「財務３表一体分析表」（経営がわかる決算書の読み方）を読む

　国定克則著「財務３表一体分析表」を読みました。この著者はベストセラーになった「財務３表一体理解法」を書いておりその内容は、決算書の仕組みについての本でしたが、今回は経営分析の本です。

　新書版なので手軽に読める本です。「財務３表一体理解法」はあまり参考になりませんが、この本はためになるいくつかの点がありました。

１　経営分析は４つの指標を確認する
　①ROE、②レバレッジ比率、③総資本回転率、④当期純利益率の４つです。私は経営分析するときは、①ROEでしたが、その内容は総資本利益率でした。この指標は③の総資本回転率×④当期純利益から構成されています。２つの指標はカバーできるものだということです。
　しかし、この本の①ROEは、当期純利益÷純資産合計となっています。つまり、割るのが総資産か純資産かの違いとなっています。
　②レバレッジ比率は、ギアリング比率として融資判断の時に活用した比率でした。
　
　比率は経営分析の目的にによって異なります。この本の４つの指標は株主の意思を重視したものというのが私の感想です。特に①ROEはその典型と言えるのではないでしょうか。

２　損益計算書と貸借対照表をBOXでビジュアルに理解する
　この本を読む価値があるのは、各企業の損益計算書、貸借対照表をBOXでビュジュアルに表し表現していることです。BOX表示することで資産、負債、資本、利益やその趨勢がざっくりと理解できます。数字を見て理解するより理解が速まります。

３　決算書はまず最初に「利益剰余金」と「有利子負債」とチェック
　優良企業は利益剰余金が積み上がっています。有利子負債も少ない企業が一般的です。この２つをまず見ることでその企業がどのような経営状態かがおおよそ理解できるということです。
　
４　総合商社は「投資家」の視点でビジネスを行っている
　この本では電機業界、飲食業業界、総合商社業界などをBOXで分析していますが、その中で総合商社に分析が私には新鮮でした。
　それは、最近商社は「投資家」としてのビジネスが全体の多くを占めていることです。三菱商事と三井物産の決算書の資産の部の「投資・長期債券」が３０％を占めています。利益の３０％が投資がらみの利益となっています。まさに投資ビジネスです。

５　経営分析して見えてくるのは「経営者の意思」
　①無借金経営型（パナソニック、吉野家など）、②本業成長型（マツダ、伊勢丹、シャープなど）、③M＆A拡大型（ソフトバンク、ゼンショーなど）、④投資家型（三菱商事、三井物産など）、⑤金融事業進出型（トヨタ、日産、ホンダ、ソニー、楽天など）、⑥事業再建途上型（三菱自動車、三洋電機など）
　
　決算書（損益計算書、貸借対照表、キャッシュフロー計算書）には経営者の経営方針、経営戦略が反映しているのが読み取れるということです。

　この決算書から経営者の意思が読み取れるまでになれれば、経営分析に精通したと言えるのではないでしょうか。決算書は経営者の意思という指摘は、経営戦略中心の経営方法になじんできた私には、経営分析から経営戦略も見えるということでたいへん新鮮でした。
　
　　　
　　

地元群馬県の有効求人倍率過去最低の０．５５倍

地元群馬県４月の有効求人倍率は前月比0.08ポイント減の0.55倍となり、1993年1月の調査開始以来過去最高となりました。前月割れは昨年10月から7か月連続の減少となりました。

　正社員は4月の有効求人倍率は、0.23倍となり、1年前を0.42ポイント下回りました。雇用保険の受給資格決定件数は5,816件と1年前から倍増しています。

　地元群馬県の有効求人倍率が0.55倍は全国8位です。いかに国内の雇用環境が悪化していることを示す数値となっています。

　29日に成立した補正予算に雇用対策も盛り込まれています。目玉は「緊急人材育成・再就職支援事業」です。この支援事業は、失職していても雇用保険の対象にならない人たちが職業訓練を受けながら生活できるように生活費を保障するものです。

　セーフティネットとしての職業訓練が重要になってきています。私は職業訓練（職業能力開発）に携わった経験がありますが、日本ではほんとうに再就職に有効な職業訓練メニューが整備されていないことが課題だと思います。

　職業訓練の現場では、個々の訓練指導員はほんとうに熱心に、そして訓練生は再就職に向けてほんとうに熱心に訓練科目に取り組んでも就職に結ぶつかない現実があります。

　私の経験では、理由は訓練メニューが企業に実践的と評価されていないことが大きな要因だと思います。この対処法としては企業での訓練と座学を組み合わせたデュアル訓練が有効です。
　しかし、デュアル訓練には企業の協力が不可欠です。将来の日本を背負う人材を育成するために企業も社会的責任を果たすためデュアル訓練に積極的に協力していけばと思います。

　中小企業を中心に日本の企業は「人を育てる」土壌がしっかり根づいています。日本社会にマッチしたディアル訓練という仕組みを整備するのは行政の仕事です。　
　職業訓練のしっかりとした仕組みを構築していきたいものです。
　

　
　

　

雇用改革の切り札「ワークシェアリング」を導入する企業が増加

　景気低迷のため、ワークシェアリングを導入する企業が増えています。

　ワークシェアリングの定義ですが、「仕事の分かち合い」です。雇用の維持・拡大に役立つ多様な取り組みを指す言葉で、幅広い意味で使われています。
　また、ワークシェアリングは大きく分けて「緊急避難型」と「多様就業型」の２つがありますが、日本の場合は「緊急避難型」を導入している企業が大半です。

　トヨタは、工場の稼働休日を2008年1月から4月にかけて合計17日間設けました。
従業員は出勤する日と研修を受ける日があり、休日に関しては給料を2割削減しました。勤務時間と給与を減らして、雇用を維持することで景気回復に備えたやり方です。

　日産自動車は、生産部門だけでなく事務、営業、研究開発の部門まで対象を広げています。休業日が設定されていてその賃金は最大２割カットになります。従業員の収入減少に対処するため、休業日の従業員の副業も容認する方針も打ち出しています。

　新日本製鉄は、八幡製鉄所と大分製鉄所など全国の製鉄所で従業員の一時帰休を実施し、休業日の1日当たり給与を１５％削減していました。

　一方、もう一つのワークシェアリング「多様就業型」は導入されていません。「緊急避難型」は急場しのぎの策であり、中長期的な「多様就業型」が導入されていないのは将来の雇用環境に不安を残しています。

　「多様就業型」の具体策は、①「高齢者雇用」を新規雇用、継続雇用、定年延長などで推進、②「短期間勤務」を導入し、子育て中の女性などを雇用、③「短期雇用」で若者などをインターン雇用する、④「非正規社員の均等処遇」により、正社員との待遇格差を是正などです。

　特に増え続ける非正規社員の待遇改善策は、日本の雇用不安を解消するためには必要不可欠のことです。

　この取組には企業も組合も後ろ向きです。格差社会からの脱皮には同一労働同一賃金のワークシェアリングの導入が絶対不可欠ではないでしょうか。

米自動車会社ゼネラルモーターズの破綻強まる

米自動車最大手のゼネラル・モーターズは債務の株式化による債務圧縮計画への債権者の同意が目標より大きく下回ったことを発表しました。ゼネラル・モーターズは債務圧縮の失敗を受けて取締役会を開き、今後の対応を協議するとしています。

　今の状況では、ゼネラル・モーターズの破綻は避けられないと言われています。今後は連邦破産法１１条（日本の民事再生法に相当する法律）の適用を申請するとの見方が強まっています。

　ゼネラル・モーターズが破綻した場合には、アメリカ政府が再建後のゼネラル・モーターズ株７０％を取得する可能性があり、そうなれば事実上の「国有化」となります。

　世界有数の自動車会社の破綻で日本の企業１０２社に製品納入代金の焦げ付きなどの不良債権が発生する恐れがあると帝国データバンクは発表しています。
　主要企業は、デンソー、アイシン精機、ブリジストン、日立金属などのそうそうたる企業です。デンソーなどは、すでに破綻したクライスラーに対して３月末で約１１０億円の売掛債権を抱えています。

　これらの企業の苦境は、その企業の取引下請企業にも大きな影響を与えます。トヨタが新型プリウスの販売が好調で残業も再開したりとなどが示すように日本の景気は底を打ち明るさが見え始めたという調査結果がありますが、まだまだ先行き不透明な状況が続きそうです。

　今夏の賞与は各企業で軒並み減少です。負のスパイラルをなかなか抜け出せない日本経済の状況と言えるのではないでしょうか。

　
　

住宅用太陽電池の市場が急拡大しています

　　国内の住宅用太陽電池の市場がにわかに活気づいています。国内大手メーカーである京セラ、三洋電機は前年比で５割近く増え、最大手のシャープも大きく伸ばしています。

　背景には太陽光発電の公的な普及促進制度があります。一般家庭が新規に太陽光発電システムを設置した際に、最大1KW当たり70,000円を援助する制度です。今年1月の受け付け開始から3月末までの申請件数は2.2万件に上り、３か月弱で2007年度の新規設置件数の半数近くとなっています。

　東京都や埼玉、神奈川の地方公共団体でも独自の補助金制度を開始しています。市町村単位でも太陽光発電普及に向けた補助金制度導入が全国で相次いでいます。そのため国、都道府県と市町村の補助金で初期費用の3割以上を賄えるケースも出始めました。

　太陽光発電普及に向けた施策は補助金にとどまらず、国は来年から太陽光発電の高額買い取り制度を新たに導入する計画です。この制度は、太陽光発電による余剰電力分を電力会社に高く買い取らせるものです。太陽光発電を導入した家庭はより短い期間で初期費用が回収できるようになり、国内需要が急拡大することが拡大することが予想されます。

　課題は太陽光発電はまだ発電コストが割高なことです。そのため政策的な後押しがなければその普及が望めないことです。政策的な後押しは税金ですから、技術革新や量産効果によってコストを下げ、支援策に頼らない自立した産業に脱皮することが企業には望まれます。太陽電池メーカーは重い責務を背負っているわけです。

　企業への補助金にはこのような次世代を担う産業の普及支援を目的とした政策的なものがあります。一方、昔からの腐れ縁で公的支援の意味があるのか疑問のある補助金もあります。特に各種団体への運営費補助などが典型ではないでしょうか。

　国民として税金が原資である補助金については、選択と集中でシビアにその使途を選別してもらいたいものです。　

新型インフルエンザ対策で空気清浄機が売れている

４月の電気機器の国内出荷実績で、空気清浄機の出荷額が前年同月比で67.1％増の18億円となりました。新型インフルエンザの世界的な感染拡大で需要増となりました。

　一方、冷蔵庫、洗濯機など家電製品の出荷額は前年同月比1.5％減の1077億円となり3か月マイナスとなりました。

　マスクや空気清浄機のように売上が伸びている製品はありますが、新型インフルエンザの感染拡大のために、景気後退に拍車がかかっています。まず、。国内旅行では多くの中高生の修学旅行で行く京都が打撃を受けています。

　新型インフルエンザのさわぎが続くようですと、日本経済への影響が多分にあることが予想されます。

職業訓練なき若者が急増しそうな雇用状況

　バブル崩壊後に学校を卒業して、単純作業が多い短期労働を重ね、いわゆる職業訓練を受けたことのない若者が増えています。

　総務省の労働力調査では15～24歳の雇用者のうち、正社員の割合は、90年に80％だったが、2008年には54％にまで減少しました。
　厚生労働省の調査では、1年間で正社員に計画的な教育訓練を実施した企業の割合は46％なのに対し、非正規社員に実施した企業は18％にとどまります。

　今の状況は2008年秋からの急速な景気後退で、企業は新卒採用数は大幅に抑制しています。就職難で技能の乏しい若年労働者が大量に生まれ、職業訓練の機会がないまま非正規社員からなかなか抜け出せない可能性が大きくなっています。

　それではどのような対策が考えられるでしょうか。日本では「企業が重視する訓練はOJTを通じてしか身につかない」とよく言われます。そのためにデュアル訓練という訓練方法が実施されてきています。政府は2012年までに４０万人に訓練を実施する計画を持っています。この訓練方法は座学と民間企業によるOJTを組み合わせたものですが、訓練内容を充実させて公的機関が本格的に実施していくべきだと私は思います。

　日本の将来を担う若者に対し、政府はしっかりとしたセーフティーネットを用意すべきだと私は思います。


　

　

いわゆる会計本が売れています

　企業会計についての本が売れています。地元新聞の売り上げベスト５（11～17日・ブックマンズアカデミー高崎店）第3位に「会計天国　今度こそ最後まで読める、会計で使える会計ノウハウ」になっています。

　このほか「財務３表一体分析法」、バフェットの財務諸表を読む力」など次から次へと会計本が出版されています。その特徴ですが、手軽に会計理論を経営分析を理解できるという内容となっています。

　会計は細部をコツコツと勉強し、それを積み上げて最終的に全体を理解できるという学問です。いわゆる簿記や仕訳という細部を勉強して、貸借対照表、損益計算書、キャッシュフロー計算書が理解でき、それで経営分析ができるいうことになっています。

　しかし、ノウハウ本は簿記や詳細な会計の理論がわからなくても会計がわかるということを売りにしています。

　ほんとうにそうなのでしょうか。私は「そのとうり」とも言えるし、「ノウハウ本は役に立たない」とも言えると思います。

　要は理解の深さの問題です。手軽に理解したことは手軽に理解した領域を超えることはできないし、苦労して時間をかけて理解したことは深い理解になるということです。

　決算書を作成するのは経理部でしょうから、他の経営者や管理者はその決算書の意味するところを理解できればよいということになります。いわゆる経営分析です。

　会計ノウハウ本は読者として企業経営者、管理者を想定しているので手軽に理解できる内容となっています。しかし、最近の本はより手軽に手軽にいうことになっていないでしょうか。実際は、しっかりとした会計理論を理解していないとわからないことも多いです。だから、「今度こそ最後まで読める～」などという書籍の名前になるのだと思います。

　私は簿記、会計理論の勉強をして決算書が読めるようになりました。それまでも経営分析はしていましたが、自分なりに決算書がわかり、経営分析の内容がわかるようになったのは、コツコツと簿記と会計理論を勉強してからでした。

地域活性化には情報の提供に工夫を

　各地域でいろいろな講演や講習会、イベントが実施されています。その内容については図書館などの公共施設にパンフレットが置かれていたり、ポスター等が掲げられていて知ることができます。下は地元図書館の掲示版です。



　いろいろな行事が実施されることがこの掲示版を見ると分かるのですが、掲示方法にもうひと工夫ほしいものです。たとえば右からの情報が新しい情報（新着情報）であるとか、地域別だとかの方法です。

　私がある事務所で地域産業経済関係のパンフレット等を掲示していた時には、「新着情報」「融資関係」「雇用関係」「産業支援」と区分して情報の内容を分かりやすく知らせる工夫をしていたものです。

　中小企業診断士取得の勉強をしていた時に「切り口」ということをある経営コンサルタントから学びました。コンサルタントが企業を切り口」で考えるということとは、「分類基準」と「階層性」だということでした。

　「分類基準」で企業を切れば財務面、労務面、販売面が考えられます。また財務面も収益性、効率性、安全性などが切り口になります。これが分類基準です。

　「階層性」で企業を切れば経営者層、管理者層、従業員層という階層が考えられます。

　掲示版ももうひと工夫してある「分類基準」を決めて掲載すれば見やすくなるのではないか私は思います。

　
　

タンスの中はもういっぱい-日経ビジネス2009.5.25-

　今週号の日経ビジネスの特集は、物欲消滅ということで消費低迷は経済環境の悪化ばかりでなく、モノを「持たない生活」を志向する人が増加しているためという内容です。

　物欲消滅を引きだす構造変化については以下の要因が上げられています。
１　少子高齢化
　①年金不安
　②相続財産の増加
　　少子化で子供１人が両親などから受け取る遺産の増加が予想される
　③消費の保守化
　　高齢化によりクルマが運転できないなど所有できない製品が増える
２　雇用環境の変化-終身雇用、年功序列賃金の崩壊-
　①長期ローンを組むことへの抵抗感
３　環境意識の高まり
　①ゴミ有料化など「捨てるコスト」の発生
　②大量消費への反省・反動
４　技術革新
　①もの余り
　　家電製品、小物、服飾品などを買い足してきたため家にモノがあふれている
　②デジタル化
　　ダウンロード販売などが進み、書籍、CD、DVDなどをモノとして持つ必要がな　　くなってきた。

　こうした社会構造やライフスタイルの変化が「買わない消費者」の台頭に結びついています。物質的に充足した日々を送る中で、消費者のモノに対する渇望は薄れてきているわけです。

　特集記事ではこうした変容に対応している企業が記載されています。内容はレンタル、カーシェアリングなどです。

　モノを買わなく買った消費者へ対応する企業の記事は、私にはピンときません。根本的な解決策でないからです。所詮はこて先の対処法なのではないでしょうか。

　物欲消滅気味の消費者には、一点突破の顧客ターゲットをしぼりこんだ生産、販売しかないのではないでしょうか。それがハイブリット車であったり、産直の農産物なのではないでしょうか。

　世界経済危機の外部要因の上に、消費者の意識変化が企業に重くのしかかってきている時代であると私は思います。
　

地元群馬県の個別労働紛争6,300件に

　群馬県労働局の発表で2008年の個別労働相談件数が前年度比3割増の6,363件となり、7年連続で過去最多を更新しました。解雇や退職にかかわる相談が5割以上も増えています。

　相談の内容では、労働条件引き下げについてが2,269件で最も多く、解雇関係の1,388件、いじめ嫌がらせ710件、退職関係505件などでした。

　相談に対しての対応として自主的な解決を図る「助言・指導」の件数が30.5％減の107件に対し、社会保険労務士や弁護士の仲介による「あっせん」が30.1％増の108件となっています。

　つまり、当事者解決より、より調整力の求められる「あっせん」が増加しています。雇用不安の現状を端的に示す数値ではないかと私は思います。

新型インフルエンザでマスク生産追いつかず

真型インフルエンザの国内地域感染のためマスクの需要が急増しています。感染者のいる兵庫県、大阪府がニュースで放送されると多くの人がマスクをしていてしていない人が少ないくらいです。これではマスクが足りなくなるのも当然です。

　日本全国でマスクが売れています。もうドラックストア等で購入することはできない状況にあります。聞くところによると５月の販売実績が前年の４０倍だそうです。品切れの店舗が続出するわけです。

　マスクメーカーのユニチャームは２４時間体制で生産を続けており５月の生産量は現時点で前年同月比の３倍です。興和（名古屋市）は現時点で販売額実績で４０倍です。

　新型インフルエンザの影響は国民生活にいろいろな影響を与えています。ひとつ安堵しているのが、マスクの値段が需要に合わせて高くなっているということを聞かないことです。需要に合わせて割高になることが予想されますが、かつてのオイルショック時のトイレットペーパーさわぎや米不況時の米不足問題のようにパニックは起きていません。

　製造メーカー、流通業者、消費者も今のところマスクについては自分たちの領域でできることを冷静に対処しているということなのでしょうか。

横浜ベイシターズ大矢監督が事実上の解任に

プロ野球横浜ベイシターズの大矢監督が成績不振を理由に途中休養することになりました。事実上の解任で、田代２軍監督が監督代行を務めることになりました。

　大矢監督は2007年に監督に就任し4位、2008年は最下位でした。今季はここまで13勝24敗でした。大矢監督は、きょうからのパリーグとの交流戦で立て直しを図りたいと考えていたようですが厳しい球団側の判断でした。

　プロ野球は結果がすべてです。監督は選手時代に名選手でも結果を出せなければぼろくそに言われます。長嶋監督1年目も最下位でぼろくそ言われました。いわばプロ野球は、短期的に結果を求めるアメリカ型の組織と言えるのではないでしょうか。

　選手の起用について特に投手に言えるのですが、選手を育てるという視点が薄いように私は思います。中継ぎや、抑えの投手は年間６０試合というように年間試合の半分を投げています。これでは選手寿命も短くならざるをえません。

　日本のプロ野球はスター選手はアメリカ大リーグに挑戦するのが一般的になっています。今後もその傾向は続くと思います。それであるならばいっそのこと、長期視点で選手を育成する1軍のプロ野球チームがあってもいいのではないでしょうか。

　選手を大事にするチームの存在が日本プロ野球のあり方を変えると思います。そのためには選手を育てることを考えている監督の存在が求められます。

　監督の力量もいろいろな角度から評価したいものです。
　

　

続々と新型インフルエンザの感染者が増えている

　大阪府と兵庫県の高校生を中心に新型インフルエンザの感染者が増えています。感染地域は今のところ兵庫県と大阪府に限られていますが、その他の地域に拡大する可能性は大きいと思われます。

　今回のインフルエンザはメキシコ発でした。アメリカ、カナダ、ヨーロッパ、東南アジアへと拡大して日本でも感染者が発生ました。

　この影響で、兵庫県、大阪府の学校で休校が相次いでいます。コンビニではおでんの販売を取りやめるたりしています。関西への出張を取りやめさせる企業もあります。関西への修学旅行を取りやめする学校も相次いでいます。マスクもなかなか購入できない状況にあります。

　国を始め新型インフルエンザの対応はたいへんナーバスになっています。社会生活や経済活動に影響が出ています。

　今回のことから、先進国と言われる私たちの生活は本当は脆弱な基盤に上に成り立っているということがわかります。今回の新型インフルエンザの問題はいつまで続くのでしょうか。

　１００年に一度の大恐慌、そして今回の新型インフルエンザ問題次々と荒波が押し寄せる時代に私たちは突入したようです。

　

リストラなしの「年輪経営」を読む

長野県伊那市にある業務用粉末寒天製造メーカーの「伊那食品工業」の塚越寛代表取締役会長の著書「リストラなしの年輪経営」を読みました。

　この企業は、会社は社員を幸せにするためにあるという経営理念を持つ企業です。塚越会長は、二宮尊徳の言葉「遠きをはかる者は富み、近くをはかる者は貧す」という言葉にあるように「遠きをはかる」ことを経営戦略に据えて経営を実践しています。つまり、短期的な利益に固守するのでなく、長期的な企業の成長を志した企業経営です。

　それを「年輪経営」と塚越会長と呼んでいます。木の年輪のように少しづつですが、前年より確実に成長していく企業です。その年の天候によって大きく育つこともあれば、小さい時もありますが、年輪の小さく狭い部分は硬くて強いという経営です。

　そんな経営を実践してきた伊那食品工業は、４８年間増収増益を達成し、2007度の売上高は約165億円（自己資本比率73％）を達成しています。

　この本のエッセンスは以下のとおりです。

１　人の犠牲の上にたった利益は利益でない
　利益至上主義に陥ると、利益を生み出すためになんでもやってもいいとなってしまう。利益のために社員が犠牲になってしうのは手段と目的が逆転してしまっている。

２　人件費はコストでなく、会社の目的そのものである
　報酬を減らして、会社の利益を増やしても、事業を起こした意味がない、みんなで一生懸命働いて、より多くの報酬を得て幸せになるのが事業を起こした目的

３　年功序列制度で社会の「和」を保つ
　成果主義や能力給といった最近流行の人事制度に組しない。成果主義や能力給は、個人の実績を評価基準とする、、少し広げてもチームとか部署である。しかしし、業績の多くは、これまでの積み重ねの上に花開いたものだからである。従業員が安心して仕事をできるように、年功序列制度を堅持してる。

４　安いからといって、仕入先を変えない
　経営に対する基本的な考え方は「継続する」ことである。仕入先はほとんど変えない。仕入先を大切に扱えば、相手もこちらを大切に扱ってくれる。仕入先とは末広がりに繁栄できるような関係でありたい。

５　経営戦略は「進歩軸」と「トレンド軸」を見極めて
　商品開発に限らず、経営戦略を立てる時は、まず「進歩軸」に合致しているかどうかを見極め、さらに「トレンド軸」に乗れるように考えることがポイント。

　塚越会長の「企業価値を図る物差しは社員の幸せ度」という信念がこの本の文面にはあふれている本でした。