ドキュメント『再生への道』の立ち読み（２）

階段は上から掃除しなければ、いつまでたってもきれいにならない。再建も同じ。トップの意識から変えていかなければ、決してすべての社員の意識は変わらない…。

　■ 今に慣れきった人に再建は不可能。
“異質”遺伝子が会社を変える

――― 階段は上から下へ掃除するもの。下から上に掃除していっては、階段はいつまでたってもきれいにならない。会社再建も同じで、現場の担当社員や中間管理職、役員より、まず最初に変わらなければならないのは経営トップだ。

　中小企業は社長しだい。99％、経営者で決まります。ですから、経営者が変わると会社も変わることができます。
　会社が経営危機に陥ったとき、もっともいいのは経営者が交代することです。
私が2005年から２年間、ＣＥＯ・代表取締役副社長に就いた株式会社信州硝子の幸運は、私を招いたことではなく、社長が交代したことだったと思います。
　長野オリンピック後の需要急減に対応できず、経営危機に追い込まれてしまった、創業者の長女の婿である前社長に代わり、それまで常務を務めていた創業者の末子である嫡男が社長に就きました。
　新社長は社内の抜本的改革の必要性を痛感し、経営のわかる人材を外部に求めたほうがいいと判断して、主力の仕入メーカーに相談を持ちかけ私を招いたのでした。
　前社長は、業績悪化の原因は会社を取り巻くビジネス環境の激変にあり、自分は一所懸命がんばっていると、辞めるつもりはなかったそうです。
　ところが、このままでは会社の存続が危ういと危機感を持った新社長が立ち上がり、大株主の同意を取りつけて前社長を更迭しました。
　私を招請しても、新社長に危機感がなければ、再建はうまく行かなかったでしょう。新社長が「俺が、俺が」とならず、裸になって、きちんとした会社にしたいという意欲に燃えたからよかったのです。
　危機感と、社の経営に強い意欲を持つ人材が社内にいたことが、同社にとって幸運でした。
　では、再建請負人の役割とは何かというと、私は“異質ビジネス遺伝子”として社内に刺激を与えることだと考えています。
　下関のトラフグを生きたまま京都や東京の高級料亭に陸送するとき、生け簀の中にフグだけを入れておくと、何割か死んでしまう。ところが、違う種類の魚を一匹入れておくと、フグは死なずに到着するそうです。
　私の任務も同じです。再建が軌道に乗ったら終わりです。
「糞の中にいる虫は、糞の臭いを知らない」「大酒飲みは酒の鑑定はできない」と言います。外の人間が見ると、「へー、よくこれで潰れずにやっていけるなあ」と思うようなことも、その中にはまっているとわからなくなる。それが当たり前だと思っている。
　会社の常識は世間の非常識。それをわからせることが、異質ビジネス遺伝子を持った再建請負人の仕事だと思っています。

■ 挨拶の実践ひとつで一体感が出るようになる

―――しかし、多くの中小企業は、倒産の危機に直面したどん底状態にあるようなときに、社長に代わって経営を引き受けようという意欲を持った人材など、肉親といえどなかなか出てこない。結果、経営者がそのまま社を引っ張り続け、再建を目指さなければならないケースがほとんどだろう。

　そうした場合も、経営者が意識や心構えを変えることで、会社を変えることができます。
　まず変わらなければならないのはトップの心構え。トップが変わることから会社再建が始まります。それが原点です。
　続いて着手するのが、全社員の危機感の共有化、そして企業風土の改革です。活力朝礼やコンピテンシーの導入などが効果的です。
　ただ、これらは言葉や書面で指示するだけでは高い効果は望めません。トップがまず意識を変え、実践しなければなにも始まりません。
　例えば挨拶。社員に「出社したら『おはよう』と挨拶するように」と言うだけでは駄目です。社長が明るく大きな声で社員に「おはよう！」と言い続ければ、その日のうちに社員は挨拶するようになります。
　社員が挨拶を交わすのを眺めているのではなく、トップが意識を変えて、自ら実践しなければいけません。
　業績不振の会社には共通の特徴があります。社員に元気がない。お客さまが来ても挨拶しない。会社に一体感がない……。こうしたことも、挨拶の実践一つで、変えることができるのです。
　むずかしいことではありません。要は経営者が危機感を持って、意識改革できるかどうか。それにかかっているのです。

■ 社員全員のベクトルを同じにするマネジャーの役割

――― 経営トップの考えをマネジャーに伝え、マネジャーはそれを担当者に伝える。このとき重要な役割を担うのが、トップと担当者を結ぶマネジャーの存在だ。

　私の好きな言葉に、禅の『啐啄(そつたく)同時』という言葉があります。鳥のヒナが卵から孵るとき、卵の殻を内側からヒナがコツコツとつついて合図を送ることを「啐」と言い、親鳥がそれに応じて外から殻をつついて破ってあげることを「啄」と言います。この!啐と啄が同時に行われることで卵の殻が割れ、ヒナが孵ることができるのです。啄が早くても、遅くても、一瞬でも時期を外すと、中のヒナの命が危ない。そこから「機を得て両者相応じる得難い好機」のことを「啐啄同時」と言うのです。
　経営者とマネジャー、上司と部下も、阿吽(あうん)の呼吸で啐啄同時の関係になれれば、会社の再建も容易に軌道に乗るでしょう。
　ただ、鳥の親子は本能で啐啄を同時に行いますが、人間はそうはいきません。日ごろからよく対話すること、話し合うこと、会議をすることが必要です。対話することで情報の共有化を図り、ベクトルを同じ方向に向けなければなりません。
　社員全員のベクトルを同じにするには、マネジャーの役割が重要になります。逆に言うと、おかしな会社はちゃんとしたマネジャーが育っていません。年功序列でただ年をかさねただけで、リーダーシップを持ち合わせていない中間管理職しかいません。
　ではどうするか。
　これから経営再建しようという会社に、再建請負人はやってきても、マネジャークラスの人間をよそから持ってくるのは大変にむずかしいことです。生え抜きの社員を教育して、愛社精神を持ち、リーダーシップを持った社員を発掘してマネジャーに育てるしかありません。
　しかし、教育といってもむずかしいことはありません。危機感を持って意識改革した経営者が、日ごろの対話や会議を通じて自分の考え、思いを伝え続けることで、情報を共有し、ベクトルも自ずとあってきます。
　トップの危機感・意識・思いを、マネジャーに下ろし、マネジャーが担当に下ろす。階段は上から下に、順番に掃除するものです。


　赤字会社では、ありとあらゆる数字にメスを入れていかなければならない。現状を隠そうと数字を操作することは延命にはつながらず、死期を早めるだけだ。それは「人」についても同じことが言える。

■ 財務情報の信頼性を上げ、現状を正確に把握する

――― 一度左前になった会社を再建するのは、なまやさしいことではない。社員も危機感を共有し、経営者と一丸とならなければ再建はおぼつかない。自己保身を図ることなどを考えて、経営者とベクトルを同じくしない社員がいると、再建計画は内部から崩壊していく。

　再建のプロセスで、うそ、隠し事、ごまかしがあってはなりません。特に、次の３つについてはなおのことです。
　第１は「月次資料」の信頼性確保。赤字会社がまず手をつけなければならないのは、財務情報の信頼性を高めることです。これがおろそかだと会社の置かれている状況が正確につかめません。業務から発生する「数字」を信頼性のあるものにする。その数字をいろいろな視点、切り口で集計、分析する。そうしないと問題点が見つからず、次のアクションが起こせません。
　赤字会社では、売上、仕入、在庫、粗利など、ありとあらゆる数字が信用できないというか、数字のあちこちに問題があります。たとえば在庫や不良仕掛かりなど。本来は処理しなければならないのに、さも価値があるように装うということは、それだけで会社の置かれた状況を見えなくします。
　どの部門が儲けを生み出していて、どの部門が損しているのかがはっきりしないと、この部門には人を重点的に配置しよう、この部門は廃止しようなど、経営資源の選択と集中の判断もつきません。逆にいえば、それが正確に把握できるようになればいろいろな手が打てるので、業績は着実によくなります。
　しかし、数字の信頼性を上げることは簡単なことではありません。赤字が習慣化している会社というのは、えてして不良在庫も長年処理しないまま来ていて、そのため、業務の棚卸しもいい加減になり、利益の計算もいい加減になっているものです。
　月別、部署別、商品別、顧客別、担当者別の売上、利益の正しい数字が時期を失せず出てくるよう、意識と仕組みを改めなければなりません。
　疑わしい数字の精査は、時間をかけずに早急に行わなければ意味がありません。時間がとられては、やっと出てきた数字も時期が過ぎたために意味がなくなることが往々にしてあります。


■ 将来有望な社員でさえ、会社を裏切ることがある

―――第２は「異常債権発生報告」の厳格化だ。営業担当が上司報告を怠ったり、隠したり、値引き処理を先送りしていると、不良債権がどんどん貯まり、結果、資金不足解消のため利益を考えない売上に走り、売上至上主義、資金繰りに走り回る悪循環に陥る。

　悪循環を止めるには、たとえ少額でも未収金が発生したときにすぐ上司、トップに報告することを徹底することにつきます。
　すぐ報告しないと、信用調査とか出荷停止などの手を打てず、ずるずる不良債権を膨らませ続けることになります。負の資産の処理、過剰債務の解消がなければ会社再建などできるはずがありません。
　りそなホールディングスの細谷英二会長は、不良債権の処理にあたって、全行員に次の３つのメッセージを伝えました。
　① 厳格に
　② うそをつくな
　③ 先送りするな
　中小企業であっても、まさにこれなのです。
　担当者がうそ、隠し事、ごまかしをする理由は、自己保身だけではありません。情にほだされてということもあります。
　ひたち硝子時代、将来有望と見込んでいた若手の営業社員がいました。ある販売店が破綻して手形ジャンプが続き、総債権残高が何千万円かに膨らんだため、その販売店の再建策を話しあいながら、債権残高がこれ以上増えないよう、限度取引をしていました。
　ところが販売店は取引先の工務店から商品を卸してくれと言われ、その店主は営業社員に「不良債権とは別にちゃんと支払うから」と泣きついてきた。
　店主と長いつきあいの彼は情にほだされ、新しい販売店を開拓したと社にうそをついて架空口座を開き、商品を流した。が、工務店から販売店に入った代金は、サラ金への返済に回され、さらに不良債権を膨らませました。
　彼は当然、解雇です。が、能力を認め、将来を嘱望していた人間に裏切られ、私は悔しい思いをしたのと同時に、一時人間不信に陥ってしまいました。


■ 役員間のホウレンソウが全社一丸の鍵を握っている

――― 第３は「ホウレンソウ」を根づかせること。“悪いことの報告こそ大切”ということをいかに理解させるか。それには、ミスは報告したら叱らない、ミスを隠していたら罰を与えるという方針を周知、徹底するといい。

　会社再建では役員会をいかに運営するかが重要です。役員が一致団結することが再建の前提であり、役員それぞれに異なった思惑があっては再建など無理な相談です。経営者とベクトルを合わせないといけません。
　その役員が集まる役員会で、「情報の共有」がしっかりなされなければ協働などあり得ません。役員会でうその報告や、隠し事、ごまかし、駆け引きがあるようでは話になりません。数値データを含め、いいこと悪いことすべての情報を共有してはじめて一丸となって前進することができます。
　しかし、いくら経営者と役員がベクトルを合わせなければならないからといって、役員が経営者のイエスマンである必要はありません。経営者は一時でも早く儲かる仕組みにしたい、儲かる会社にしたいと考えるものです。ですから、経営者が役員会で何かを発案したとき、反対意見を述べることが役員の大きな任務のひとつです。
「それは無理ではないですか。時間が必要です。なぜなら……」といった声がたいへん重要になります。経営者は誰もがそうした意見が言える役員会にしなければいけません。そうでないと経営者が先走って、独り相撲を取り、失敗することになりかねません。
　役員会を活性化させるために、ルールを決めておくといいでしょう。
　たとえば、役員会は反対意見であれ、思いつきであれ、何を言ってもいい場とする。ただし結論は多数決では決めない。反対意見が多数になっても、トップが下したことを結論とする。そして決めたことは一丸となって断固としてやり遂げる。役員会で話し合ったプロセスは一切口外しない……。
　再建できるかどうかという瀬戸際のときに、反対意見は言いづらいものです。しかし、それが言える雰囲気の役員会にしなければいけません。反対意見が出たとき、経営者が嫌な顔をするなどもってのほか。次からもう誰も反対意見を言わなくなります。


　再建を進めるにあたって、金融機関と主要取引先の支援が受けられるかどうか。ここは決して避けて通れない道。私は、再生３年計画をまとめ、それに向けた進捗を細かく報告することで支援を取り付けた。一方、会社の将来に対する「人材」という投資には資金も労も惜しむことはしなかった。

■ 再建の必達目標を設定し退路を断つ

――― 赤字続きの会社が経営を立て直そうとするとき、特に欠かせないのがメイン金融機関と主要仕入れ先の支援だ。だが、銀行も仕入れ先も、ただ「頑張るので助けてほしい」などと懇願しただけでは、甘い顔をしてくれないことは言うまでもない。

　日産自動車のカルロス・ゴーン社長は、日本語では『目標』という同じ言葉が使われるところを、ニュアンスの違いを明確にするため『コミットメント』と『ターゲット』の２つの言葉を使い分けました。
　コミットメントは、絶対に達成すべき必達目標です。対してターゲットは、コミットメントより高い目標です。「実現目指して頑張ります」といった希望的観測が多分に含まれ、実現を確約できるものではありません。
　ゴーン氏は就任直後に発表した『日産リバイバル・プラン』で、
・2000年度に連結当期利益の黒字化を達成
・02年度に連結売上高営業利益率4.5％以上を達成
・02年度末までに自動車事業の連結実質有利子負債を7000億円以下に削減
　との具体的な目標を1999年に掲げました。そしてこれらはすべてコミットメントであると内外に宣言し、達成できなかったら責任をとる、社長を辞すと明言しました。
　いずれも１年前倒しで達成させたことは周知の通りです。
　会社再建では、もっともリスクを背負っているメイン金融機関と主要仕入先の理解と支援が不可欠です。
　それには再生計画を立て、金融機関、仕入先それぞれにきちんと説明し、その後も計画の進捗状況を定期的に報告することが必要となります。
　再建計画はもちろん、希望的観測を羅列したターゲットではなく、説明を受ける金融機関、仕入先も納得できる具体的なコミットメントでなければなりません。
　私が2005年からCEO・代表取締役副社長として再建にあたった信州硝子では、着任するとすぐに『再生３年計画』をまとめました。
・05年８月期
　＝経営陣刷新、固定費削減、不良債権処理、与信管理の徹底
・06年８月期
　＝黒字転換、財務改善、モラル向上
・07年８月期
　＝営業構造改革、業務改善による物流コスト削減、資産の有効活用を断行する
　として、それぞれ具体的な計画を立てました。


■ あらゆる部分の出るを絞る

――― 再建計画を説明したからといって、金融機関がすぐに新たな融資に応じてくれることはないだろう。まだ実績が出ていないのだから当然だ。計画を粛々と実行して実績を残すしかない。実際、信州硝子では07年２月中間決算後、数字となって出だすと金融機関が新規借入に応じたばかりか、金利の引き下げにも応じてくれた。

　その１年前の06年２月中間決算後、メインとサブの金融機関に借入交渉に行きました。が、新規融資や金利引き下げ要請は断られ、なんとか借り換え融資に応じてくれただけでした。
　再建計画の説明には納得してくれても、いざ貸付の話になると、あくまでも過去数年間の数字をもとに判断します。
　ひたち硝子では、月々約3000万円を仕入れていた主要仕入先の一つに、支払いを１ヵ月延ばしてほしいと交渉に伺いました。１ヵ月猶予してもらえれば、金利がかからない金が、そのまま運転資金になります。
　結局、販路の維持を重要視していただいたようで、小口仕入先が支払いサイトの短縮や現金払いを要求してくるなか、応じてもらえました。
　
05年８月期に２億5000万円の不良債権を特別損失として計上し、計３億円の赤字を出しました。膿は一気に出したほうがいいと判断したからです。金融機関は巨額の赤字決算を懸念しましたが、キャッシュフロー戦略を細かく説明し、理解を得ました。
　資金を流入させるキャッシュ・インフローでは、出（いずる）を絞ることが最重要です。人件費に代表される固定費のほか、在庫、売掛債権などの削減、資金回収サイトの改善、不要な土地の売却など、あらゆる部分に手を着けて黒字転換を果たしました。
　不良債権を処理したため、売上が取り消しになり、仮払いしていた消費税が還付されました。売上は２億円ほど減りましたが、消費税が1000万円戻ってきました。これも黒字転換の上で大きかった。


■ 赤字でも夢があれば新卒は採れる

――― 資金が流出するキャッシュ・アウトフロー戦略も必要だ。新規採用や研究開発費など将来に向けての投資は、どんなに経営が厳しいときでも企業の発展のために必要だからだ。

　信州硝子ではキャッシュ・アウトフロー戦略として大学新卒者の採用と、市内２ヵ所に分散していた倉庫を物流加工センター内に一元化する物流効率化を中心に行いました。
　新卒採用はひたち硝子時代も毎年行っていたもので、企業の存続、発展には欠かせません。
　会社を変えようというとき、一方で人員整理をしながら、新しい血を入れる、若い人を採用することが必要です。
　会社が変わるということは、社員も変わるということ。本音をいえば、既存社員を教育して変えようとしても、そう変われるものではありません。それより、新しい若い人を入れたほうが会社はよほど変われます。中途採用も結構ですが、新卒採用を毎年定期的に行うことが重要です。
　茨城でも長野でも、私が新卒社員の定期採用をすると言うと、「赤字会社に新卒など来てくれるわけがない」とみな腰が引けていました。ダメでもともとと、地元出身者で東京などの大学に通っているＵターン就職希望者を狙って、リクルートなどが主催する就職説明会に出展しました。これだと出展コストも数十万円程度と安くすみます。毎年三十数名が説明会のあと、会社訪問に来ました。
　学生獲得のコツは、経営者が学生に「夢」を語れるかどうかと、会社訪問に来た学生に、社員が挨拶などちゃんとできること。
　採用者数は１人だけだとすぐに辞めてしまう確率が高いので、毎年３人くらい複数でとります。
　再建とは、長いトンネルから抜け出るとともに、次の成長路線の入口に立たせることができるかどうかです。将来たのしみな新人が入ると、みなが一緒になって頑張るようになります。