中小企業診断士 地域活性化伝道師のブログ

地域活性化を目指すプロフェッショナル人材をリンクさせイノベーションを目指す中小企業診断士、地域活性化伝道師です。 

労働者が能力開発を行わなければならない理由とは?

2015年04月20日 05時07分33秒 | 2014年版ものづくり白書を読む!
おはようございます。株式会社リンクアンドイノベーション 中小企業診断士の長岡力(ながおかつとむ)です。

昨日は2014年版ものづくり白書194ージ 第2章 成長戦略を支えるものづくり人材の確保と育成「図 211-1 製造業就業者数」をみましたが、今日は196ージ「図 211-4 重要である知識・能力の変化」をみます。

下図から(独)労働政策研究・研修機構の「ものづくり企業の新事業展開と人材育成に関する調査」(2013年11月実施)をみると、技能系正社員に求められる知識・能力のうち、これまで重要だった知識・能力は、「基礎的な加工・組立技術」、「段取り能力(作業手順、方法立案能力)」だったが、これから重要性が高まると思われる知識・能力は「製品の問題点を抽出し、改善提案を行う能力」、「多くの工程に対応できる知識・技能」となっていることが分かります。

これについて白書は、ものづくり人材の知識・能力について変化が求められている。また、これらの知識・能力については、現在不足している知識・能力だと捉えられているものが多く、今後、これらの重要性が高まる能力を育成するための能力開発が求められる、としています。

単純作業はロボットに任せ、人間には多能工化・提案・IT・専門性を求めているということが確認できます。

つまり、我が国の経済の「好循環」の動きをものづくり産業の発展につなげていくためには、企業と労働者の双方が構造変化に対応していくことが必要であり、企業が成長分野に進出していくことに併せて、労働者も能力開発によって新たな能力を獲得し、人材力を強化していくことが重要である、ということですね!

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減少が止まらない製造業に就業する若者!

2015年04月19日 05時05分31秒 | 2014年版ものづくり白書を読む!
おはようございます。株式会社リンクアンドイノベーション 中小企業診断士の長岡力(ながおかつとむ)です。

昨日は2014年版ものづくり白書177ージ「ヨコの再編とタテの再編」をみましたが、今日は194ージ第2章 成長戦略を支えるものづくり人材の確保と育成「図 211-1 製造業就業者数」をみます。

下図からものづくり産業の従業者数をみると、2003年の1,178万人から2013年には1,039万人と、10 年間で139万人も減少しており、また、全産業に占める製造業就業者の割合も減少し、2003年の18.7%から2013年の16.5%となっていることが分かります。

次に、若者の製造業新規入職者数をみると、特に高等学校卒業生の新規入職者数が大幅に減っていることが分かります。

白書は、この現状について製造業では若年の就業者数が減少傾向にあり、製造業における34歳以下の若年就業者の比率も減少傾向にある、としています。

この記載に目新しさはないのですが、この状況に関して、今年の白書はどのような提言をしてくるのでしょうか。明日、みていきます!

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ヨコとタテの事業再編とは??

2015年04月18日 05時31分06秒 | 2014年版ものづくり白書を読む!
おはようございます。株式会社リンクアンドイノベーション 中小企業診断士の長岡力(ながおかつとむ)です。

昨日は2014年版ものづくり白書176ージ「図133–25 日米独企業のROA比較」をみましたが、今日は177ージ「ヨコの再編とタテの再編」をみます。

白書は、「事業再編」は、再編の当事者である複数の企業がそれぞれ有している有形無形の経営資源を統合し、企業の目的に沿って最適化することを通じて、事業環境の変化への対応や更なる成長を目指そうとするものと定義づけしています。

この「事業再編」には、

主に従来と同一の事業領域において活動することを前提に企業規模やシェアの拡大を目指すことから、世界で戦えるボリュームの確保するための「ヨコの再編」、

そして、主に川上から川下までの新たなバリューチェーンの強化を基本とする企業価値の向上と利益の確保をはかるための「タテの再編」、の2つがあるとしています。

さらに、「ヨコの再編」には、

企業の積極的な成長戦略を実現することを目的に同じ領域にある様々なハード及びソフトの経営資源を統合することによってグローバル生産への対応、巨大市場や成長市場への展開、技術力・開発力の強化、製品群の充実などを進める「成長指向型の事業再編」、

そして、企業の経営基盤の強化や体質改善を主たる目的とした「体力強化型の事業再編」が想定されるとしており、2つの類型は厳密に分けられるものではないが、実際の事業再編事例ではどちらかに比重を置いているものが多いと考えられるとあります。

さらに「ヨコの再編」と「タテの再編」の両方の特徴を有する事業再編も考えられるともあります。

企業が強く成長を指向するとともに事業領域の拡大やポートフォリオの組み替えといった体質改善に同時に取り組むのが「事業再編」ということですね!

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ボリュームの確保とバリューチェーンの構築

2015年04月17日 05時05分55秒 | 2014年版ものづくり白書を読む!
おはようございます。株式会社リンクアンドイノベーション 中小企業診断士の長岡力(ながおかつとむ)です。

昨日は2014年版ものづくり白書の 173ージ「図133–22 M&A の実施後の課題」をみましたが、今日は176ージ「図133–25 日米独企業のROA比較」をみます。

白書は、我が国企業の競争力の向上及び収益性の改善を目指す上で、「世界で戦えるボリュームの確保」と「稼ぐことのできる「バリューチェーン」の構築」2つの観点を示しています。

まず、「世界で戦えるボリュームの確保」について、世界市場における各企業の位置づけを考えると、エレクトロニクスや自動車などの分野を中心に「グローバルメジャー」と呼ばれる、個別の事業分野や市場で大きな地位を占めている巨大企業が存在している。

これに対して我が国の製造業では、たとえ企業全体の規模は大きくても個々の事業規模では必ずしも十分ではなかったり、相対的に規模の劣る企業が多数存在したりすることで先進国や新興国の企業に対して劣勢を強いられているケースがある。

市場自体の規模のいかんに係わらず、我が国企業も個々の事業分野における商品力、生産力、販売力及び設備投資・研究開発投資などの面で、世界で戦えるように企業規模の拡大と体力強化が求められている、とあります。

続く、「稼ぐことのできる「バリューチェーン」の構築」については、下図により、日米独企業のROAと売上高利益率を比較し、我が国製造業の利益率は、他国と比べて低いことを示しています。

この理由として白書は、我が国企業の場合は生産には強くとも、開発、調達、生産、販売というバリューチェーン全体を通じて稼ぐ力が弱いということが指摘されている。

自社が不足している機能の強化や、バリューチェーンを活用した新しいビジネスモデルの導入などを進めることが必要であり、また、市場の変化に対応した事業の組み替えも必要となってくる。

我が国製造業は、収益に貢献するバリューチェーンを構築することで企業価値を高めることが求められている、とあります。

この具体的な展開として、白書は「事業再編」を示しています。内容が深いので、明日、みていきます!

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「ニュートロンジャック」を思い出す!

2015年04月16日 05時03分24秒 | 2014年版ものづくり白書を読む!
おはようございます。株式会社リンクアンドイノベーション 中小企業診断士の長岡力(ながおかつとむ)です。

昨日は2014年版ものづくり白書の 173ージ「図133–22 M&A の実施後の課題」をみましたが、今日は174ージ「図133–23  M&A に伴う従業員処遇」をみます。

下図により、M&Aに伴う従業員の処遇をみると、「従業員はほぼそのまま雇用している」との回答が86.6%に達しており、雇用面に十分配慮している様子が分かります。

次に、雇用維持のための取組について、「従業員はほぼそのまま雇用している」と回答した企業に対して、雇用維持のために取り組んだことを尋ねると、「給与・賃金の引き下げ」が 10.7%、「他事業所への配置転換」が 68.4%であり、主に賃下げではなく配置転換によって雇用を維持していることがわかります。

この結果を見て、「建物を壊さずに人間のみを殺す中性子爆弾」と呼ばれたジャックウェルチの「ニュートロンジャック」を思い出しました。
M&Aを仕掛ける企業は投資に対するリターンを追求しなくてはならないので雇用維持は二の次になるのでしょうが、世知辛いですよね。。。

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M&Aを実施した後の課題には何がある??

2015年04月15日 05時26分49秒 | 2014年版ものづくり白書を読む!
おはようございます。株式会社リンクアンドイノベーション 中小企業診断士の長岡力(ながおかつとむ)です。

昨日は2014年版ものづくり白書の 173ージ「図133–21  M&A の実施前の課題」をみましたが、今日は173ージ「図133–22 M&A の実施後の課題」をみます。

下図により、M&A 実施後の段階における課題をみると、企業風土や従業員、人事体系、システム等の統合・融和に関する項目の多くが課題として認識されている一方、経営陣の融和はその回答比率が低いことが分かります。

これについて白書は、設備や人員の過剰・重複に関する項目の回答比率は、統合・融和に関する項目に比べて低くなっており、M&A 後の課題として相対的に負担が重いとは見なされていないことがうかがえる、とあります。

では、M&A に伴う従業員処遇はどうなっているのでしょうか?明日、みていきます!

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M&Aの課題は二の足にあった!?

2015年04月14日 05時07分30秒 | 2014年版ものづくり白書を読む!
おはようございます。株式会社リンクアンドイノベーション 中小企業診断士の長岡力(ながおかつとむ)です。

昨日は2014年版ものづくり白書の 172ージ「図133–19 自社業界に対する問題意識」をみましたが、今日は173ージ「図133–21  M&A の実施前の課題」をみます。

下図により、M&A を実施する前の段階での課題や阻害要因を実績及び関心の有無に応じてみると、経営陣や既存株主、取引銀行、取引先(納入先、顧客)などステークホルダーの説得を課題とする割合は低く、また実績や関心の有無による差はほとんど無いことが分かります。

また、いずれもこれらステークホルダーに対する説得を課題と考える割合は約2割程度に留まっており、M&A を実施する上でステークホルダーの説得が制約となると考えている企業は多くはない。

一方、課題として認識されている割合が高いのは、「経営トップによる意思決定や経営判断」「M&A にかかるビジョンや戦略の策定」「M&A を推進するための人材・組織体制の不足」「M&A に必要な資金工面」といったハード面・ソフト面全般に係る項目であることが分かります。

これについて白書は、これら項目は実績の有無によって課題と認識している回答割合に約2割程度の差があり、実績が無い企業のほうが課題であるとの認識割合が高いことから、M&A に関心があっても実施に二の足を踏ませる一因となっているものと考えられる、としています。

では、M&Aの実施後の課題には何があるのでしょうか?明日、みていきます!

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M&Aと問題意識の関係は??

2015年04月13日 05時12分29秒 | 2014年版ものづくり白書を読む!
おはようございます。株式会社リンクアンドイノベーション 中小企業診断士の長岡力(ながおかつとむ)です。

昨日は2014年版ものづくり白書の 172ージ「図133–17  M&Aで得られた経営資源・得られなかった経営資源」をみましたが、今日は172ージ「図133–19 自社業界に対する問題意識」をみます。

下図により、過去3年間に事業再編の実績がある企業とない企業について、自社業界の事業環境に対する問題意識を比較すると、「過当競争に陥っている」及び「過剰設備に陥っている」という問題意識について、実績がある企業とない企業の間にはほとんど差が無く、問題意識自体が必ずしも事業再編を大きく誘引するものではないことが分かります。

次に自社事業についての認識をみると、M&Aの実績がある企業のほうが全般的に自社事業に対して問題意識を抱いている傾向が強いことが分かります。

これについて白書は、自社事業の課題解決手法の一つとして、事業再編に取り組んでいる可能性がある。
また、ここでの事業再編実績は必ずしも海外企業に対する M&A であるとは限らないが、特に海外における販売・生産・サービス拠点や人材、製品ラインナップなど海外関連の事業拡大が必要だと認識されている、とあります。

M&Aと問題意識は深く結びついていると思いましたが、そう単純でもないということですね。
では、M&Aを実施する前と後ではどのような課題があるのでしょうか?明日、みていきます!

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事業再編、過当競争、過剰設備・・・

2015年04月12日 05時53分57秒 | 2014年版ものづくり白書を読む!
おはようございます。株式会社リンクアンドイノベーション 中小企業診断士の長岡力(ながおかつとむ)です。

昨日は2014年版ものづくり白書の 172ージ「図133–17  M&Aで得られた経営資源・得られなかった経営資源」をみましたが、今日は172ージ「図133–17  M&Aで得られた経営資源・得られなかった経営資源」をみます。

下図により、事業再編を実施する自社業界の事業環境認識をみると、自社が属する業界が「過当競争に陥っている」及び「過剰設備に陥っている」という認識である企業の方が、業界再編が必要であるとの考えが強いことが分かります。

次に、過去3年間に事業再編の実績がある企業とない企業について、自社業界の事業環境に対する問題意識を比較すると、「過当競争に陥っている」及び「過剰設備に陥っている」という問題意識について、実績がある企業とない企業の間にはほとんど差が無く、問題意識自体が必ずしも事業再編を大きく誘引するものではないことがうかがえます。

事業再編は過当競争、過剰設備を整理するだけでなく、人員にも手を加えることになると考えると、このような結果となるのはやむを得ないことなのでしょうか。

これを踏まえ、自社事業に対する問題意識を明日みていきたいと思います!

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M&Aでも得られないコトとは??

2015年04月11日 06時15分28秒 | 2014年版ものづくり白書を読む!
おはようございます。株式会社リンクアンドイノベーション 中小企業診断士の長岡力(ながおかつとむ)です。

昨日は2014年版ものづくり白書の 172ージ「図133–16  M&Aの主たる目的」をみましたが、今日は172ージ「図133–17  M&Aで得られた経営資源・得られなかった経営資源」をみます。

下図によりM&Aで得られた経営資源及び得られなかった経営資源をみると、「設備等の有形固定資産」や「販売網」といったハード面や、ソフト面でも「技術・ノウハウ」は得られたとの回答比率が高かったが、「ブランド力や知名度」「組織改変力」は得られなかったという回答比率が高かったことが分かります。

私は「ブランド力や知名度」を短期間で得ることができるのがM&Aだと思っていましたが、この認識は間違っていたようですね。

では、事業再編を実施する企業は、自社が属する業界及び自社の事業に対してどのような認識を抱いているのでしょうか。明日、みていきます!

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M&Aを実施する目的は??

2015年04月10日 05時24分44秒 | 2014年版ものづくり白書を読む!
おはようございます。株式会社リンクアンドイノベーション 中小企業診断士の長岡力(ながおかつとむ)です。

昨日は2014年版ものづくり白書の 171ージ「図133–14 M&A に関する実績の有無及び関心の有無」をみましたが、今日は172ージ「図133–16  M&Aの主たる目的」をみます。

下図によりM&Aの実績がある企業におけるM&Aの目的をみると、「同一・類似事業の規模拡大」が61.4%と最も多く、その他にも「事業の取り込み」を目的としたM&Aの回答比率が多いことが分かります。

一方、「事業の切り離し」を目的とした回答比率は相対的に低く、これについて白書は、企業はM&Aにあたっては、同一事業であろうが異なる事業であろうが、事業の取り込みをその主たる目的としており、不採算事業や非中核事業であっても事業の切り離しに対する意識は乏しいことがうかがえる、としています。

では、M&Aでどのような経営資源を得たのでしょうか?明日、みていきます!

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M&Aに関心がない中小企業、その理由は?

2015年04月09日 05時01分01秒 | 2014年版ものづくり白書を読む!
おはようございます。株式会社リンクアンドイノベーション 中小企業診断士の長岡力(ながおかつとむ)です。

昨日は2014年版ものづくり白書の 169ージ「図133–8 我が国におけるM&A実績の推移」をみましたが、今日は171ージ「図133–14 M&A に関する実績の有無及び関心の有無」をみます。

下図によりM&Aの実績の有無(過去3年間)をみると、大企業では「実績がある」との回答比率が 38.5%を占める一方、中小企業では 7.6%に留まっていることが分かります。

次に、M&Aの実績が無い理由をみると、「実績がない」企業の内、実績はなくとも関心がある企業の比率が高いのは大企業であり、中小企業では関心自体が無いことがわかります。

M&Aの実績が無い理由としては、「関心はあるが、実績がない」企業では、「M&Aの相手先となる魅力的な企業が見つからない」との回答比率が高く、特に大企業では73.0%に達しています。

一方、「実績がなく、関心もない」という企業では回答が分散しており、「M&Aの相手先となる魅力的な企業が見つからない」との回答の他、ノウハウや資金など経営資源の欠如が挙げられています。

中小企業は「自社単独で競争に勝てる」との回答比率が31.2%に上っているところが興味深いところですが、では、そもそもM&Aの目的はどのようなことでしょうか?明日、みていきます!

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M&Aを行う経営者、受け入れる経営者

2015年04月08日 05時46分38秒 | 2014年版ものづくり白書を読む!
おはようございます。株式会社リンクアンドイノベーション 中小企業診断士の長岡力(ながおかつとむ)です。

昨日は2014年版ものづくり白書の 165ージ「図133–6  IT サービス(システムの設計・構築・運用)の支出状況」をみましたが、今日は169ージ「図133–8 我が国におけるM&A実績の推移」をみます。

下図により我が国「製造業」における M&A 実績の推移を見ると、90年代後半以降年々件数が増加してきたが、2008年のリーマンショックに伴い減少したものの、足下では再び増加基調に転じている。

また、金額ベースの実績では、大型案件の影響を受けるため振れが大きくなっており、直近の2013年では8.3兆円と前年から約3割減少していることが分かります。

これについて白書は、我が国の製造業は、国内需要の減少や新興国の経済発展、国際競争の激化、技術革新といった事業環境の大きな変化に直面している。

従来、我が国の企業は経営資源を抱え込む傾向があり、また人材育成や研究開発、生産などの面で「自前主義」を重んじる考えが強いとされてきた。

しかしながら、急激な事業環境の変化に迅速かつ柔軟に対応するためには、外部の経営資源を活用して、人材や技術、製品、ブランド、更には事業ポートフォリオに至るまで機動的に組み替えることが求められている。

外部経営資源の活用方法の一つが事業再編である、とあります。

上図から確認できるように、M&Aの形態別の件数では「買収」が中心となっています。

恥ずかしながら、私はM&Aの経験がないので、どのような流れで「買収」まで、たどり着くことができるのか分かりませんが、自前主義から脱却し外部資源を活用しようとする経営者、そして「買収」を受け入れる経営者、両経営者の意思決定を非常に尊敬しますね!

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ツギハギだらけのITの原因は??

2015年04月07日 05時25分57秒 | 2014年版ものづくり白書を読む!
おはようございます。株式会社リンクアンドイノベーション 中小企業診断士の長岡力(ながおかつとむ)です。

昨日は2014年版ものづくり白書の 165ージ「図133–5 IT関連技術の動向に対する理解」をみましたが、今日は165ージ「図133–6  IT サービス(システムの設計・構築・運用)の支出状況」をみます。

下左図をみると、米国企業は自社に多数のITエンジニアを抱えるが、日本企業は少数かつ分社化して切り離したり、アウトソーシングするケースも多く、外部に依存していることが分かります。

これについて白書は、IT投資のアウトソーシングは、多くがSIer(エス・アイアー、システムインテグレーターの通称)に依存するため、過度な手作り志向となり、古いシステムが残存したり、外部との連携性が低いシステム構成となり、結果的にITの戦略活用の阻害要因になっているとの指摘もある、とあります。

ツギハギだらけのITで業務が非効率となっている例は私にも経験があります。そもそもITはアウトソーシングすることが効率的であるという考えは米国から来たと思っていましたが、現状は異なるということですね。上右図の現状を踏まえても考え直さなくてはいけませんね!

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日本はIT関連技術に対する理解度が低い!?

2015年04月06日 05時00分22秒 | 2014年版ものづくり白書を読む!
おはようございます。株式会社リンクアンドイノベーション 中小企業診断士の長岡力(ながおかつとむ)です。

昨日は2014年版ものづくり白書の 164ページ「図133–3 ITがこれまでもたらした効果の日米比較」をみましたが、今日は165ージ「図133–5 IT関連技術の動向に対する理解」をみます。

下図「聞いた事がない/あまりよく知らない」の割合は、IT関連技術の動向に対して「聞いた事がない/あまりよく知らない」と回答した割合を示したものです。

これをみると、「プライベートクラウド」「パブリッククラウド」については日米で理解度に大きな差があることが分かります。

NTTコミュニケーションのHPをみると、「パブリッククラウド」とは、クラウドプロバイダーなどが提供するクラウドコンピューティング環境を利用して提供されるサービスであるのに対して、「プライベートクラウド」とは、企業が自社内でクラウドコンピューティングのシステムを構築し、企業内の部門やグループ会社などに対してサービスを提供する形態のことです。

白書は、この状況について、IT関連技術の動向に対する理解も米国と比較すると大きく劣後しているとありますが、日常的に利用しているサービスであることから、実質的な理解度の違いこの図ほど大きくないように感じます。

とはいえ、問題なのは理解度ではなく活用度であり、こういう先進的なサービスを貪欲に取り入れる姿勢が求められている、ということなのでしょうね!

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