政策目標と現実との乖離

労働時間等の設定の改善に関する特別措置法に基づく指針である
「労働時間等設定改善指針（「労働時間等見直しガイドライン」（平成22年12月9日一部改正）の別表に
定められた「数値目標」が改訂されています。
その中で、「メンタルヘルスケアに関する措置を受けられる職場の割合」は、
2020年に100%（現状：直近の値　33.6%）を目指すとされました。

さらに、政府の第11次労働災害防止計画(平成20年度～24年度)には、重点対策として、
「メンタルヘルスについて、過重労働による健康障害防止対策を講じた上で、
労働者一人ひとりの気づきを促すための教育、研修等の実施、事業場内外の相談体制の整備、
職場復帰対策等を推進することにより、メンタルヘルスケアに取り組んでいる事業場の割合を
50％以上とすること。」と明記されています。

一方、（独）労働政策研究・研修機構が、「職場におけるメンタルヘルス対策に関する調査」
（平成２４年３月３０日）を発表しました。これによると、

まず、「メンタルヘルスで休職・退職した人がいたのに、
１／３の事業所が対策に取り組んでいない」という結果でした。
具体的には、過去１年間にメンタルヘルスで１カ月以上の休職または退職した労働者がいた事業所について、
メンタルヘルスの取り組み状況をみると、「取り組んでいる」事業所が６割強（64.0％）と
過半数を占める一方、休職・退職者がいるにもかかわらず「取り組んでいない」事業所が
１／３と少なくないのが目立ちます。

また、「約９割の事業所がメンタルヘルスと企業パフォーマンスの関係を認識」という結果でした。
具体的には、メンタルヘルスの問題と、生産性の低下や重大事故など、
企業のマイナスのパフォーマンスとの関係をどう考えるかについては、「関係がある」(42.1％)、
「密接に関係がある」(22.8％)、「どちらかと言えば関係がある」(21.3％)を合わせて、
約９割(86.2％)の事業所が、関係ありと認識しており、「どちらともいえない」は9.6％で、
無関係（「あまり関係がない」「まったく関係がない」「関係がない」の合計）だと考えているのは3.4％と少数でした。

この政策目標と現実との乖離に、行政の手腕が問われることになりますが、
企業、事業所において、人事労務、あるいは従業員の健康管理を担当するみなさんは、
行政の第一線である労基署の指導・勧告を待つまでもなく、対策を推進しなければなりません。

ＭＨ対策には、拙著『中小企業の「うつ病」対策』を参考にしてください。
中小企業向けの「うつ病」対策、ＡtoＺを解説しています。

内部告発の裁判（３）

そこで、最後に「公益通報者保護法」の概要を紹介します。

公益通報をしたことを理由とする公益通報者の解雇の無効等並びに公益通報に関し事業者
及び行政機関がとるべき措置を定めることにより、公益通報者の保護等を図る、法律です。

（１）目的
公益通報者の保護を図るとともに、国民の生命、身体、財産その他の利益の保護にかかわる
法令の規定の遵守を図り、もって国民生活の安定及び社会経済の健全な発展に資すること

（２）「公益通報」とは
()労働者（公務員を含む。）が、()不正の目的でなく、()労務提供先等について
()「通報対象事実」が()生じ又は生じようとする旨を、()「通報先」に通報すること

（３）「通報対象事実」（）とは
① 国民の生命、身体、財産その他の利益の保護にかかわる法律として
別表に掲げるものに規定する罪の犯罪行為の事実
② 別表に掲げる法律の規定に基づく処分に違反することが①の事実となる場合に
おける当該処分の理由とされている事実等

（４）「通報先」（）と保護要件
① 事業者内部（内部通報）
：通報対象事実が生じ、又は生じようとしていると思料する場合
② 通報対象事実について処分又は勧告等をする権限を有する行政機関
：通報対象事実が生じ、又は生じようとしていると信ずるに足りる相当の理由がある場合（＊）
③ 事業者外部（通報対象事実の発生又はこれによる被害の拡大を防止するために必要であると認められる者）
：上記（＊）及び一定の要件（内部通報では証拠隠滅のおそれがあること、
内部通報後20日以内に調査を行う旨の通知がないこと、
人の生命・身体への危害が発生する急迫した危険があること等）を満たす場合

（５）公益通報者の保護
保護要件を満たして「公益通報」した労働者（公益通報者）は、以下の保護を受ける。
① 公益通報をしたことを理由とする解雇の無効・その他不利益な取扱いの禁止
② （公益通報者が派遣労働者である場合）公益通報をしたことを理由とする
労働者派遣契約の解除の無効・その他不利益な取扱いの禁止

（６）公益通報者・事業者・行政機関の義務
① 公益通報者が他人の正当な利益等を害さないようにする努力義務
② 公益通報に対して事業者がとった是正措置等を公益通報者に通知する努力義務
③ 公益通報に対して行政機関が必要な調査及び適当な措置をとる義務
④ 誤って通報を受けた行政機関が処分等の権限を有する行政機関を教示する義務

（公益通報者保護制度ウェブサイトより）

内部告発の裁判（２）

内部告発の裁判例をさかのぼると、

愛媛県警事件があります。
愛媛県警のＣ巡査部長は、現職警察官として、
警察内部で行われている領収書偽造によるウラ金づくりを告発しました。
その結果、懲罰的な配転を受けました。これに対してＣ氏は、裏金の実在を証明するために
国家賠償訴訟を提訴、2007年年9月に一審で勝訴、組織ぐるみの裏金づくりの事実や、
Ｃさんの左遷に県警本部長が絡んだことを認定させました。
県側は控訴しましたが、2008年9月に高松高裁で敗訴しました。
その結果、県側は、翌10月に最高裁への上告を断念して、Ｃ氏の勝利が確定しました。

さらに、トナミ運輸事件があります。
原告Ｂ氏は、当時所属していた営業所で、過当競争を避けるために談合し、
違法な割増運賃をとっていた状況に不満を持ち、最高幹部が営業所を訪ねてきた時に直訴をしましたが
「役員会で決めたことだ」と取り合ってくれませんでした。
そこで、原告はトラック業界の闇カルテルをＹ新聞社へ告発し、新聞に掲載されることになりました。
原告Ｂ氏は、告発後（1975年）以降、研修所に異動を命じられました。
2002年1月、Ｂ氏は、同社を相手取り、25年以上に及ぶ昇格差別、人権侵害による
経済的・精神的損失として4,500万円の損害賠償と謝罪を求める訴訟を富山地裁に起こしました。
2005年、富山地裁は同社に対し1,365万円の支払いを命じる判決を下しました。
その後、控訴審で1審判決の金額に上乗せした賠償金を支払うことで和解しました。

原告のＢさんは、家族と生活を守るために、25年以上も我慢を強いられてきました。
この裁判は、今日の「公益通報者保護法」制定のきっかけを作りました。
しかし、内部告発する者を保護することを目的にしてできた法律ですが、
実際に内部告発することは、現代の企業社会において、余程の精神力がないとできません。
通常、内部告発者は、四面楚歌に逢って、精神的に多くの負担を背負う結果になってしまいます。
一個人と、企業という組織とが戦うことになるからです。

同じ、オリンパスでも、ウッドフォード元社長の告発は、全く別次元の破壊力がありました。
覚悟の上での告発でしたので、今後の動向を注目しています。

一方、米国では、内部告発ではありませんが、
史上最高額３億3300万ドルの和解金を獲得した、エリン・ブロコビッチ事件が有名です。
このくらいの和解金を獲得できれば、組織と戦う意味もありますが、
訴訟社会の米国とは、全く風土・環境が異なる日本では、想像できない結果です。
なお、この事件は、ジュリアロバーツ主演で映画にもなっていますが、
ジュリアロバーツは、この映画で、アカデミー賞主演女優賞を獲得しています。余談ですが。
（明日へ続く）

内部告発の裁判（１）

内部告発に関わる、いくつかの判例、裁判例を紹介します。
民間企業を具体名で記載することは、若干のわだかまりがありますが、
ここでは、具体名で以下に紹介します。

まず、内部告発者を配転し、人権侵害で訴訟となった、
オリンパス内部通報不当配転事件を取り上げます。
光学機器大手のオリンパス社社員、Ａ氏は、2007年6月、
コンプライアンス（法令順守）窓口に上司が取引先の社員を引き抜こうとしていると
内部通報した後、経験のない部署へ異動を命じられました。
Ａ氏は、内部告発に対する制裁として不当な配置転換を受けたとして、
異動の無効確認などを求めて提訴しました。
１審・東京地裁は請求を棄却しましたが、２審・東京高裁は2011年8月、
異動を「会社による報復」と認定し、無効と判断。原告の逆転勝訴となりました。
しかし、現在、会社側は判決を不服として、上告しています。

（参考）オリンパスグループＨＰより転載

企業行動憲章
オリンパスグループは、「Social IN」という経営理念のもと、
企業も社会の一員であることを強く認識し、
世界中の多様な価値観をもつ人々に必要とされる存在として、
人々の健康と幸せな生活を実現するために、常に社会の求める価値を提供し続けます。
そのために、オリンパスグループは、法令順守はもとより、
高い倫理観をもってグローバルな企業活動に取り組みます。

企業活動の方針
1. 健全な企業活動
オリンパスグループは、経営の透明性を高め、お客さま、取引先、株主、
社員、地域社会等のあらゆるステークホルダーとの関係において、
法令はもとより倫理に基づき健全で公正な企業活動を行います。
（以下省略）

さらに、Ａ氏から人権救済の申し立てを受けていた東京弁護士会は、2012年1月
Ａ氏に対する処遇は「極めて重大な人権侵害にあたる」として、
同社に警告書を提出しました。（読売　'12.1.28朝刊）

時間外労働削減の事例集

時間外労働の削減は、ＭＨ問題を解決するうえで、重要な対策になっています。
具体的な好事例を、厚労省のパンフレットより、紹介します。

ケース１．港湾運送業など、従業員数４３０名
○残業の事前申請と実施状況の管理
・始業時と終業前に行うミーティングの際に、管理職が残業予定者の業務内容と退社予定時間を確認し、
急ぎの業務以外は翌日に行うよう指導したり、他の社員へ仕事を割り振ったりするなどの調整を、必要に応じて行う。
・残業の実績は、毎月２回、１５日と２５日に各部の管理職が集計をして、管理部門に報告する。
残業が多い部門は、その都度、なぜ残業が多いのかという理由も報告し、
適切に業務を進め、みだりに残業を行わないよう管理している。
○顧客を巻き込んだ業務効率化・改善
・自社のコストが増加すれば、顧客が当社に支払う費用にも影響する。当社は、自社のコスト削減や
業務効率化が図れるとともに、顧客にとってもコスト削減に繋がるような提案を顧客に打診している。
・例えば、顧客とやり取りする書類については、業務効率化を図るため、自社で使用する
様式と顧客で使用する様式を統一してもらえるよう依頼し、内容の整理や確認に要する時間を削減するなどしている。
・このような業務効率化、作業量の低減により、自社と顧客双方の業務効率化が進み、
双方の時間外労働の削減が図れるものと考えている。
○多能工化を進めて業務を平準化
・特定の人しかできない業務があると、その人に業務が集中し、長時間残業につながる原因になる。
そこで、当社では計画的に多能工化を進めており、業務の多い従業員がいる場合には、部門の
管理者が他の従業員に振り分けるようにしている。多能工化を進める取組として、各職場で必要とする
技術・能力、資格・免許を整理し、必要な教育や人材ローテーションを計画的に実施している。
その結果、特定の人に業務が集中することもなくなり、長時間労働の抑制につながっている。

ケース２．運送業、従業員数９名
○各自が毎週１日ノー残業デーを設定
・従業員によって業務内容、進捗状況はそれぞれ異なるため、一律に曜日を決めて実施するのではなく
各自がそれぞれ毎週１日、自分でノー残業デーを決定している。
・以前は「みんながいると帰りにくい」という雰囲気があったが、ノー残業デーを設定することで、
「今日はノー残業デーなので」と、周囲に気兼ねなく定時で帰りやすくなることを期待して、このような制度を導入した。
・ノー残業デーの実効性を高めるため、あらかじめ職場の全員が共通のファイルに各自のノー残業デーを
記入し、お互いに確認できる仕組みとすることによって、ノー残業デーの設定の重複を避けるなど
業務に支障が出ないような調整を各自で行えるようにした。
○業務効率向上の目標を設定
・業務効率の向上や労働時間の削減につながるよう、半年に一度、各自が今の業務上の
課題を抽出して、「どのようにしたらよくなるか」「何を変えたらもっと仕事が早く進められるか」
ということを考えて、業務効率向上の目標を設定している。
・目標設定に際しては、目標達成のための具体的な手段と、達成可否の判断基準などを記載した
計画書を作成している。最終的な到達点だけではなく、目標を達成すための手段などを記載することで、
より実効性のある計画となるよう配慮している。
・目標の進捗状況については、各自が１か月に１回レポートを作成し、上司に提出している。
レポートの形式は部門によって異なるが、例えば営業部門では、「営業活動報告書」に記入し、上司の確認を受けている。
・月１会の進捗管理はとても大変だが、管理しなければ業務上の課題が放置されてしまい、先には
進まない。一方で、進捗を管理すれば計画が進み、今後の業務効率が向上し、労働時間の削減にも
繋がると考えて、時間を作って活動をしている。

ケース３．食料品製造業、
○残業の事前申請制度の導入と実施状況の管理
・従業員は、残業を行う場合に、毎日『時間外労働申請書」を管理職に提出する。管理職は、
残業内容を確認し、残業をしてでも実施する必要のある業務であるかどうかを判断して、
不要と判断すれば、翌日に回すよう指導している。
・この申請フォームには、「残業申請理由」「残業予定時間」「残業内容」などを記入する。管理職に
対しては、申請書があがってきた機会を捉えて、部下の業務の内容や進捗状況を把握し、
コミュニケ―ションを図るよう指示している。
・この制度により、不要な残業が削減されるだけでなく、どの部門で、どの理由により、どの程度の残業が
発生しているかといった、残業の実態を管理部門が的確に把握できるようになった。その結果、時間外
労働削減のために、どこから手を付けるべきか、優先順位付けができるようになり、ここから時間外労働の
削減の取組を進めることができた。
○工場長のトップダウンで業務改善の取組を推進
・当社では、「５Ｓ」の取組を進めている。「５Ｓ］とは、整理、整頓、清掃、清潔、しつけを意味しており、
作業場等の環境を改善し、業務を無理なく、無駄なく出来るようにしようという活動。
・「５Ｓ」を漠然と理解しているものの具体的に何をするかを把握している人は少ないため、
活動を推進する役割を担う、管理者への教育を実施して理解を深めてもらうなど、工場長の
トップダウンで「５Ｓ」を推進している。
・具体的には、職場においてある荷物、書類等を必要なものと不要なものに分別し、不要なものは破棄したり、
道具の置場を決めてそれを明示したり、通路部分や荷物を置く部分を白線を引いて明示して、
職場が散らかったりしないようにするなど、作業場等の改善を行っている。
・「５Ｓ」の活動の実効性を上げるため、「５Ｓ」を推進するプロジェクトチームのメンバーが、
１ケ月に１回、課、工程ごとの「５Ｓ」の実施状況をパトロールしている。パトロールでは、
全２５項目、各項目４点満点の計１００点で評価を行っている。
・パトロール中には次のような会話がよくある。「なぜここに○○があるのか」→「□□をやっているから」
→「なぜここで□□をやっているのか」→「昔からやっているから」という具合。昔から継続して
実施しているものは、その理由を考えずに実施しており、無駄なこと、非効率なことが少なくない。
「５Ｓ」の活動は、こういったものを整理し、効率化することに役立っている。

ケース４．食品製造業、従業員数９０名
○残業の事前申請制度の導入と実施状況の管理
・従業員は、残業を行う場合、日々「自己申告表」により事前申請を行い、管理職に提出している。
残業を行った後は残業の実績を同表に記入しており、管理職が、従業員一人ひとりの時間外労働を
把握している。
・さらに管理職は、日々の生産計画とこの申告表に基づき、生産量、売上とコストの観点から、
時間外労働が適正かどうかを確認している。
従業員の労働時間の集計結果は、管理部門経由で、管理職が毎月社長に報告している。この報告を基に、
時間外労働が多い部門に対して、社長・管理部門から是正勧告を行い、対応策の報告を求めるなど、
トップダウンで時間外労働削減に取り組んでいる。
・さらに、従業員の時間外労働が付き８０時間に達する場合には、管理職が会社に伺い書を提出する
必要がある。この伺い書が年３回以上提出された場合には、管理部門から管理職に対し、改善措置を
取るように指示が出る。そのため、管理職は部下の労働時間をしっかりと管理している。
○評価と報奨制度との連動
・管理職の人事考課の項目には、部下の時間外労働が組み入れられており、管理職の評価のみならず、
報奨(年２回の賞与と翌年度の給与）にも影響する仕組みとなっている。このため、管理職は、
従業員一人ひとりの時間外労働を把握するだけでなく、時間外労働の削減の取組を進めていく必要がある。

ケース５．宿泊業
○業務の平準化に向けた業務ローテーション
・当ホテルでは、特定の従業員に業務が集中することで長時間労働が発生しないようにするため、各従業員が
様々な業務に携われるよう、適宜担当業務をローテーションしている。
・業務ローテーションを行った結果、現状の自分の担当業務以外でも、経験したことのある業務であれば
他の業務のサポートができるようになり、結果的に業務量の平準化につながっている。
○残業の事前申請制度
・時間外労働の事前申請制度を設けている。決まった書式で提出するので、管理者が管理しやすく、
従業員側も、基本的には申請しなければ時間外労働はできないという意識が芽生えた。ホテルのフロントでは
お客様のチェックインが集中した時などに急な残業が発生しているため、現状では事務職員を中心に
時間管理意識の向上につながっている。


ケース６．飲食業、従業員数９０名
○パート・アルバイトの能力を向上させる仕組み
・ファミリーレストランは労働集約型の業界であるため、時間外労働を削減するためには、マンパワーが
必要。正社員の人数が限られている中では、店長業務のように正社員しかできない業務を絞り込むこむと
ともに、パート・アルバイトの方に可能な限り広い業務を担っていただけるよう、
能力の向上に取り組むことが一人ひとりの業務を平準化し、時間外労働を削減する鍵となる。
・当店では、パート・アルバイトの方の能力向上意欲を高める仕組みを取り入れている。具体的には、
こうした方々に担っていただく作業をリストアップし、作業ごとの習熟度をチェックリストにして、
作業ができるようになれば、教育する立場の者がチェックすることにしている。
・さらに、このリストを皆が見える場所に提示することで、各自ができる作業、その習熟度がわかるようにしている。
・習熟度のチェックは１週間ごとに行い、各自の課題を確認して、次に習得すべきことを明確にすることで、
教える人も教わる人も仕事がしやすい環境を作り出している。また、習熟度は時給に直結する形と
なっていることも、能力向上意欲を高めている。
○パート・アルバイトからの業務改善の提案
・パート・アルバイトの方から、業務改善のための提案を受け付けている。正社員が呼びかけている
わけではなく、教育を通して従業員の意識が高まり、より効率的に、より負担を少なく作業する方法を
パート・アルバイト自らが考えて、提案してくれる場面がある。
・例えば、店舗の在庫管理においては、資材の置き方を工夫して、一目で在庫数がわかるようにしている。
資材の置き方などについては、会社としての基本的なルールはあるが、店舗固有の事情によって、
個別に対応すべき点があり、これについては店舗ごとに工夫して対応している。
・パート・アルバイトの方から改善提案を受けた場合には、提案のあった店舗で実践し、
有効であると確認できたら正社員が本部に報告する仕組みになっている。最終的に、会社全体で採用されて
業務マニュアルに組み入れらる場合もある。
・このような業務改善を行うことで、作業がスムーズに進められるようになったり、ミスを減らすことができ、
結果として探し物や片づけ、作業のやり直しなどの余計な手間を削減し、労働時間削減につながっている。


以上、時間外労働削減の好事例集（厚労省受託事業、中小企業における長時間労働見直し支援事業
検討委員会）より取組内容のみ転載しました。
なお、当パンフレットは、厚労省ＨＰよりダウンロードできません。
お近くの労基署等で入手してください。