ドキュメント『再生への道』の立ち読み（１）

　経営不振、倒産の危機に陥っている企業を見ると、その原因の根っこの部分はみな共通しています。連続赤字、不良債権の山、借入金の三重苦に苦しんでいます。
　これらをもたらした原因を明らかにし、短期間のうちに取り除く。これが会社を再建するということです。
　そんなことはわかっていると経営者の方はみな言います。が、わかっていながら、むずかしい、できるわけがない、それをやっては今後に差し支えるなどと言って、手を打たずにいる。手を打ったとしても、中途半端なことしかやっていない。時代や社会環境のせいにして思考をストップさせる経営者も少なくありません。
　つまり、会社が再建できるかどうかは、経営者が本気になるかどうかで決まるのです。本気で会社を生き残らせたいのか、本気で会社を改革したいと考えているのかどうか。経営者の本気度で決まります。
現在、私はターンアラウンド・マネジャー（再建請負人）の看板を掲げていますが、もともとは板硝子メーカーの営業マンでした。営業には販売店や問屋を相手とするルート営業と、設計事務所や建設会社を相手にする技術営業があり、私はルート営業担当でした。そのため、営業担当、課長時代には取引先の監査役を何社も務め、決算監査をやっていました。
　そうした経験を買われて89年、46歳のときに東京都内にある販売子会社に専務取締役として出向しました。これが再建請負人としての第一歩です。ここでの３年間で、売上管理と経理の違いや、人材の採用・教育の大切さなど、経営者のやるべき仕事、役割を学びました。
　その後、92年に都内B社に専務として、95年に東北T社に代表取締役社長として出向。そして97年に、赤字続きで苦しんでいた茨城県内の卸売業者４社が合併した株式会社ひたち硝子の二代目代表取締役社長に就任しました。
　同社では、「厳しく、楽しく、たくましく」をモットーに、経営者としてたずさわりそれまでの赤字を３年弱で黒字に転換。以後も増収増益を続け、05年に取締役顧問に退きました。
　同年、ムラキ総研を設立し、ターンアラウンド・マネジャーを名乗りました。すると、親会社から依頼があり、独立系の創業80年以上の老舗問屋・株式会社信州硝子のCEO・代表取締役副社長として再建を託されました。
　契約期間は２年間。これまでの体験をすべて注入して再建にあたり、１年数ヵ月で黒字化に成功。２年目に増収増益基調としたところで、契約通り退任しました。

■　改革に聖域なし
――― 長引く建設不況と円高による輸入品の流入で、板硝子業界はバブル崩壊後、苦境の一途。当時、「日米貿易摩擦問題」を契機に、系列化の排除、リベート制度が廃止され、従来体質の問屋は商売が成り立たなくなってしまった。そんな環境下で、にっちもさっちもいかない会社を任されました。

　まず必要なのは、再建を担う責任者にその会社の１年後、２年後の姿が見えるか、絵を描けるかどうかです。私はひたち硝子の再建に約３年かかりました。が、信州硝子では２年足らずでできた。それは茨城で経験したことをもとに、長野で絵が描けたからです。
　たとえば、ひたち硝子では現業部門、管理部門の整理、効率化を進めましたが、当初は営業部門は聖域として手をつけませんでした。販売会社は営業第一と考えたからです。
　ところが、営業が改革を遅らせた一番の原因でした。営業管理は、売上、回収、利益の３項目がありますが、売上しか見ない営業が何人もいました。原価を割って売ったり、不良債権を膨らませたり、赤字を隠すため経理処理せず何年も仕掛在庫のまま残していたり……。
　改革に聖域を設けてはいけない。この教訓も長野で活きたわけです。

「改革と改善は違う」ということも、茨城時代に学びました。
　これまで100円でつくっていたコップを80円とか85円で作るのは改善。50円以下でつくらないと改革にはならず、グローバルな時代の競争に勝てない。
　改革は、誰がみても分かる劇的な変化です。再建を担う責任者は、この仕掛けを立案し実践するのです。


■　根っこ以上の木は育たない
――― 会社再建とは何か？　一言で言えば、これまでの体制、経営陣が手をつけなかった経営上の問題点、解決できなかった問題点を、手遅れになる前に、一気に取り除くことです。

　経営悪化の問題点は、冒頭に述べた三重苦に行き着きます。解決できるのは経営トップ以外ありません。改革が進まないとしたら、それは社長がサボっているということ。社長の怠慢が会社の経営を悪化させるのです。
　赤字縮小のためコストカットしようというとき、給与体系の見直しは避けて通れません。年功序列型は即刻改める。それを、長年一緒にやってきたからなどと、しがらみに引きずられて進められないのでは明日はありません。
　不良債権の回収もトップが自ら相手先に出向かなければ話になりません。「３割カットするから７割払え」などといった交渉は、トップでなければできないからです。
　支払の悪い先には売らないのが基本、そして不良債権や不良在庫は損切りし、損失を計上する。赤字決算だと銀行融資が打ち切られると心配する人がいるでしょう。しかし、それは再建計画書などをまとめて説明することで解決できるはずです。
　
再建とは、木にたとえるなら枝葉を落として根っこ、すなわち経営基盤をつくることです。改革を進めると、やる気のない社員、改革についてこれない社員は、木の幹を揺さぶると活きの悪い枝葉が落ちるように、自分から辞めていきます。そのかわり根っことなる人材を、経営が厳しいときでも３年後、５年後のことを考え、採らなければなりません。
　根っこ以上の木は育ちません。人材だけでなく、職場風土の活性化が大切です。収益構造や財務面、商品力、技術力も含め、根っこ（経営基盤）をしっかりつくっていくことが必要です。
　長いトンネルから抜け出るとともに、次の成長路線の入り口に立たせることができるかどうか。ただ数字を瞬間的に赤字から黒字に戻したというだけでは、必ずもとのトンネルに引き戻されてしまいます。
　成長路線のスタートラインに立ったという実感を、経営トップも社員も感じ、将来に期待を持てる状態に持っていくことこそが再建なのです。



　再生には当然、痛みがつきまとう。だが、社員の気持ちが痛んだ状態で再生に時間をかけてしまっては、社員はまた、途方に暮れるだけ。社員たちに言い聞かせたことは、“短期間でともに乗り越えよう”ということ。「闇夜は続かない。必ず夜明けが待っている」と。

■ 長期的な”改善”でなく、短期に状況を一変させる”変革”
会社再建の要諦の第一は、再建期間は短期にということです。長期的な“改善”ではなく短期に状況を一変させる“変革”が必要となります。
ターンアラウンド・マネジャー（再建請負人）である私の場合、会社再建を果たす期限は１年半、遅くとも２年以内と考えています。

　短期間で再建させなければならないのは、一般の経営者が再建にあたる場合も同じでしょう。
　再建には当然痛みが伴います。社員の給料カットが避けて通れないケースも多いはずです。それなのに示された再建計画が５年、10年などと長期にわたるようでは、社員は途方に暮れてしまいます。
　計画自体は短期だったが、期限内に黒字に転じることができず、締め付けがズルズル続くというのもいけません。社員は途中で疲弊してついてこられなくなります。
「いつになったら給料は元に戻るのか」
「いつになったらボーナスが出るのか」
　などと考えるようになって士気が落ち、社内の雰囲気もかつての怠惰なものに戻ってしまうのです。
　会社再建は、時間的に余裕を持ってじっくりと取り組む「改善」では達成できません。追い込まれた泥沼状態からすみやかに抜け出せなければ、会社再建など不可能です。再建に向けて必要なのは、短期間で状況を一変させる、抜本的、劇的な「変革」なのです。
　再建実務自体は、むずかしいことはありません。問題点を発見したら、あとは手順通り粛々と作業を進めるだけです。手の打ち所もだいたいは決まっています。それをしっかりやり遂げられるかどうかです。
　ところが取引先や社員、社員の家族などのことを考えて、問題点の洗い出しをためらったり、聖域をもうけたり、決断や実行を躊躇してしまう経営者が少なくありません。「改善」でお茶を濁そうとする経営者も多い。前回述べたように、再建できるかどうかは経営者本人が、本気になれるかどうかにかかっていることを忘れてはいけません。


■　社員にどんなメッセージを送るか
――― 信州硝子のＣＥＯ・代表取締役副社長に就任したのは、2005年５月の大型連休明け。就任するとすぐに情報収集に努め、再建計画の作成にあたった。１ヵ月後の６月11日、全社員を集め、１枚の紙にまとめた「信州硝子の再生・改革計画」の要旨を発表しました。

　再建計画は、主要仕入先や取引銀行にだけでなく、社員に示すことが必要です。会社再建には社員の理解と意識変革が不可欠だからです。社員の意識が変わらなければ再建など不可能です。
　私は社員に説明した計画要旨の冒頭に、「はじめに」として次のように記しました。

「現在、当社は不良債権、借入金過大と、労務倒産型の収益体質のため、経営破綻寸前になっています。失業するより、力を合わせて『ベンチャー企業＝新生・信州硝子』の創業メンバーになることを決意しましょう。
　闇夜は続きません。必ず夜明けが待っています。生き残る条件として、足もとの危機を克服し、黒字化を図り、『社員にとって、やりがいのある会社、仕事を通じて自分が成長できる夢のある会社』を創業しよう」

　そして具体的な再生・改革計画を示しました。
① 売上指向から粗利重視へ
　固定費の大幅削減、不良債権処理、与信回収管理ルールの徹底と、まずは健全経営に転換することを宣言します。
② 人事制度改革
　年功序列型賃金を成果主義・実力主義に改めます。
③ 組織改革
　ピラミッド型組織をフラットな組織に変更するを掲げました。
④ 職場風土の活性化と差別化
　職場を、そして社員の意識を劇的に変えるために、企業風土の活性化策として、活力朝礼の実践、差別化戦略としてのコンピテンシーの導入を盛り込みました。


■ 風土を劇的に変えるから、
「あの会社は変わった」と言われる

―――信州硝子には朝礼がなかった。ときどき全社員が朝、召集されることはあったが、それは社員にハッパをかけたり説教するための場でしかなかった。

　信州硝子の場合、よい社風、よい企業風土と呼べるものが私には見えませんでした。
　会社再建では、社員をやる気にさせ、社内の雰囲気を明るいものに変えることもたいへん重要です。それには職場の雰囲気を劇的に変える必要があります。
　社風、企業風土の確立には、朝礼を活用することが一番です。朝礼には、その企業の社風、社員の質などのすべてがあらわれます。まさに朝礼は“企業の縮図”です。朝一番に、さわやかで、楽しく、リズミカルな職場朝礼を創造することで、“ヤル気集団”が生まれてきます。
　当番社員の「皆さん、おはようございます」の声に、全員が元気よく「おはようございます！」と挨拶すること、連絡事項を手短に伝えることなどのルールを決め、毎朝の朝礼を導入しました。すると、たったこれだけのことで、社員の表情が明るくなり、態度もキビキビしたものに変わりました。

　そして効果が高かったのが「コンピテンシー」の導入です。「コンピテンシー」とは、「高い業績をコンスタントに示している人の行動の仕方などに見られる行動特性」と定義されており、簡単に言えば、「職場風土を活性化する、よい習慣づくり」ということです。
　それまで同社では、事務所はうす暗く、職場の清掃にまったく無関心、女性社員がたまにデスクの上をきれいにする程度でした。電話がかかってきてもすぐに出ようとせず、平気で相手を待たせていました。来店のお客さまに対しても、ろくな挨拶をしていませんでした。
　導入にあたっては、
「多少改めましたという程度では駄目。劇的に変わらないと他人は評価しないものだ」
　と社員に言いました。

　しだいに銀行とか取引先から「電話に出るのが早くなった」「事務所に行くと、さわやかに挨拶をしてくれた」「信州硝子は変わった」という声があがるようになりました。
　掃除についても、朝の朝礼前に全員が自主的に10分間掃除をするようになりました。
　企業風土は非常に重要です。活性化することによって職場が明るくなり、会社にプライドを持てるようになり、そこから会社に対する忠誠心も芽生えてくるのです。




　黒字基調に戻すために、固定費削減は避けて通れない。人員削減という止血のための苦しい決断を伴う。希望退職を募って辞めていく人たち、会社の先行きは暗いと、長く勤めてくれた人が辞めていく。「再生することが社員のため」の信念を決して曲げることはなかった。

■ 先に血を止めなければその先が続かない
─── 会社再建には社内改革が必要だ。改革には当然ながら痛みを伴う。だが、社員が望むのは今日の苦難より、先の見通しである。経営者は明確なビジョンを打ち出し、その可能性を確信的に、そして明快に語りつづけ、社員に希望と安心を与えなければならない。

　再建でまず手をつけなければならないのが、『止血』です。それに即効果があるのが、人員削減と社員の給与総額の圧縮です。会社再建にはこの２つの固定費削減策の実行が避けられません。毎月、毎期、ダラダラと流れ出ていく固定費を抑えることこそ、その他の再建計画に先立って、まず行うべきことです。
　実は私は、1997年３月にひたち硝子の社長に就任し、実際に赴任するまでは、人員削減は期末である同年12月頃をめどに行えばいいと考えていました。内情をじっくり把握し、再建計画を練ったあとにやればいいと。
　ところが親会社から、「時間的余裕はない。希望退職者を募集するのが先決だ」と言われました。毎月赤字を出し続けているのだから、すぐに手を打てというわけです。このとき、止血こそが再建を託された経営者が、第一にやるべきことなのだと学びました。
　止血を怠ったままでは、銀行が支援を継続してくれたり、仕入れ先がいつまでも納入してくれることなども考えられません。
　当時、長引く建設不況と円高による輸入ガラスの流入で、業界は苦境に立たされていました。94年をピークに板硝子の需要は落ち込み、ピーク時を100とすれば需要は約40％減。価格も約40％近くダウンという厳しい事態に追いやられていました。


■　辞めたいという人間に慰留する必要はあるか
─── 97年４月１日、ひたち硝子の社員数は私を含め80名だった。適正社員数は２割減の64名と計算した。２割減れば、売上高が伸びなくてもなんとか赤字を脱却できると。５月31日、同年春に入社した新入社員も含め全社員に対し、希望退職者の募集を文書で通知した。募集人員は、期末までの自然減を考慮して11名。会社都合による退職金に給料１ヵ月分をプラスするという条件で、募集期間は６月１日から６月15日までとした。

　人員削減の対象となる人物像というのは、やはりあります。
　第一に、挨拶や返事がちゃんとできない人。
　第二に、素直でない人、嘘をつく人。
　こういう人はなかなか自己改善が難しい。朝礼で練習しても大きな声が出せない、リーダーの目を見て話せないという人です。
　隠し事をしていたり、ルールを守らなかったり、会社に損害を与えているケースがあります。少なくともこういう人がいると、チームやグループ内の人間関係が悪くなる。
　人員削減で大切なことは、優秀な人材を辞めさせず、いらない人材、いてほしくない人材に辞めてもらうことです。優秀な人材が辞めてしまい、ただ会社にぶら下がっているだけの社員、マイナスの社員しか残らないのでは、再生計画も何も話になりません。それこそ会社消滅が現実の話になります。
　希望退職者を募集した際、優秀と見ていた人間は幸い手を挙げませんでしたが、もし手を挙げたら説得して慰留させようと考えていました。　　
　しかし、いかに優秀な人材でも、辞めたいと言う人間に、慰留のための説得をしてはいけないと、これはひたち硝子での経験で感じました。結局、11名の募集に対して８名が手を挙げ、その後、自己都合や定年などで期末までにほぼ予定通りの17名が退職しました。
　こういう時期に辞めていく人の理由は、会社の先行きが明るくないという思いや、朝礼を導入するなど職場がどんどん活性化してくるのについて行けず、居づらくなったというものです。
　ところが面白いことに、それまで10人だった職場が８人とか９人になると、残った社員たちが辞めた人の分をカバーしようと燃え、さらに職場が活性化するようになったのです。改善など新たな工夫も生まれ、前と変わらないか、従前以上の業績が上がるようになりました。
　いくら上から見て、必要な人材と思っても、無理やり説得して、イヤイヤ残ってもらうより、残った人間が知恵を出しあい、発憤して仕事をしたほうがコストパフォーマンスが高いことがわかったわけです。それからは慰留する考えは捨てました。いったん辞めると言った人には、喜んで辞めてもらう、それが鉄則だと学びました。


■　黒字体質にするには指名解雇もやむなし
─── 翌98年、ひたち硝子は不採算部門であったサッシ加工部門の外注化などで収益改善を進め、人員も12月の期末時には58名になった。が、売上高が予想を下回ったため、同年度での黒字転換ができなかった。

　決算対策のため、10月11月の２ヵ月間、社長20％、管理職12％、一般社員10％の給与カットを実施しましたが黒字転換できませんでした。
　ただ、給与カットにより会社が危機的状況にあること、現状のやり方、考え方、意識の持ち方ではダメだ、自らを改革しなければ、という危機意識を全社員に浸透することができました。
　翌99年、経営は土壇場に立たされ、市況がさらに悪化しても黒字体質に転換させるには、計４名の削減が必要でした。ここまでくると、希望退職募集という生ぬるい手段でなく、指名解雇をやらざるを得ません。決算が出る２月末に指名解雇を行うことを全社員に通知しました。
　では誰を指名するか。自分ひとりで、２ヵ月間近く社内を見ながら、「あいつをカットしたらどうなる」「こいつを辞めさせたらどうなる」と、頭の中でシミュレーションを繰り返しました。
　もうこの時点で、いてもらっては困るような社員は一人もいませんでした。そこで自分なりに、「彼の仕事ぶりでは将来的に社のガンになるかもしれない」「このまま仕事を続けてもマイナスにしかならないのでは？」などと、会社が普通の状態にあれば解雇理由にならないことを理由に、課長１名、現業３名を選び出しました。
　２月末頃、Ｘデーとなる１週間前の月曜日に、該当者を個別に呼んで理由も言わず、ただ解雇する旨、通知しました。みな、指名解雇を行うことはわかっていましたから、納得はしていなかったでしょうが、抵抗もなく「わかりました」と答えて辞めてくれました。
　辞めたあとのトラブルもありません。赤字会社ですから、退職金の割増もありませんでした。
　この時は社長という役職の権限の大きさ、社会的責任の重大さを痛感しました。さまざまな場面で決断を下し続けなければならない経営者。いちばん辛い決断が指名解雇でした。私は、会社は社員のためにあると考えています。ですから経営者は、人に優しい、人間重視の経営を心がけなければならないと信じています。
　しかし、会社再生を図ろうというときには、希望退職者を募り、さらに指名解雇を行わなければならない場合もある。全社員の給与を下げるような給与体系の改訂が必要なこともあるかもしれません。
　そうしたとき経営者は、これが残る社員のためであるとの信念を一歩も引かずに貫く覚悟と、精神的なタフさをあわせ持つことが求められるのです。