であっても社長は務まらないのです。
（158～161ページ）