■【あたりまえ経営のすすめ】２部 管理編 プロの管理職のあり方２－０６ 社員の意識を変えるのは不可能に近い？
多様化の時代になり、ホンモノ智恵が求められる昨今です。
世の中には、「専門家」とか「プロ」と呼ばれる人が多数いらっしゃいます。
ところが、残念なことに、その大半というのが、「エセ専門家」「エセプロ」なのです。
管理職も、“真”のプロ管理職にならなければなりません。
ホンモノのプロ、要は「“真”のプロ」とは、どの様な人を指すのでしょうか。
エセプロの多くは、「あたり前のことが、あたり前にできる」ということを軽視しています。
「今の時代、最新の経営理論に基づく経営が重要である」と「あたり前」を蔑視をしている人もいるほどです。
では、「あたり前」とは、なんでしょうか？
「“真”のあたり前」を知らずして、あたり前を軽視して欲しくないですね。
あたり前は、その辺に転がっているのではなく、「あたり前は創るもの」です。
１９７０年代から、半世紀近くの経営コンサルタント経験から、最善の策ではないにしても、ベターな策を講じるための智恵をご紹介してまいります。
■ ２部 【管理編】 プロの管理職のあり方
本シリーズは、経営士・コンサルタントなどの経営専門業・士業の先生方を対象として、第１部の【経営編】をお送りしてきました。しかし、その内容は、視点を変えれば経営者・管理職のためのお話でもあります。ビジネス界においては、フレキシブルな視点の持ち方をできる人が高く評価されるのです。
筆者は、経営コンサルタントという仕事柄、しばしば管理職研修も実施してきました。その時に、必ずといって問うことは、「管理とは何でしょうか？」ということです。
管理職の皆さんは、よく勉強していて、私より立派な回答が返ってきます。
「では、それをどの様に実務に活かしていらっしゃいますか」と問いますと、期待するような回答が返ってきません。
難しいことを勉強しすぎているのではないでしょうか。知識と実務が乖離していますと、せっかくの知識が知恵として活かせません。
管理職として、「あたりまえ」なことが、実務で行われているのかどうか、謙虚に自分自身を見ることも大切なのではないでしょうか。
管理職は、「管理とは何か」「温かい管理」を正しく理解しなければ、部下からも、上司からも、社会からも正しく評価されません。
温かい管理とは
https://blog.goo.ne.jp/keieishi17/e/8b7833c2ebc019660a3813e9dedbf92f
ここでは、管理職なら誰もが知っているようなことを整理してみました。
知識としてはご存知のことでしょうが、それを実務に活かすにはどうしたらよいのかを考えてくださる契機となると幸いです。
■ 第２部１章 リーダーシップあるプロの管理職の発想と行動
“真”のプロは、“真”の管理ができなければなりません。“真”の管理は、「温かい管理」が基本です。
「管理」の基本について、考えてみましょう。
■２－０６ 社員の意識を変えるのは不可能に近い？
カナダの精神科医でありますエリック・バーンの有名な言葉があります。
他人と過去は変えられないが、
自分と未来は変えられる
この言葉を耳にしましたときに、最初は、「なるほどね～」と同調しました。
経営コンサルタントになり始めの頃は、顧問先で、「こうすれば会社はよくなる」「これを実行すれば売上が上がり、利益率も改善される」と強調しても、空回りをした苦い経験を今でもはっきりと覚えています。
これらの経験を通していろいろと体験しましたが、経営コンサルタントの存在意義を考えますと、自分自身の力のなさを痛感しました。
しかし、そこで諦めたのでは、未来を約束されたようなサラリーマン人生を棒にふるってまでして転職したのか、何のために経営コンサルタントになったのか、その初心に戻ることにしました。
それでは、どのような経営コンサルタントであるべきかという前向きな姿勢で、経営コンサルタントとして進むべき道を模索し始めました。
「他人を変えることができないのであれば、経営コンサルタントがいかによい提案しても企業は良くならない」「それでは、経営コンサルタント業は成り立たず、この様に経営コンサルタント業が存在することはない」と考えるようになりました。
それでは、どうすれば、他人、ここでは顧問先の人達を変えられるか・・・
連日、この問題に自問自答しました。その次の日も・・・ そして、また、その次の日も
このままでは、自分は経営コンサルタントを続けることができないという、恐怖感さえ抱くようになりました。
そこで思い出しましたのが、既述の通り、日本のロケット開発の先駆者、糸川英夫博士の「逆転の発想」という本のことです。この中で、「スキッドしないタイヤの開発」ということが記述されていたことを思い出したのです。
顧問先の社員が「他人」なら変えることはできないかもしれませんが、他人ではなく、自分の身内ならどうなのでしょうか、自分の家族ならどうなのでしょうか、自分自身ならどうなのでしょうか、という発想に切り替えたのです。
最初にご紹介しまた、バーンがいうように、他人は変えられないかもしれませんが、顧問先が「他人」ではなく、自分の会社なら、「変えられる」はずです。
そこで、これまで顧問先を「御社」とか「貴社」と言っていたのを、「わが社」という言葉に代えるようにしました。他社（者）なら、変えることはできなくても、わが社なら変えることができるかもしれない、否、変えなければ成長派はおろか、存続する危うくなるかもしれないと考えたのです。
しかし、知識や精神論をいくら説いても、人の考え方や行動、気持ちは変わりません。
当時、私は、営業部門の戦略的強化という命題を掲げて、クライアントと契約することに焦点を合わせていました。
自分がアメリカで営業活動をしていたときに感じたのは、顧客との商談の流れにおきまして、自分なりのノウハウを見出すことができるのではないかという仮説を持っていました。
営業部門強化の骨子も、営業ノウハウの蓄積、←その蓄積は、日常の営業活動のコミュニケーションをベースに進める、←そのためには、営業活動とそれに対する管理職の指導・アドバイス等を関連付けた事項を蓄積することではないかと、仮説から、確信、それを自分の商品と、格上げして行きました。
蓄積のためには、文書化が必要で、文書化の基本を営業日報としました。しかし、従来の営業日報は、日にち単位で管理されていて、商談の流れというフロー管理には不向きでした。
フロー管理をしやすい日報を考案して、それを「営業設備」と称して、クライアント獲得活動を始めましたところ順調に進むようになりました。
営業パーソンに、いくらアドバイスをしても、なかなか効果に結びつかないコンサルティングでしたが、営業設備を使うようになりますと、次第に、営業パーソンの意識も変わり、コンサルティングがしやすくなったのです。
他人を変えることはできなくても、クライアントの営業パーソンの意識を変える効果的な方法を見つけることができたのです。しかも、その意識を持続させることにも繋がるのです。
これが、私は半世紀近くも経営コンサルタントを続けられた主因だと断言できます。
【 注 】 具体的な手法は、関連事項をご参照ください。
＜次項に続く＞
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