経営理念を共有していますか？？

おはようございます。株式会社リンクアンドイノベーション　中小企業診断士　地域活性化伝道師の長岡つとむ　です。

昨日は2019年版「ものづくり白書」の175ページ「図 233-８　企業規模別組織改革・人事改革取組」を読みましたが、今日は176ページ「図 233-10　ビジネス環境の変化に対する意識と増益に寄与した要因」を見ます。

下図からコスト削減により営業利益が増加した企業において、その内部要因として「組織・管理体制の見直し」を挙げる企業の割合は、ビジネス環境の変化を大きく見込む企業ほど高くなっていることが分かります（図233-10）。

また、2017 年 12 月と比べた業績動向（売上・営業利益）との関係を見ると、経営理念・ビジョンが全社員に共有されていると考える企業ほど、売上高、営業利益ともに「増加」している企業の割合が高くなっていることも分かります（図 233-11・12）。

この結果について白書は、変革に向けて組織として対応していく上では、経営理念やビジョンが全社員に共有されていることもポイントとなるとあります。中小企業の場合、経営理念の共有が難しいことから、全社一丸になりづらいように感じますね！！

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組織を変革していますか？？

おはようございます。株式会社リンクアンドイノベーション　中小企業診断士　地域活性化伝道師の長岡つとむ　です。

昨日は2019年版「ものづくり白書」の168ページ「図 233-７　ＩＴリテラシーを特に必要と感じる部門」を読みましたが、今日は175ページ「図 233-８　企業規模別組織改革・人事改革取組」を見ます。

下図から過去３年以内の組織改革や人事改革への取組状況を見ると、企業規模が大きくなるほど、部門・部署横断的な組織づくりや評価システムや人事考課の見直しを行った企業の割合が高い傾向が見られます。また、企業規模にかかわらず、若手を登用した企業も一定割合（23 ～35％程度）見られます（図 233-８）。

また、上右図の通り、日本の製造業では、これまでより大きなビジネス環境の変化を見込んでいる企業は着実に増加しているが、大きな変化を見込む企業ほど、組織改革や人事改革に積極的に取り組む傾向が見られます（図 233-９）。

ビジネス環境の変化に対応していくためには、組織の在り方もそれに合わせて変革する必要があるということですね。これは納得ですね！！

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ITを使いこなせますか？？

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昨日は2019年版「ものづくり白書」の167ページ「図 233-１　IT リテラシーの必要性」を読みましたが、今日は168ページ「図 233-７　ＩＴリテラシーを特に必要と感じる部門」を見ます。

下図からIT リテラシーについて、特に必要性を感じる部門を見ると、生産管理（52.8％）、製造部門（46.2％）、品質管理部門（31.6％）を挙げる企業が多い（図 233-７）ことが分かります。

この結果について白書は、日本の製造業の生産性の向上のためには、設備投資やシステム投資を行い、設備やシステムを新時代に対応したものに変革していくことが求められるが、これらの新しい設備やシステムを使いこなせる人材も必要となる、とあります。

今回のコロナ禍で台湾のIT大臣が短時間でマスクを販売している場所が分かるアプリを開発したというニュースがありましたが、トップがITを使えば、これができるという発想が大事ですよね！！

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御社ではITリテラシーは必要ですか？？

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昨日は2019年版「ものづくり白書」の166ページ「図 232-23　AI・データの利用契約に関する３類型」を読みましたが、今日は167ページ「図 233-１　IT リテラシーの必要性」を見ます。

下図からIT リテラシーの必要性を企業に尋ねたところ、の必要性を感じると答えた企業は８割近くに及んでいることが分かります（図 233-１）。

また、ビジネス環境の変化に対する認識の点から見ると、大きな変化を見込む企業ほど、IT リテラシーの必要性を感じる企業の割合が高くなっています（図 233-２）。

白書は、ビジネス環境の変化に対する認識が高い企業ほど、デジタル化への意識が高く、IT リテラシーの必要性を感じていると考えられる、とあります。

デジタル化への対応の観点から、IT リテラシーの必要性を感じますが、業績にどのような関連があるのか、続きを見ていきましょう！！

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データ利用に関して契約を結んでいますか？？

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昨日は2019年版「ものづくり白書」の165ページ「コラム ルール形成とオープン戦略により、販路の拡大を図る・・・ダイキン工業（株）」を読みましたが、今日は166ページ「図 232-23　AI・データの利用契約に関する３類型」を見ます。

下図について白書は、経済産業省では 2018 年６月に「AI・データの利用に関する契約ガイドライン」を策定し、一般的に契約で定めておくべき事項を類型別に整理するとともに、契約条項の例やデータの取扱いに関する法的論点等を整理している（図 232-23）、とあります。

近年、データの利活用が企業のビジネスモデルに大きな影響を与えるようになっている。しかし、現在の法制度の下ではデータは特許法、著作権法の対象とならず「営業秘密」にも該当しない場合が多い。このため、企業の枠を超えたデータ利活用には、適切な契約締結を通じたデータ利用権限の明確化による法的な整理が重要となる。

ここからデータの利活用についてです。ブログは毎日あげていますが、個人的なSNSはまったくあげなくなってしまいました。私と同じように、ただ見ている人はかなり多いと思いますが、白書は、どのように考えているのか、読み進んでいきましょう！！

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グローバル企業になったダイキンの取り組みを見る！

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昨日は2019年版「ものづくり白書」の164ページ「図 232-20　ルール形成に対する国内企業の意識の推移 」を読みましたが、今日は165ページ「コラム ルール形成とオープン戦略により、販路の拡大を図る・・・ダイキン工業（株）」を見ます。

白書は、ダイキン工業（株）を例に挙げて、我が国製造業の中にも、自社に有利になるようなルール形成に成功している事例があるとしています。同社は、ルール形成に積極的に働きかけた結果、売上を劇的に伸ばすことに成功しているとあります。

コラムを読むと、同社の売上高は２兆円超であり、そのうち、海外での売上高比率が８割弱を占めるグローバル企業となっています。成功の要因は、１つは、欧州フロンガス規制制定時の苦い経験と、もう１つは中国における省エネ基準の改善に貢献した際の成功経験とあります。

電機メーカーに勤務していたとき、エアコンの販売応援に家電量販店に行ったことがあります。そのときに、私と同じような立場で、ダイキンからも応援者が訪れており、その人とタッグを組んで売上を二分していたのは懐かしい思い出です。彼はダイキンに務めることに信じられないくらい高いプライドを持っていました。そういう人材を育てていたから、今があるのでしょうね。

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日本企業はルールを頑なに守る！！

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昨日は2019年版「ものづくり白書」の163ページ「図 232-18　ビジネスルールの変更による不利益の有無の推移 」を読みましたが、今日は164ページ「図 232-20　ルール形成に対する国内企業の意識の推移 」を見ます。

下図から、我が国製造業のうち「事業活動を利するように変えていくべき」と考える企業の割合を見ると、 2015 年の 6.9％から 2018 年には 4.8％に減少する一方、「事業活動はルールに適合していなければならない」と考える企業の割合は 2015 年の 56.8％から 2018年には 61.2％に増加していることが分かります（図 232-20）。

また、マーケット拡大や利益確保のために国内外において自社が有利となるよう、ルール改正や新たなルール形成を働きかけた経験がある企業は 5.6％にとどまっていることが分かります（図 232-21）。

今回のコロナ禍で見ても、日本人はルールがなくても、全体からはみ出さないようにする傾向が強いことがここからも読み取れます。ですが、国際競争の観点からすると、ルールを打ち破るくらいの大胆さが必要なのでしょうね。

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ビジネスルールの変更によって不利益を被っていませんか？？

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昨日は2019年版「ものづくり白書」の162ページ「図 232-16　営業利益増となった企業の売上増加の外部要因」を読みましたが、今日は163ページ「図 232-18　ビジネスルールの変更による不利益の有無の推移 」を見ます。

下図から、ビジネスルールの変更によって国内外で不利益を受けた企業の割合を見ると、2015 年の 12.6％から 2018 年の 14.6％に増加し（図 232-18）、規模が大きな企業ほど不利を受けた経験があるという傾向が見られます（図 232-19）。

ここまでを踏まえ白書は、ルール形成が重要になってきた背景には、①技術革新の進展による新技術・新業態の社会実装の増加、②現時点でルール等が成熟途上にある新興国市場への企業進出の増加、③環境問題をはじめとする社会的課題への関心の高まり、④ IoT/AI の導入やプラットフォーム型ビジネスモデルの登場に伴うデータや知財の重要性の高まり、といった要因が考えられる。

グローバル化が進む今日においては、ある国で形成されたルールが、他国や世界共通のルールに取り入れられたり影響を与えたりすることもある、とあります。

企業間競争が国際化してくると、国内における業界の不文律が通じなくなり、不利益を被る企業が出てくるわけですね。なっとくですね！！

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自分たちに都合のよりルールを作る！！

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昨日は2019年版「ものづくり白書」の159ページ「図 232-15　国際標準の国際会合への参加者の年齢構成」を読みましたが、今日は162ページ「図 232-16　営業利益増となった企業の売上増加の外部要因」を見ます。

下図から、実際にルールの変更等が日本の製造業の業績に与える影響について見ると、2017 年 12 月と比べ営業利益増（営業利益減）となった企業における売上増加（売上減少）の外部要因を見ると、「規制や制度・ルールの利活用」が増益に寄与した企業は 9.3％、「規制や制度・ルールの強化」が減益に寄与した企業は 12.0％であった（図 232-16・17）ことが分かります。

この図の序文に、海外企業においては、産業が市場化する前からグローバルなフォーラムやコンソーシアムに早期に参加し、ルール形成に積極的に関与することにより先行者利益を享受する動きが出てきている。

我が国においても ISO や IEC での国際標準化提案を受けてから対処するという受動的な方法ではなく、いち早く世界各国・企業の動向を収集し、官民が連携した対応を行うことも必要である、とあります。

確かに、我々はルールは従うものであり、ルールを作るという感覚が乏しいような気がしますね。これからの日本人には、いわゆる”ゲームチェンジャー”になることが望まれるということですね。納得です！！

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若者をビジネスの最前線に立たせていますか？？

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昨日は2019年版「ものづくり白書」の152ページ「図 232-13　投資家へのアンケート「ESG を投資に組み込んでいるか」」を読みましたが、今日は159ページ「図 232-15　国際標準の国際会合への参加者の年齢構成」を見ます。

下図について白書は、海外と比較すると、日本からの国際標準の国際会合へ参加者の年齢層は高くなっており、海外はビジネスの最前線に立つ年代の参加者が主体であることとの違いが明確となっている、とあります。

日本企業の多くは、研究開発の出口として知的財産権の獲得や標準化を位置づけ、それらが一段落してから市場参入を図る傾向が見られたところである。一方、欧米では、技術革新が著しい分野を中心に、技術の市場化する前から、ルール形成と合わせてビジネスモデル形成を行うケースが増えている。

中国も官民挙げて国際標準の策定に積極的に参画している。経験豊かな高齢層が分厚いことは一概に評価しづらい点もあるが、中長期的な人材育成の観点からは課題である（図 232-15）、とあります。

我々の世代は、20から30歳代は”ハナタレ小僧”扱いであったため、海外どころか国内であっても一人で出張することもほとんどなかったですが、今のこの世代は非常にしっかりしているので、この悪しき文化も変わっていくでしょうね！

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ESG投資を行っていますか？？

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昨日は2019年版「ものづくり白書」の150ページ「図 232-12　バックキャスティングのイメージ図」を読みましたが、今日は152ページ「図 232-13　投資家へのアンケート「ESG を投資に組み込んでいるか」」を見ます。

下図からモルガンスタンレーの 2018 年調査によると何らかの形で ESG 投資を行っている投資家は全体の約 70％であることが分かります（図232-13）。

また、アセットオーナーはサスティナビリティに取り組む責任があると考える投資家の割合は「強くそう思う」と「そう思う」を合わせると 77％にも上っています（図 232-14）。

この結果について白書は、サステナビリティ意識の高まりを受けて、世界中の投資家が環境に配慮した企業への投資を加速させている。裏返せば、環境に配慮できない企業に対しては厳しく評価を行うことでもある。

ESG 投資とは環境（Environment）、社会（Social）、企業統治（Governance）といった要素を考慮する投資を指します。経営者は企業の方向性に悩むと思いますが、ESGは普遍的ですので、私もESGをテーマとして投資信託を保有していますよ～。

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バックキャスティングで何をすべきか考えよう！！

おはようございます。株式会社リンクアンドイノベーション　中小企業診断士　地域活性化伝道師の長岡つとむ　です。

昨日は2019年版「ものづくり白書」の149ページ「図 232-11　 SDGs の目標領域で自社の技術 ･ 製品 ･ サービスを活かせると思う分野」を読みましたが、今日は150ページ「図 232-12　バックキャスティングのイメージ図」を見ます。

下図について白書は、SDGs の目標の達成に向けては、将来のある時点における自社の「あるべき姿」からのバックキャスティングが求められる。例えば、10 年後の「あるべき姿」を長期ビジョンとして描いた上で、そこに至るまでの中間の時点（３年後、５年後等）における具体的な達成事項を定義することで、企業として今何をすべきかが明確になる。

我が国製造業の課題である「シーズから出発して（事業を）考える」傾向を、「将来的なニーズ（出口）から出発して考える」方向に変える契機とすることもできるだろう（図 232-12）、とあります。

バックキャスティングという言葉は使わないものの、あるべき姿から逆算して何をすべきか検討することは、日頃、現場でも用いています。今、コロナでゼロベースになって考える良い機会です。その際は、このバックキャスティングを使うのがよいですね！！

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SDGsに取り組んでいますか？？

おはようございます。株式会社リンクアンドイノベーション　中小企業診断士　地域活性化伝道師の長岡つとむ　です。

昨日は2019年版「ものづくり白書」の148ページ「図 232-10　新事業展開のスタンスと非連続的なイノベーションの実施」を読みましたが、今日は149ページ「図 232-11　 SDGs の目標領域で自社の技術 ･ 製品 ･ サービスを活かせると思う分野」を見ます。

下図から、我が国製造業におけるSDGs に対する認識を確認してみると、自社の技術・製品・サービスを活かすことができると思われる上位３分野は、順に「インフラ、産業化、イノベーション」22.4％、「経済成長と雇用」22.1％、「エネルギー」20.6％となっていることが分かります（図 232-11）。

SDGsと言う言葉はここ数年、頻繁に耳にするようになりましたが、これは 2015 年９月の国連サミットで採択された「持続可能な開発のための 2030 アジェンダ」における 2016 年から 2030 年までの国際目標のことです。

組織だけでなく個々人にも、目標を達成するための取り組みが求められていますが、白書はどのように捉えているのか、読み進んでいきましょう！！

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社会的課題の解決は自社の収益拡大に貢献する！！

おはようございます。株式会社リンクアンドイノベーション　中小企業診断士　地域活性化伝道師の長岡つとむ　です。

昨日は2019年版「ものづくり白書」の148ページ「図 232-９　新事業展開のスタンスと収益拡大に向けて行った取組との関係」を読みましたが、今日は148ページ「図 232-10　新事業展開のスタンスと非連続的なイノベーションの実施」を見ます。

下図から、新事業を始める際のスタンスと過去５年以内に収益拡大すべく取り組んだ事業内容が「非連続的なイノベーション」に該当するかどうかとの関係を見てみると、その取組が「非連続的なイノベーション」に該当すると答えた企業の割合は、「社会課題の解決につなげる」を新事業開始のスタンスとしている企業とそれ以外をスタンスとしている企業とでは２倍以上（25.8％）
の差があることが分かります（図 232-10）。

これら複数の結果からうかがえるのは、新事業展開の際に「社会課題の解決につなげる」ことをスタンスとする企業ほど、今後３年間の売上や営業利益が増加すると見ている企業が多く、研究開発や利益拡大に向け、「画期的な新技術・商品・サービスの開発」や「IT 導入や組織再編などによる業務改革」に取り組んでおり、非連続的なイノベーションを実施している傾向がある、とあります。

社会的の課題に取り組むためにはイノベーションが求められ、その結果、収益改善がもたらされる、ということですね。これはよい示唆になりますね！！

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社会課題の解決につながるビジネスを立ち上げたい！！

おはようございます。株式会社リンクアンドイノベーション　中小企業診断士　地域活性化伝道師の長岡つとむ　です。

昨日は2019年版「ものづくり白書」の147ページ「図 232-６　新事業展開のスタンス」を読みましたが、今日は148ページ「図 232-９　新事業展開のスタンスと収益拡大に向けて行った取組との関係」を見ます。

下図から、我が国製造業において、新事業展開の際に最も近いスタンスを尋ねた結果を見ると、「お客様（顧客や消費者）のニーズに応える」が 49.4％、「現在の技術力、製品開発力を活かす」が 45.2％となっており、「社会課題の解決につなげる」を挙げる企業は4.2％にとどまることが分かります（図 232-６）。

社会的課題は顧客が複数であり、かつ、そのニーズが多面的であり、解決するためには技術力ではないところが難しいのでしょうね！！

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