プールサイドの準備体操

　弁理士会のパテント誌で知財コンサルティングの特集が組まれ、いくつかの知財系ブログでもこの特集に言及されているようです。この特集に書かれているような最近の知財コンサルティングに関する議論を見ていると、どうも「コンサルティング」という手段ばかりが浮き上がってしまって、何か違う方向に逸れていってしまっているように感じることがあります。そもそも知財の専門家としてどのように経営に貢献していくべきかを考え、模索するのが本質論であるのに、コンサルとは何かとか、コンサルは儲かるか、大企業と中小企業のどちらがターゲットかとか、コンサルになるには何をしたらいいかとか、前提や結果を気にした話が多く、大事な中味が抜け落ちてしまっているのではないでしょうか。
　先のエントリにも書いたように、重要なことは、
「経営課題」→「知財活動」→「課題解決」
の効果的なループを作り出し、企業全体として「確かに必要だ」というコンセンサスを得ながら知財活動を進めていくことです。そこが十分にワークしていることを実感できないから、「知財なんてやって何になるの、ただのコストセンターじゃないの」みたいな評価を受けることがまだまだ多いわけです。数年前からお手伝いをさせていただいている特許庁関連の事業（その大事な「中味」についてパテント誌の特集に委員長の鮫島弁護士が寄稿されています）も、出発点は「中小企業が知財戦略を実践するにはどうしたらいいか」というところにあり、それが結果的に「知財戦略コンサルティング」という機能を追求する方向に進んできているものの、正式な事業名称には「『知財戦略』支援人材・・・」となっていて、あくまで主題となっているのは「知財戦略」の実践です。だからその形態はコンサルティングでなければいけないというものではなく、「知財戦略を実践」するために最適の形態をとればいいわけです。例えば、期間雇用みたいな形態になるかもしれないし、知財担当役員で中に入ったりすることもあるかもしれない。出願代理人である弁理士が顧問のコンサルタントや税理士、銀行の担当者などと「経営課題」を共有できるようになれば、うまくキャッチボールをすることによって、今の形のままでもコンサル同様の機能を実現できるかもしれない（それが最も現実的なように思います）。だから、コンサルがどうのこうのではなく、「経営課題」と「知財活動」をどのように結び付ければよいか、「課題解決」に結び付く「知財活動」をどのように組み立てていけばよいか、といったことを考えていく（＆日常業務の中でもできることから実践していく）ことが大切だと思うのですが・・・

問題は「何をやるか」。

　先日のエントリに関連して、この記事についても同じようなことを感じます。
　コンサル業務へ挑む弁理士業界
これもまた、弁理士を「主体」として捉えた話になってしまっています。受け手の側からすると「誰が」やるのかが問題なのではなく、「何を」やってくれるかが問題であるはずです。オバマ風に言えば、
「弁理士による知財コンサルティングも、経営コンサルタントによる知財コンサルティングもない、あるのは知財コンサルティングだけだ。」
ってところです。それがこんなふうに、仕事の奪い合いが厳しくて大変だから有効需要を創出します、みたいな文脈の中で出てくると、「なんだあんたらの事情かい」って、それだけで顧客から見ると幻滅なんじゃないでしょうか。
　重要なことは、「誰（弁理士）がやるか」ではなく「何をやるか」。「何（シンクタンク）を作るか」でもなく「何をやるか」。次のエントリに書きたいと思います。

「弁理士になりたい」か、「弁理士の資格をとりたい」か

　一昨日、ある中小企業診断士の資格を持たれたコンサルタントの方と話していて、よく感じている弁理士の意識の問題点について、やはりそうかと感じました。
　以前にも、弁理士というのは属性の一つであって主体ではないのでは、ということを書きましたが、診断士の世界では属性という意識が強い、というかほとんどそれが当たり前、ということのようです。
　例えば、
�　弁理士になりたい
�　弁理士の資格をとりたい
同じように見えて、実はこの意識の違いはとても大きい。�は弁理士を主体と捉えているのに対して、�だと属性の一つという位置づけです。社会人としてのアイデンティティが形作られる前に資格云々を考えると、意識としては�になっていきます。これだと画一化・同質化された弁理士が再生産されていくだけで、その中での差異は相対的なものになる。一方、社会人としてのアイデンティティが見えてきた後であれば、アイデンティティに裏付けられた自分を主体として考えるので、資格というものは属性の一つという、�の意識になりやすい。そうすると、同じ資格をもっているとはいっても多様であり、絶対的な違い・個性のあるビジネスパーソンになっていく。
　その方は、以前にも「診断士として一括りに分類されると、あまりにもいろんな人がいるのですごく違和感があります」と仰っていましたが、たぶんアイデンティティが多様であるので、社会への食い込み方、クライアントとの関係も人それぞれなのだと思います。
　もちろん、知財業務というのは均質性・安定性を求められる部分が大きく、�の意識からアプローチしてトラディショナルな弁理士として活躍することも十分に可能（というか、たぶんそれが主流）なわけですが、たぶん弁理士全体に欠けていると指摘される要素は、�の意識なのではないかと思います。なんて言いながら、これも弁理士で括って考えちゃってるわけだから、そもそもこの議論自体がナンセンス、ってことなのかもしれませんが。

なんか変な議論

　今日あるセミナーの打合せをしていて改めて思ったのですが、よく、
「これからの弁理士は・・・」「弁理士の将来は・・・」「弁理士が新しい業務として・・・」「弁理士のブランドが・・・」
みたいな議論を耳にすることがあります。で、弁理士というのはその人の属性の一つであって、主体になるわけではないと思うんですが、この種の議論ではなぜか弁理士が主体として何をする、どうあるべき、って話になってしまっています。
　これっておかしな話だと思うんですが、主体として活動するのはあくまで○○さん個人か、△△特許事務所、□□株式会社であって、「弁理士」という人や組織が活動するわけではない。こういうテーマは、○○さん、△△特許事務所、□□株式会社といった主体について考えるべき問題だと思うのです。○○さん個人についてであれば、
「これからの弁理士は・・・。だから、私（○○）も・・・だ。・・・しよう。」
ではなくて、
「ビジネスパーソンとしての○○がこれから力を発揮していくのに、弁理士のスキル・ポジションをどうやって活かせるか。」
っていう話になるのではないかと思うんですが。まぁ個人の考え方の問題なので、どっちでもいい話なのかもしれません。
　こうやって書いてみると、知財の捉え方にも何か共通する部分があるような気がします。「知的財産は大切だ！だから知的財産権をバンバンとっていきましょう。」と考えるか、「□□株式会社が成長していくために、知的財産権という道具をどうやって活かせるか」と考えるか。活動主体は会社であって、知的財産ではないという意味で。

格好いいユーザインターフェイス

　以前に紹介した「アップルとグーグル」で、「アップルの行ってきたこと」を次のように定義しています。
　まだまだわかりにくい数歩先のテクノロジーを、質の高いソフトウェアや、わかりやすいユーザインターフェイスを通して、誰もが使える形で提供すること。
　グーグルについても基本的には同じで、
　そのままではなかなか使いづらい世界中の情報を整理し、、質の高いソフトウェアや、わかりやすいユーザインターフェイスを通して、誰もが使える形で提供すること。
となるそうです。
　翻って知財業界を見ると、果たしてこうした方向での努力がなされてきているでしょうか。知財の専門家に求められる方向性は、専門知識をさらに深堀りすることだけでなく、ユーザインターフェイスという視点があってよいのではないかと思います。
　個人的には、①企業評価に必要な知財に関する情報をどのように伝えていくかという金融業界とのインターフェイス、②特許に馴染みのないソフトウェア業界において特許の意義や取組方法を経営サイドや事業サイドとどのように考えていくかというソフトウェア特許に関するインターフェイス、③効果的な知財戦略を推進するために知財部門以外の関係者にも知財で何ができるかという基本知識を共有してもらう知財専門ではない関係者とのインターフェイス、といったところに取り組んできていますが、言うは易し行うは難し。「わかりやすいユーザインターフェイスを通して、誰もが使える形で提供する」ということは、少なくともビジネスパーソンを対象にする世界において、特許制度などをカラー刷りでマンガチックに表現すればいいというものではありません（そのあたりをこの業界では誤解していることが多いように感じますが）。アップルの製品でもそうですが、そこはユーザが「格好いい」と感じられるようなスタイルで提供できないとダメなんです。たぶん。

アップルとグーグル 日本に迫るネット革命の覇者 小川 浩,林 信行 インプレスR&D このアイテムの詳細を見る

ガラパゴス化する知財ムラ

　IT Japan2008 を聴講してきました。実務に追われていると、ちょっと知財の周辺を見ただけでも「視野を広げた」ような錯覚に陥りですが、たまにはこういう話をまとめて聞くのはいい刺激になります。特に、中谷巌氏の基調講演は、文化論まで掘り下げた本質的な話で面白かったです。
　さて、ＮＲＩ藤沼会長の講演の中から、笑えなかった話を一つ。今、日本の各所で「ガラパゴス化現象」が進行しているとのこと。他から隔絶された特殊な環境下のガラパゴス諸島で生息する生物の特徴に似た徴候が、日本のあらゆる側面でみられるようになっているとのことです。ガラパゴス諸島の生物の特徴とは、
■　ガラパゴス・イグアナは群れて暮らす。
■　ガラパゴス諸島の中でしか生きられない。
■　独自進化しており、海外では生きていけない。
■　島外との交流が閉ざされている。
だそうです。この「ガラパゴス化現象」、笑えない。

「壊す」か「創る」か

　先週ある会食で某社の社長からお聞きした話。「新しい」という意味で一見同じように見える会社の中にも、「壊す」ことを得意とする会社と「創る」ことを得意とする会社があり、両者のメンタリティには大きな差があるということ。前者が「他社のこれまでの商品・サービスは～だったけど、わが社は・・・である。」という形で業界秩序を壊すことで差別化を図るのに対して、後者は「わが社ならではのスキルを生かすと○○○ができる」という提案型の商品・サービスを創っていくことで結果的に差別化されていく。どちらも最終的な商品やサービスの形が似たように見えているとしても、そこは違うんだと。
　どちらも社会的には有意な存在であることは間違いないですが、今ある商品やサービスとの違いがわかりやすいという意味では、前者のほうが商売としては立ち上がりやすいのでしょう。しかしながら、前者は既存の秩序が破壊されていくにつれてアイデンティティーが失われてしまいやすいのに比べて、後者は底力があるというか、長期的な視点でみると伸び代が大きいように思えます。
　確かに知財の世界を考えてみても、「アグレッシブだ」とか「あの組織（あの人）はちょっと違う」と言われる組織や人の中にも、両者のタイプがあるような気がします。「今の知財部は・・・」「今の特許事務所は・・・」といったネガティブな部分を「壊す」ことを目指すのか、「知財のスキルでこういう仕事をしていきたい」と「創る」ことを目指すのか。勿論、組織に属する限りは好むと好まざるとに関わらず前者の要素に関わっていかざるをえませんが、メンタリティがどちらにあるかという違いは確かにあるような気がします。異業種参入である自分としては、後者のメンタリティで結果的によいサービスを「創っていく」ことができればと思いますが。

競争環境に関する問題を解決する

　出張中に「ＳＥからコンサルタントになる方法」という本を読んだのですが、「知財実務家からコンサルタントになる方法」とでも置き換えて読んでみるとなかなか面白いです（ご参考；知財コンサルタントと情報系コンサルタント ）。「特許を作る」ことが仕事か、「競争環境に関する問題を解決する」ことが仕事か、というところが決定的に違うんですよね。たぶん。ＳＥの場合は、コンサルタントに必要なプロジェクトマネージメントのスキルはＳＥ業務で身に付いているだろう、ということが前提になっていますが、知財実務をやっていても普通はプロジェクトマネージメントのスキルは身につかないところが大きな壁になってきそうです。

SEからコンサルタントになる方法 北添 裕己 日本実業出版社 このアイテムの詳細を見る

知財コンサルの機能論と産業論

　関東経済産業局のホームページに先日の‘知財戦略コンサルティングシンポジウム2008’の開催報告が掲載されています。
　この取組みについていろいろな方にご意見を伺う中で、内容そのものについては好意的なご評価をいただくことが多い一方で、ネガティブな意見としては「知財コンサルが果たして事業として成り立つのか？」という指摘を受けることが少なくありません。それは確かにその通りで、‘公共事業’であるからあそこまで精緻な分析ができたという面は否めないのですが、この点については、必要とされている機能に関する機能論と業として成り立つかどうかという産業論をごちゃ混ぜにして、全体を否定的に見てしまうことは避けたいものだと思っています。
　勿論、業として成り立たないと機能として提供できない、という意見も理解はできますが、それは知財コンサルを主体に業を成り立たせたいと考えている事業者からの見方に過ぎないのではないでしょうか。ここで議論されているような機能を提供する者は、知財コンサル専業者に限られるものではなく、経営コンサルの一部であっても、取引金融機関のサービスの一形態であっても、特許事務所のサービスメニューの一つであっても構わないものです。まず最初に必要なことは‘どういう機能が求められているか’を明確に認識することであり、どのような事業形態で提供し得るのかというのは性質の異なる話になってくると思います。例えば、ＩＰＯ前の企業からは、必要な社内体制の整備や資本政策等を支援する‘ＩＰＯコンサル’という機能が求められますが、この機能はＩＰＯコンサルの専業者によって提供されるよりも、こうしたスキルを有する個人がＩＰＯ前後の企業に転職して社内の一員として取り組んだり、ベンチャーキャピタルや証券会社などが事実上その機能を提供しているということのほうが多いように思われます。知財コンサルについても、スキルを有する個人が社内に入って体制整備に取り組んでもよいし、経営コンサルや研究開発コンサルの一部として、或いは金融機関等のサービスの一部として提供されてもよいわけであり、知財業務が他の分野の活動から遊離するリスクを考えると、むしろそのほうが実効性が高まる可能性すらあるとも思われます。
　実際、シンポジウムで紹介された地域知財戦略支援人材育成事業の前身である地域中小企業知的財産戦略支援事業がスタートした目的は、「中小企業における知財戦略の実践」であって「知財コンサルティング業の振興」ではありません。あくまで前者を推進するための手段として、知財コンサルティングの必要性がフォーカスされてきて、その業務のモデル化を試みることとなったものです。この業務をどのような事業形態で提供していくかは、まさにこれをサービスに取り込もうとする事業者が個々に考えていくべき問題であると捉えるべきでしょう。

‘知財コンサル’とは何か

　ある仕事の関係で中小・ベンチャー企業に提供する‘知財コンサル’とは何かについて考えているのですが、図のようにザックリ整理してみました。

　事業活動に必要な知財業務のあるべき流れを考え、その流れの中でできていない部分を作り上げる作業、サポートする作業が‘知財コンサル’の基本形ではないかと思います。その知財業務を、事業分野を選定するためのフェーズ１、フェーズ１の後に進める事業の参入障壁を固めるフェーズ２に分けて考えてみます。尚、ここでは「知財」のうち、技術を強みとする企業について考えます。

　フェーズ１では、その企業の技術的な強みから生み出されるシーズを特定し、その分野の先行技術調査を行って他社の特許網等の特許からみた事業環境を分析、どの分野で勝負すべきかを検討します。その際には、特許の世界の優劣だけでなく、自社の持つ経営資源全般を考慮に入れること（資金力で優位だからライセンスで解決できるだろう、顧客と密接な関係を築いているから他社も簡単に権利行使できないだろうetc.）が求められます。
　この流れの中では、特許調査～分析の部分をメインにする調査系のコンサル（①）、事業分野の選択をメインにする経営戦略系のコンサル（②）があり得るのでしょう。

　フェーズ２では、フェーズ１で選択した分野で事業化を進める際に、開発成果にできるだけ参入障壁を設けて競争環境を優位にすべく、開発成果をどのように守れるか（特許かノウハウか、特許ならばどのような出願戦術が効果的かetc.）という基本方針を検討し、その方針に従って具体的な出願対象等を特定し、権利取得のための手続を進めます。参入障壁を考える際には、特許という視点だけでなく、資金力や営業網、顧客基盤などの経営資源全般を考慮に入れるとともに、ブランド構築などの他の手段を併せて考えることや、時間の概念を考慮に入れることも求められます。
　この流れの中では、参入障壁形成のグランドデザインをメインにする経営戦略系のコンサル（③）、出願案件の発掘や権利化のテクニックを駆使する出願実務系のコンサル（②）があり得るのでしょうが、これは分断せずに一緒にやっていかないと実効性がないと思います。

　とまぁ、「前へ、前へ」なんて言った矢先に抽象的なお絵描きをしてしまいましたが、プールサイドの準備体操に時間かけてないで、どんどんザブンといかなければいけませんね。