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■【あたりまえ経営のすすめ】1-35 【心 de 経営】 経営は頭でするのではなく心でする

2021-05-28 12:03:00 | 【経営・専門職】 あたりまえ経営のすすめ

■【あたりまえ経営のすすめ】1-35 【心 de 経営】 経営は頭でするのではなく心でする

 多様化の時代になり、ホンモノ智恵が求められる昨今です。

 世の中には、「専門家」とか「プロ」と呼ばれる人が多数いらっしゃいます。

 ところが、残念なことに、その大半というのが、「エセ専門家」「エセプロ」なのです。

 それが露呈したのが、東日本大震災の福島原発事故ではないでしょうか。

 その対応においても、事後対応においても、専門家と言われる人達な何もできず、口を閉ざしてしまっだではないですか。

 ホンモノのプロ、要は「“真”のプロ」とは、どの様な人を指すのでしょうか。

 40年余の経営コンサルタント経験から、最善の策ではないにしても、ベターな策を講じるための智恵をご紹介してまいります。

メモ

■ 1-35 【心 de 経営】 経営は頭でするのではなく心でする

 多くの経営者・管理職は、経営管理のために知識吸収に時間やエネルギーを投じています。経営者・管理職にとって、知識は、部下のそれを上回っていることが望まれます。

 しかし、部下達は、日夜、その業務を中心に飯を食ってきているわけで、そこで蓄積されたノウハウや技を持っています。たとえ経営者・管理職とはいえ、相手と勝負をしても敵(かな)わないことがたたありますことを自覚すべきです。

 ですから、部下を相手に話をする時に、「現場における皆さんの知識や経験、それに培われたノウハウには、私は太刀打ちできません。一方で、私は、経営や管理という視点で、いろいろな業界の人や、いろいろな問題と直面してきました。皆さんの知識や経験・ノウハウと、私のそれとを合算したら、必ずよい方向に向かっていくと思いませんか」という主旨のことを投げかけます。

 それまで「どうせ、上の者は、われわれ現場の者の真の姿をわかるはずはない」と、経営者・管理職に対して抱いていた警戒心が多少ですが和らいでくるでしょう。

 知識に頼りすぎますと、学んできたことと異なる状況に直面したときに、知識を優先して判断してしまい、現場と乖離した見方となってしまいます。現場と乖離しても、それが正しい方向であればよいのですが、正しいかどうかはわかりません。

 経営は、百社百様のやり方があります。

 知識に基づいているということは、教科書としては間違えていないかもしれませんが、現況に即した対応ではないかもしれません。知識偏重ですと、教科書がものさしとなってしまい、現場での経験を加味したものさしとは異なります。

 教科書に書かれた状況と、眼前の企業の状況が完全にマッチしていれば教科書通り実行すればよいでしょう。

 しかし、大半の企業で直面することは、教科書とは異なります。その場合に、教科書の知識に固執しすぎますと、教科書にないことを受け入れがたくなってしまい、教科書に即した固定的、硬直的な判断となりかねません。

 教科書の知識にそぐわない経験を受け入れにくく、教科書の内容を応用しようというフレキシビリティに欠けた判断をしがちです。

 それに対して、「心で問題解決をする」ということは、知識に、経験に基づいた知恵を付加し、現状を考慮に入れ、業務をするのは人間であることを忘れない経営管理をいいます。

 教科書通り行かないのがあたり前であるという開き直りができ、与えられた経営資源に知恵を加味して、なんとか解決し、この会社をより良くしていこうという情熱から、火事場の莫迦力のような智恵と工夫で難局を乗り越えることができます。

 すなわち、経験に頼りすぎないで、新しいアイディアと、教科書や実務から学んだ知識とを融合させて、解決の努力をします。すなわち、フレキシビリティを持った対応ができ、それらの経験が、明日への成長に繋がります。その結果、これまでに直面したことのない新ケースにいこましても応用力を発揮して、対処できます。

 経営者・管理職の業務は、経営現場におけます真剣勝負です。教科書にありますような、知識だけをたよりに、経営や企業が抱えます問題・課題を解決できるほど甘くはありません。

 全社一丸となって、心の通った経営管理が求められているのです。

 

 

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■【あたりまえ経営のすすめ】1-34 【心 de 経営】 「経営とは何か」の本質を捉える

2021-05-21 12:03:00 | 【経営・専門職】 あたりまえ経営のすすめ

■【あたりまえ経営のすすめ】1-34 【心 de 経営】 「経営とは何か」の本質を捉える

 多様化の時代になり、ホンモノ智恵が求められる昨今です。

 世の中には、「専門家」とか「プロ」と呼ばれる人が多数いらっしゃいます。

 ところが、残念なことに、その大半というのが、「エセ専門家」「エセプロ」なのです。

 それが露呈したのが、東日本大震災の福島原発事故ではないでしょうか。

 その対応においても、事後対応においても、専門家と言われる人達な何もできず、口を閉ざしてしまっだではないですか。

 ホンモノのプロ、要は「“真”のプロ」とは、どの様な人を指すのでしょうか。

 40年余の経営コンサルタント経験から、最善の策ではないにしても、ベターな策を講じるための智恵をご紹介してまいります。

メモ

■ 1-34 【心 de 経営】 「経営とは何か」の本質を捉える

 

 企業経営というのは、社内だけではなく、社外からの経営資源をも活用して、付加価値を付けた商品・サービスとして、市場に出して、社会貢献することです。

 「経営とは何か」について、さらに詳しく見て行きましょう。

 企業経営は、経営環境の変化に対して、臨機応変に対応して行くことが必要です。これは経営者にとって重要な役割の一つです。

 企業内だけではなく、社外からも調達した経営資源を、組織的な管理のともに、その経営資源を計画的に用いて企業経営を効率的に行ってゆきます。

 ヒト・モノ・カネなどを経営資源ということは、ご存知の通りです。経営とは、それらの経営資源を、単独に用いるのではなく、関連付けて、最適に組み合わせることにより、シナジー効果を醸し出すことがひつようです。

 経営資源を効率的に、効果的に活用することにより、より高い生産性を追求します。

 温かい管理により、生産性を上げ、顧客が必要とする新しい付加価値を創り出してゆくのです。

 企業は、ゴーイングコンサーンでなければなりません。永続的に存続し、市場で獲得した適正利潤を持って、次の活動であります、再生産に繋げます。これらを通して産み出されました適正利潤を、あらたな経営資源として算入させます。

 この様な企業にしたいという、創業者精神や経営理念として、自らが掲げている考えを、実行し、実現しようとする活動が、経営の基本です。

 それだけに留まらず、企業の経営循環を永続させて、経営理念や創業者の夢の実現をはかり、その活動を通じて社会に貢献することが求められています。これら、一連の活動が有機的に連携されて営まれることが「経営」といえます。


 「経営とは何か」というようなテーマは、大学の先生に任せておくだけではなく、それを実務に活かしていくための、切り口のひとつでもあり、経営の原点でもあるといえます。

 

 

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■【あたりまえ経営のすすめ】1-33 【心 de 経営】 謙虚な姿勢で、原点に戻って経営の本質を知る

2021-05-14 12:03:00 | 【経営・専門職】 あたりまえ経営のすすめ

■【あたりまえ経営のすすめ】1-33 【心 de 経営】 謙虚な姿勢で、原点に戻って経営の本質を知る

 多様化の時代になり、ホンモノ智恵が求められる昨今です。

 世の中には、「専門家」とか「プロ」と呼ばれる人が多数いらっしゃいます。

 ところが、残念なことに、その大半というのが、「エセ専門家」「エセプロ」なのです。

 それが露呈したのが、東日本大震災の福島原発事故ではないでしょうか。

 その対応においても、事後対応においても、専門家と言われる人達な何もできず、口を閉ざしてしまっだではないですか。

 ホンモノのプロ、要は「“真”のプロ」とは、どの様な人を指すのでしょうか。

 40年余の経営コンサルタント経験から、最善の策ではないにしても、ベターな策を講じるための智恵をご紹介してまいります。

メモ

■ 1-33 【心 de 経営】 謙虚な姿勢で、原点に戻って経営の本質を知る

 

 経営者だけではなく、ビジネスパーソンが「経営とは何か」ですとか「管理とは何か」というようなことについて考えてみたことがあるでしょうか。

 実は、これを突き詰めていったところに、経営の本質という者を掴むことができると確信していますが、それをしないで、私達は、経営や管理のあり方を論じているのではないでしょう。本質を抜きにしての判断では、その判断の適正度合いを測る尺度、スパイラルアップのものさしを持っていないことになります。

 その上で、経営者というのは、自分の会社をどのような視点で運営して行ったら良いのかの適切な判断ができるのではないでしょうか。

 企業経営という観点で、経営者の持つべき視点について考えてみましょう。

 まず経営者にとって、企業経営上、重要なこととはなんでしょうか。いろいろと思い浮かぶと思いますが、その中で何が最も大切なこと、重要なこととは何かを考えてみましょう。

 経営者にとって、最も大切なこととは、ずばり、「経営者が、経営者になること」、「真の経営者になること」ではないでしょうか。

 この様な答えに、皆様は、唖然としたといいますか、あたり前のことではないかと、お怒りになられたかもしれません。

 

 それでは、その「経営者」とは、どの様な人のことを指すのでしょうか。

 禅問答のようですが、このようにして思考して行くことを「重考」、すなわち「重ねて考える」といいます。重考をして行きますと、いろいろなアイディアが出て来るだけではなく、取り組む視点の角度が増えてきて、次第に思考法が醸成されてきます。

 「経営者とは」という命題に戻りましょう。

 「経営者とは、経営をする人」のことです。

 またまた、その答は、当たり前な答ですが、けっして、皆様を莫迦にしているわけではありませんので、ご容赦ください。

 

 それでは、経営者の役割りである「経営」とは、なんでしょうか。

 別項でご紹介しています「管理とは何か」ということと同様に、あまりにも当たり前すぎて、何と回答して良いのか、迷われるのではないでしょうか。

 

 経営とは何か、と問われましても、すんなりと、回答できなくても気になさらないでください。

 私自身が、経営コンサルタントとして駆け出しの頃、私のクライアントの社長さんが、自問するように、「先生、経営って、いったい、なんなのでしょうね」とぽつりとおっしゃいました。

 恥ずかしいことに、私自身、即座には回答できませんでした。

 と、言いますより、経営とは何か、ということについて、経営コンサルタントでありながら、考えたこともなかったのです。

 

 

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■【あたりまえ経営のすすめ】1-32 【心 de 経営】 経営環境の読み方とその対処戦略

2021-05-07 13:12:02 | 【経営・専門職】 あたりまえ経営のすすめ

■【あたりまえ経営のすすめ】1-32 【心 de 経営】 経営環境の読み方とその対処戦略

 多様化の時代になり、ホンモノ智恵が求められる昨今です。

 世の中には、「専門家」とか「プロ」と呼ばれる人が多数いらっしゃいます。

 ところが、残念なことに、その大半というのが、「エセ専門家」「エセプロ」なのです。

 それが露呈したのが、東日本大震災の福島原発事故ではないでしょうか。

 その対応においても、事後対応においても、専門家と言われる人達な何もできず、口を閉ざしてしまっだではないですか。

 ホンモノのプロ、要は「“真”のプロ」とは、どの様な人を指すのでしょうか。

 40年余の経営コンサルタント経験から、最善の策ではないにしても、ベターな策を講じるための智恵をご紹介してまいります。

メモ

■ 1-32 【心 de 経営】 経営環境の読み方とその対処戦略

 「企業の経営環境は、日進月歩で、時々刻々と変化して行く」といわれます。しかし、光速ネットワークの時代におきましては、「分進秒歩」の時代と言っても過言ではありません。

 1980年代に入りますと、マイクロソフト社の創業者ビル・ゲイツは、さかんに「スピード経営の時代」ということを処々で、繰り返し話していました。

 ところが、日本企業は、旧態依然とした稟議による意思決定がまだまだ横行していました。その結果、「日はまた昇る」と、日本の高度経済成長はめざましいものがありましたが、そこに陰りが出始めますと、グローバル経営環境におけます日本の影は急速に薄くなってしまいました。

 グローバル経営環境の変化や、電子技術などの急速な進歩など、外的な変化に追随できないばかりではなく、少子高齢化、労働人口の急激な減少、顧客ニーズの変化など、内的な経営環境の変化に、日本企業の経営管理が追いついて行けなくなってしまったのです。

 このような、経営環境が劇的に変化する時代には、それに追随できる経営の仕組みだけではなく、日本という国の経済運営のあり方を、対応できように変化させていかなければなりません。換言しますと、過去の延長線上での思考法や経営のやり方では、ますます日本の相対的な地位は下落するばかりです。

 後者の問題を解決するためには、一強弱小乱立といわれる政治体制からの脱却が求められるのです。それには、国民が、現在の政党に対する見方を変えられるような、野党のコペルニクス的思考転換が必要なのです。

 残念ながら、経営コンサルタントという立場からは、これらの国政のあり方や体質を変えて行くには微力的すぎますし、その任に適している職業とも言えませんので、国政につきましては、この程度に抑えておきます。


 では、企業は、どの様に、新たな経営環境に取り組むべきなのでしょうか。

 まずは、臨機応変な、フレキシブルな思考に切り替え、ビル・ゲイツの言葉を借りて「スピード経営」について、重考(繰り返し思考する)していくべきではないでしょうか。それができな企業は、たとえ老舗企業でありましても、大企業でありましても、勝ち残りはおろか、生き残りすらできないでしょう。

 日本企業は、量的スケール・メリットを追う時代からの脱却を図ってきましたが、まだまだ付加価値経営の本質に迫るまでには至っていません。その根底には、経営思考と管理技法が、それに充分に対応できるまでに熟成されていないことにあります。

 とりわけ、中堅・中小企業におきましては、【心 de 経営】、「温かい管理」を核に、管理会計の活用を、根本からやり直してみることです。それには、論理的思考ができる社員に良質化してゆかなければなりません。

 幸い、日本には、ロジカル・シンキングやクリティカル・シンキングという、論理的思考を養成できる技術があります。しかし、管理会計と同様に、論理的思考力の養成も中途半端な状態であるがために、努力の割りには、成果に結びついていないのです。

 大きな変革は、斬新な発想がなければできないのではなく、地道な努力の積み重ねの上に、大きな変革への道筋ができるのです。すなわち基礎体力強化という切り口から、善循環(好循環)というスパイラルに乗ることができれば、企業は、生き残りどころか、勝ち残りも可能なのです。

 自分達の力だけではなく、外部ブレインの活用により、新しい経営に踏み出すべきであり、それができない企業は、成長しないばかりか、淘汰の危機にまで立たされてしまうでしょう。

 

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■【あたりまえ経営のきょうか書】4-1-01【経営支援】 時代は経営のプロを求めている  

2021-04-28 12:03:00 | 【経営・専門職】 あたりまえ経営のすすめ

■【あたりまえ経営のきょうか書】4-1-01【経営支援】 時代は経営のプロを求めている  

■■ 4 外部ブレインを使いこなせなくて経営者・管理職といえるか

 

 中小企業にとりまして、経営コンサルタントは不要なのでしょうか?

 税理士の先生がいらっしゃれば、経営コンサルタントは不要なのでしょうか?

 時には、「経営コンサルタントというのは、料金が高いだけで、何をしてくれるのかわかりません」という声を聞くこともあります。


 残念ながら、日本では、まだまだ経営コンサルタントの存在に対してご理解をいただけていません。中には、経営コンサルタントに対して、「いかがわしい商売」と思っていらっしゃる方もいます。

 少しでも、経営コンサルタントという職業をご理解下されるように、徒然に書いてみました。ご理解いただければ幸いです。

 なお、経営コンサルタント・中小企業診断士を目指している人、すでに独立起業している先生、経営コンサルタント以外の士業の先生方にも、合わせてお読みいただけますと幸いです。

 

“真”のプロが実践している発想法と行動術

「あたりまえ経営のきょうか書」


■4-1 経営コンサルタントという職業をもっと知ろう ■
 

 外部ブレインを使えない経営者・管理職では、企業は機会損失を起こし、充分な成長スピードを享受できません。

 それには、まず、経営コンサルタントという専門家は、何をしてくれるのか、どの様にコンサルティングしてくれるのか、実態を知ることが大切です。

 

4-1-01 【経営支援】 時代は経営のプロを求めている

 

 経済のグローバル化が進行するにつれ、その波に乗れる企業がある一方で、ダメージを大きく受けている企業もあります。

 IT(ITC)とかネットワークなどの技術変化はあまりにも激しく、企業トップの潜在的な経営感覚は旧態依然としていて、経営環境の変化について行けていないことが多いようです。

 このような時代に生き残り、勝ち進むには、まず、トップが変身しなければ企業はよくなりません。

 しかし、「俺以外にうちの会社を任せることができる人材がいない」と思いこみ、自分で自分の首を切る勇気のあるトップは皆無といってもよいでしょう。それ故に日本の企業はよくならないと言う人すらいます。

 幸い、ほとんどのケースにおいてトップの首を切らなくても、この悪循環を断ち切る方法があります。

 社内で問題を解決できなければ外部ブレインを使うことです。とりわけ経営コンサルタントの力を借りることで、効果的に変革できるのです。

 「中小企業が経営コンサルタントを使うなんて?」という発想を脱し、トップが「現状打破をし、健全な経営ができるようにしたい」という意識を持つきっかけがあれば、企業淘汰の坂道を転がり落ちなくて済みます。

 ある会合の席上で「コンサルタント料金というのは高いと聞いているけれど、何をしてくれるの?」と言われ、がっくりと来たことがあります。

 世の中には、「コンサルタント」と呼ばれる人はたくさんいます。投資コンサルタント、財産管理コンサルタント、不動産コンサルタント、建設コンサルタント、健康コンサルタントなどなど挙げればきりがないほどです。

 ここでは、1970年代から経営コンサルタント歴を背景に、企業経営に関するコンサルタントをいかに活用するかに焦点を当てて、独断と偏見でご紹介します。

 


 

■【あたりまえ経営のきょうか書】

  https://blog.goo.ne.jp/konsarutanto

 


■【あたりまえ経営のきょうか書】4-1-02 【経営支援】 なぜ外部のプロが必要なのか

2021-04-26 14:28:33 | 【経営・専門職】 あたりまえ経営のすすめ

■【あたりまえ経営のきょうか書】4-1-02 【経営支援】 なぜ外部のプロが必要なのか

■■ 4 外部ブレインを使いこなせなくて経営者・管理職といえるか

 

 中小企業にとりまして、経営コンサルタントは不要なのでしょうか?

 税理士の先生がいらっしゃれば、経営コンサルタントは不要なのでしょうか?

 時には、「経営コンサルタントというのは、料金が高いだけで、何をしてくれるのかわかりません」という声を聞くこともあります。


 残念ながら、日本では、まだまだ経営コンサルタントの存在に対してご理解をいただけていません。中には、経営コンサルタントに対して、「いかがわしい商売」と思っていらっしゃる方もいます。

 少しでも、経営コンサルタントという職業をご理解下されるように、徒然に書いてみました。ご理解いただければ幸いです。

 なお、経営コンサルタント・中小企業診断士を目指している人、すでに独立起業している先生、経営コンサルタント以外の士業の先生方にも、合わせてお読みいただけますと幸いです。

 

“真”のプロが実践している発想法と行動術

「あたりまえ経営のきょうか書」


■4-1 経営コンサルタントという職業をもっと知ろう ■

 外部ブレインを使えない経営者・管理職では、企業は機会損失を起こし、充分な成長スピードを享受できません。

 それには、まず、経営コンサルタントという専門家は、何をしてくれるのか、どの様にコンサルティングしてくれるのか、実態を知ることが大切です。

 

4-1-02 【経営支援】 なぜ外部のプロが必要なのか

 

 経営コンサルタントという職業があることは知っていますが、果たして経営コンサルタントというのは何をしてくれる人なのでしょうか?

 ここでは、これまでに経営コンサルタントを利用したことがない経営者・管理職向けにわかりやすく解説いたしました。

 一方で、すでに経営コンサルタントを利用しているがなかなか成果が上がらない経営者・管理職もいると思います。その様な人達の多くが経営コンサルタントの利用方法を間違えているからです。

 ここでは失敗しない経営コンサルタントの利用方法について考えてみましょう。


 まず、そのまえに、なぜ経営コンサルタントなど、経営の専門家と言われます外部のプロの力が必要なのか、再度整理してみましょう。

 グローバル化の時代とかスピード経営などと言われて久しくなりますが、この間の大きな変化は顧客ニーズの多様化とそれに対応できる経営の高度化の必要性に顕著に表れてきています。

 経営者のカリスマ性が叫ばれたこともありますが、経営の高度化に伴い経営の舵取りはますます難しくなってきています。

 経営者が描いている夢の実現には、一層高度な経営技術が求められてきて、スーパーマン的な一人の経営者だけでは持続的な企業作り(ゴーイングコンサーン)は、一部の例外を除くと不可能と言っても過言ではありません。

 一方で、バブルがはじけ、リーマンショック、コロナウィルス禍などを経験して以来、日本の経営者は、成果主義とか○○経営とかという最新の経営技術を取り入れようと一所懸命に努力をしてきました。

 ところが、その努力に反して、思わしい結果を得ることができず、日本全体の相対的な国力低下からグローバル市場での競争力低下などに繋がっています。多くの経営管理が、自信を喪失してしまっていて、日本そのものが萎縮傾向にあります。

 その様な中でも、元気な会社もあります。

 元気な会社に共通しているのは、目的達成のためのビジョンや理念が明確で、その達成のための計画とアクションプランがあり、それを使いながらノウハウの蓄積をし、そのノウハウを使ってさらに上を目指せる体質や風土といったものが定着しています。

 これを「持続できる仕組み」とか「温かい管理設備」といいます。

 企業が変革を行おうことを考えて、いろいろな書物を読んだり講演会などで話を聴いたりして、見よう見まねでやっても持続できなかったり、うまくいかなかったりします。

 見よう見まねで導入した仕組み・設備は、形だけの導入、すなわち「ハードウェア的導入」といえ、その運用である「ソフトウェア」が伴っていないからです。

 すなわち、仕組みや設備の導入は、知識ではなく利用・活用ノウハウが求められるのです。

 それを内部の社員だけで行おうとしますと、ノウハウが欠如しているだけではなく、企業にはびこっている企業風土や人間関係のしがらみという呪文に縛られてうまく機能しないのです。

 若手の社員が変革の良い提案をしたとします。経営者もそれは良い考えとその提案を受け入れようとして、その社員を含めたプロジェクト・チームを作り、いざ変革を始めてみました。

 ところが、提案した若手のやり方がその企業にとっては斬新すぎて、その会社ではやったことがないことから「前例がないから」とプロジェクト・リーダーに受け入れられないかもしれません。

 別の提案をしますと、「それは製造部門では受け入れられない」「○○常務の管轄ですので、われわれが口を挟むべきではない」などとまたしても人間的なしがらみが障壁となってしまいます。

 これではいけないとワンマン経営者が号令をかけても、社員のところまでその真意が伝わらず、社員が動かず、管理職は上と下との間に挟まれて身動きができません。

 このようなことがあってはならないのですが、経営コンサルタントなど外部の人間の言うことには意外と耳を貸すのです。

 いろいろな業界のいろいろな局面で鍛えられ、第三者的な中立的な意見を述べることが、経営コンサルタントの存在意義なのです。

 経営コンサルタントは、企業が持つ経営資源の有効活用を、企業の人達とともに進め、業績という結果に結びつけ、企業の持続的成長につなげます。

 


 

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■【あたりまえ経営のきょうか書】<新シリーズ> 2 【管理】 管理の基本に立ち返ろう

2021-03-26 12:03:00 | 【経営・専門職】 あたりまえ経営のすすめ

■【あたりまえ経営のきょうか書】 2 【管理】 管理の基本に立ち返ろう

■■ 2 経営者の管理、管理職の管理 その基本に立ち返ろう

 

 リーマンショックやコロナショックにより、多くの経営者・管理職・ビジネスパーソンが自信をなくしてしまっています。一方で、過去の成功体験から、時代の変化に気づかずに、従来の延長線上で事業を続けている人達もいます。

 激動の時代に、不況感に苛まされるのではなく、「不況」が「普況」、すなわち不況期でも健全経営ができる企業体力を持つことが、今日、求められる発想法です。すなわち、「不況が、普況で、普況を富況にする」のが、経営者の役割であり、それを支えるのが管理職や、その下で働く人達の成すべきことだと考えます。

 1970年代から経営コンサルタントという職業を通して、感じ、学び、コンサルティングしてきましたので、それをご紹介します。読者の皆様に、それを感じ取っていただけますと幸いです。

 

◆ 2 【管理】 プロの経営者・管理職は、このように発想・判断・行動する

 

 経営コンサルタントという仕事柄、しばしば管理職研修も実施してきました。その時に、必ずといって問うことは、「管理とは何でしょうか?」ということです。

 管理職の皆さんは、よく勉強していて、私より立派な回答が返ってきます。

 「では、それをどの様に実務に活かしていらっしゃいますか」と問いますと、期待するような回答が返ってきません。

 難しいことを勉強しすぎているのではないでしょうか。知識と実務が乖離していますと、せっかくの知識が知恵として活かせません。管理職として、「あたりまえ」なことが、実務で行われているのかどうか、謙虚に自分自身を見ることも大切なのではないでしょうか。

 ここでは、管理職なら誰もが知っているようなことを整理してみました。知識としてはご存知のことでしょうが、それを実務に活かすにはどうしたらよいのかを考えてくださる契機となると幸いです。

 

【シリーズ目次概要】

 1.プロの管理者のあるべき姿

 2.プロの経営者・管理職の発想・判断・行動とリーダーシップ

 3.プロ経営者・管理職のための新たなPDCAと活用法

 

【 注 】

 目次・内容は変更となることがあります。

 

■【あたりまえ経営のきょうか書】

  https://blog.goo.ne.jp/konsarutanto

 


■【あたりまえ経営のきょうか書】 ビジネスパーソン成功術 3-06 現場百遍、ウラを取れ やり方を間違えていませんか?

2021-03-06 12:03:00 | 【経営・専門職】 あたりまえ経営のすすめ

■【あたりまえ経営のきょうか書】 ビジネスパーソン成功術 3-06 現場百遍、ウラを取れ やり方を間違えていませんか?


 20世紀後半から、ICTの技術革新が急速に変化するようになり、それに伴いニーズの高度化や多様化がますます大きくなり、経営環境は、「日進月歩」から「分進秒歩」の変化へ、さらには”光速化”へと、大きく変化してきています。

 時代の変化は大きく、速く、グローバルに展開されています。学歴や職歴など、過去の知識や情報がそのまま活かせる機会は、年々減少してきています。

 一方で、成長過程やビジネスを通じての経験は、それを礎として、現在でも、将来にも活かせるでしょう。しかし、使い方次第では、陳腐化してしまい、かえって新しい時代の足かせにもなりかねません。

 とりわけ「思考法」は、時代に即したスキルを身に付けていきませんと、「過去の延長線上での判断」に繋がってしまい、時代に即した意思決定ができなくなりかねません。

 このような経営環境の急速な変化の時代ですので、ビジネスパーソンも、過去の延長線上での発想では、生き続け、成長していくことは困難でしょう。

 新しい時代の生き方について、原点に戻って、考えてみませんか?

 

■ 3 ビジネスパーソンがめざす一歩上の発想とスキル

 

 時代に即したスキルを磨きながら、業務に活かし、自分の更なる成長に繋げるにはどうしたらよいのでしょうか。その方法は、多岐にわたると思います。

 他の人と、同じやり方をしていては、どんぐりの背比べになってしまいます。存在感を示すためにも、自分自身を「差異化(差別化)」しましょう。

 それが、ご自身の成長に繋がるでしょうし、ビジネスパーソンとして元気に生きて行くことができるようになるでしょう。

 それをどの様に身に付けて、どの様に活かしていったら良いのでしょうか。自分自身で立ち止まって考えてみることも重要です。

 「あたりまえ経営のきょうか書」シリーズの第三章として、経営コンサルタントという仕事を通して、感じてきたことを、ビジネスパーソンに共通する面を中心にお話しています。

 そのヒントの一助になるように、40年余の経営コンサルタント歴からお話して参りますので、参考にしてくださると幸いです。

 

■3-06 現場百遍、ウラを取れ やり方を間違えていませんか?

 

 ある人から、「社内に嘘つきがいる」ので、どの様に対処したら良いのかという相談を受けました。

 私は、平素から「人間は失敗をしないと成長しません。失敗しながら成長しよう」ということを言っています。その対応法として「答を言わずに、考えさせ、失敗させ、そこから学ばせる」という支援法を採ってきました。

 

 その相談者は、自分は、嘘が嫌いで、全うに生きていくことを信条として、これまで生きてきたと自認するほど、間違えたことが許せない人です。

 ここでも答を言わずに、まず、下記のようにあおり運転の話から「ゆがんだ正義感」もあるということをお伝えしました。

 あおり運転をする人というのは、ある種の正義感を持って行っていることが多いようです。
 「なぜ、あのような下手な運転をするのか」、「そんなこともわからないのか・・・」
 そのような思いから「それをわからせてやろう」という気持ちとなり、基本がわからない運転者に、それをわからせるためにあおり運転をするのだという人が多いそうです。


 その上で、次のようなことをお話しました。

 私は、ウソにもいろいろあると思います。
 今回のケースの場合に限定しますと、下記のような三種に分類わけして考えてみたいと思います。

 ①真のウソなのか、②悪意なくして言っているのか、③ウソを聞いた側の誤解に基づいてウソのように聞こえるなか、いろいろなケースがあると思います。

 ①は、多くの場合に③であることが多いと思います。
 見る角度によっては、ウソではなく、それなりの合理性を持っていて、これは③に分類されるべきものです。

 ②は、本人に悪意がないだけに、本人が改める機会が少なく、信頼できる人が、気づきを与えるなどが必要になると思います。

 多くの場合は、③のケースが多いように思えます。
 嘘をつかれたと思っている人が、その大半のケースにおいて、思い込みの物差しで測って、その結果、誤解や誤認をし、その上で、「それはウソである」と判定していることが多いように思えます。

 私は、自分の会社のことを、時々「私を育ててくれたこの会社」という表現を使います。
 私自身が、この会社に所属したために、多くのことを経験できたり、学んだりすることができました。
 その感謝の気持ちを、このように表現しています。

 この言葉を部下や、私の講演などを聴講するビジネスパーソンの皆さんに伝えるのは、多くの人が私と同様に「この会社に出会えて良かった」と思って、その会社への愛社精神や先輩・同僚やその他の関係者に感謝の念をもてるようであって欲しいという思いがあるからです。

 ところが、「私を育ててくれたこの会社」を短縮して「私の会社」と聞き違える人が意外と多いということに気がつきました。
「私の会社」というのでは、たとえその会社の創業者であっても、その会社を私物化しているかのように解釈されてしまいます。

 聞き手の傾聴力に問題があるといえますが、むしろ、このような誤解はつきもので、それが伝聞となりますと、さらに違った形に変形したり、歪曲されたりして広がって行くのだと考えるべきです。
 そして、できる限り誤解されないように表現する努力をするようにしています。

 それでも上述のように誤解され、「悪事千里を走る」状態は続いてしまうのです。

 お互いの信頼関係ができていれば、「あの人が、会社を私物化するなんてあり得ない」と相手を評価してくれるでしょう。
 ところが、信頼関係が不十分ですと、その様な修正作用が働かず、「私物化している」と誤解されてしまいかねません。


 一方で、聞く側としては、漫然と聞くのではなく、傾聴をすることがポイントです。

 私は、「ウラを取れ」「現場百遍」と刑事ドラマに出て来るようなことをしばしば口にしますし、自分でも、その様に努力をしています。

 ところが、意外と、自分の仮説や考え、以前に入手した知識や情報の正当性に固執し、自分が入手して情報・データに対する自分の解釈を正当化し、それを裏付ける情報ばかりを集めがちなのです。いわゆる「正当化バイアス」が働いてしまい、それでウラを取ったつもりになってしまいがちです。

 「伝聞、私見、事実」を切り分けなさいという話をしばしば聞くと思います。管理職が、部下から報告を受けるときに気をつける事項でもあります。

 上述のウラを取るときに、複数の伝聞に耳を傾けたので、ウラを取ったつもりになってしまっていることが大半です。

 正しくない情報、不正確な情報をいくら集めても、それは「事実の裏付け」とはいえません。

 信頼できる情報源からの報告なのか、そうだとしますと、その情報源はどこかを明確にすることが必要です。単なる「伝聞」であっても、情報源が明確なのかどうかによって、情報・データの信憑性に差異が出てきます。

 「私見」なのか、伝聞なのか、事実なのかが不明瞭な報告もあります。自分の考えを入手した情報であるかのように語る部下もいます。一方で、自分の考えを持つことも必要ですので、「私見」は、「これは私の考えですが・・・」というような前置きをすることを習慣づけることが大切です。


 入手した情報・データの信頼性の問題ですが、たとえば「信頼できるあの先生が言っているのだから間違いない」という理由から、それが「事実」だと誤認してしまうようなことが多いと思いませんか。

 その先生がいうことに正当性があったとします。しかし、それを聞いた人が上述のように誤認・誤解してしまい、先生が言った内容が変形したり、意図的に歪曲されてしまったりすることもあるでしょう。

 情報やデータは、二次や三次情報・データは参考にはなっても最終的な、とりわけ重大な判断材料にしてはいけないと考えています。

 一次情報・データですら真実ではないことが多いですが、やはり、ウラを取るときには一次情報・データを中心に収集し、それらを総合的にみて、最終的には、それを鵜呑みにするのではなく、自分で判断すべきと考えます。

 その時に、自分の都合の良いように解釈してはならないのです。


 えらそうなことを長々と書いてきましたが、これは自戒のつもりでいます。おはずかしいことに、この年になっても、まだ、誤解されるようなことを、自分では気づかずに、多々行っているだろうと反省しています。

 世の中、生きていくのは大変ですね。<笑い>

 

 

コーヒー

■【あたりまえ経営のきょうか書】

  https://blog.goo.ne.jp/konsarutanto

 

 第一章 経営トップは、このようにして変身せよ
 第二章 プロの管理職の発想と行動
 第三章 ビジネスパーソンのあるべき発想とスキル
 第四章 戦略思考で経営者・管理職のレベルアップを図る 戦略・経営計画
 第五章 プロが実践する問題発見と課題解決力
 第六章 プロに不可欠な論理思考
 第七章 進捗管理で企業力強化 管理会計の実践
 第八章 四字熟語に学ぶ経営
 第九章 経営雑学を経営管理の潤滑油に活かす

なお、並行配信しています「徒然なるままに日暮パソコンにむかひて」シリーズも大変好評ですので、そちらも併せて、是非ご愛読をお願いします。

   https://blog.goo.ne.jp/keieishi17/c/eb88c477696adc4e2e78376c81b7274b

 

【 注 】

 「あたりまえ経営のきょうか書」は、上記のようなシリーズになっています。

 第一章から順に掲載するのではなく、感じたとき、思い立ったときにランダムに記述し、お届けして参ります。

 途中欠番もありますが、各章の中の「節」の切れ目の関係で連番が府連即となっていることがありますので、ご承知おき下さるようお願いします。

 

 


■【あたりまえ経営のきょうか書】 ビジネスパーソン成功術 3-05 座右の銘を持つ生き方 ”道程” <高村光太郎>

2021-02-19 12:03:00 | 【経営・専門職】 あたりまえ経営のすすめ

■【あたりまえ経営のきょうか書】 ビジネスパーソン成功術 3-05 座右の銘を持つ生き方 ”道程” <高村光太郎>


 20世紀後半から、ICTの技術革新が急速に変化するようになり、それに伴いニーズの高度化や多様化がますます大きくなり、経営環境は、「日進月歩」から「分進秒歩」の変化へ、さらには”光速化”へと、大きく変化してきています。

 時代の変化は大きく、速く、グローバルに展開されています。学歴や職歴など、過去の知識や情報がそのまま活かせる機会は、年々減少してきています。

 一方で、成長過程やビジネスを通じての経験は、それを礎として、現在でも、将来にも活かせるでしょう。しかし、使い方次第では、陳腐化してしまい、かえって新しい時代の足かせにもなりかねません。

 とりわけ「思考法」は、時代に即したスキルを身に付けていきませんと、「過去の延長線上での判断」に繋がってしまい、時代に即した意思決定ができなくなりかねません。

 このような経営環境の急速な変化の時代ですので、ビジネスパーソンも、過去の延長線上での発想では、生き続け、成長していくことは困難でしょう。

 新しい時代の生き方について、原点に戻って、考えてみませんか?

 

■ 3 ビジネスパーソンがめざす一歩上の発想とスキル

 

 時代に即したスキルを磨きながら、業務に活かし、自分の更なる成長に繋げるにはどうしたらよいのでしょうか。その方法は、多岐にわたると思います。

 他の人と、同じやり方をしていては、どんぐりの背比べになってしまいます。存在感を示すためにも、自分自身を「差異化(差別化)」しましょう。

 それが、ご自身の成長に繋がるでしょうし、ビジネスパーソンとして元気に生きて行くことができるようになるでしょう。

 それをどの様に身に付けて、どの様に活かしていったら良いのでしょうか。自分自身で立ち止まって考えてみることも重要です。

 「あたりまえ経営のきょうか書」シリーズの第三章として、経営コンサルタントという仕事を通して、感じてきたことを、ビジネスパーソンに共通する面を中心にお話しています。

 そのヒントの一助になるように、40年余の経営コンサルタント歴からお話して参りますので、参考にしてくださると幸いです。

 

■3-5 座右の銘を持つ生き方 ”道程” <高村光太郎>


 ほとんどの人が、何らかの座右の銘をお持ちと思います。

 私も、吉田松陰の「至誠」、上杉鷹山の「なせば成る」を始め、いくつかの座右の銘ともいえるような名言を、自分の生きていく指針としてきています。

 その中のひとつに、詩人・高村光太郎の「道程」があります。ここでは、「道程」について、ご紹介します。


  僕の前に道はない
  僕の後ろに道は出来る
  ああ、自然よ
  父よ
  僕を一人立ちにさせた廣大な父よ
  僕から目を離さないで守る事をせよ
  常に父の氣魄を僕に充たせよ
  この遠い道程のため
  この遠い道程のため


 「道程」とは、あるところにたどり着くまでの道のりや距離、行程をさしますが、光太郎は、「あるところ」という言葉を、「ある境地」、「目標」においていると考えています。すなわち、道程とは、自分の目標に近づく状態になるまでの期間・時間およびその過程を大切にする「完成までのみちのり」と解釈し、私の座右の銘として、日々を大切に生きるように努力しています。

 「廣大」は、広く大きいこと、「氣魄」は、激しい気力・精神力を意味しますので、強いこころを持ち、目標に向かって行くように鼓舞されていると思います。

 光太郎は、広大な自然を父と仰ぎ、その力に強い畏敬の念を持ち、それを自分自身の成長の鞭として、叱咤激励を自分自身に課し、一層高い所に進んでいこうという気魄を感じます。

 

コーヒー

■【あたりまえ経営のきょうか書】

  https://blog.goo.ne.jp/konsarutanto

 

 第一章 経営トップは、このようにして変身せよ
 第二章 プロの管理職の発想と行動
 第三章 ビジネスパーソンのあるべき発想とスキル
 第四章 戦略思考で経営者・管理職のレベルアップを図る 戦略・経営計画
 第五章 プロが実践する問題発見と課題解決力
 第六章 プロに不可欠な論理思考
 第七章 進捗管理で企業力強化 管理会計の実践
 第八章 四字熟語に学ぶ経営
 第九章 経営雑学を経営管理の潤滑油に活かす

なお、並行配信しています「徒然なるままに日暮パソコンにむかひて」シリーズも大変好評ですので、そちらも併せて、是非ご愛読をお願いします。

   https://blog.goo.ne.jp/keieishi17/c/eb88c477696adc4e2e78376c81b7274b

 

【 注 】

 「あたりまえ経営のきょうか書」は、上記のようなシリーズになっています。

 第一章から順に掲載するのではなく、感じたとき、思い立ったときにランダムに記述し、お届けして参ります。

 途中欠番もありますが、各章の中の「節」の切れ目の関係で連番が府連即となっていることがありますので、ご承知おき下さるようお願いします。


■【あたりまえ経営のきょうか書】 ビジネスパーソン成功術 3-04 悔いても反省しなければ成長しない

2021-02-12 12:03:00 | 【経営・専門職】 あたりまえ経営のすすめ

■【あたりまえ経営のきょうか書】 ビジネスパーソン成功術 3-04 悔いても反省しなければ成長しない


 20世紀後半から、ICTの技術革新が急速に変化するようになり、それに伴いニーズの高度化や多様化がますます大きくなり、経営環境は、「日進月歩」から「分進秒歩」の変化へ、さらには”光速化”へと、大きく変化してきています。

 時代の変化は大きく、速く、グローバルに展開されています。学歴や職歴など、過去の知識や情報がそのまま活かせる機会は、年々減少してきています。

 一方で、成長過程やビジネスを通じての経験は、それを礎として、現在でも、将来にも活かせるでしょう。しかし、使い方次第では、陳腐化してしまい、かえって新しい時代の足かせにもなりかねません。

 とりわけ「思考法」は、時代に即したスキルを身に付けていきませんと、「過去の延長線上での判断」に繋がってしまい、時代に即した意思決定ができなくなりかねません。

 このような経営環境の急速な変化の時代ですので、ビジネスパーソンも、過去の延長線上での発想では、生き続け、成長していくことは困難でしょう。

 新しい時代の生き方について、原点に戻って、考えてみませんか?

 

■ 3 ビジネスパーソンがめざす一歩上の発想とスキル

 

 時代に即したスキルを磨きながら、業務に活かし、自分の更なる成長に繋げるにはどうしたらよいのでしょうか。その方法は、多岐にわたると思います。

 他の人と、同じやり方をしていては、どんぐりの背比べになってしまいます。存在感を示すためにも、自分自身を「差異化(差別化)」しましょう。

 それが、ご自身の成長に繋がるでしょうし、ビジネスパーソンとして元気に生きて行くことができるようになるでしょう。

 それをどの様に身に付けて、どの様に活かしていったら良いのでしょうか。自分自身で立ち止まって考えてみることも重要です。

 「あたりまえ経営のきょうか書」シリーズの第三章として、経営コンサルタントという仕事を通して、感じてきたことを、ビジネスパーソンに共通する面を中心にお話しています。

 そのヒントの一助になるように、40年余の経営コンサルタント歴からお話して参りますので、参考にしてくださると幸いです。

 

■3-4 悔いても反省しなければ成長しない

 世の中には、悔いることをしても、効果的な反省のできない人がいるようです。

 私の知り合いで、穏やかな人がいます。その方は、お金持ちの家に生まれ、何不自由なく育ちました。身の回りは、お手伝いさんが全てやって下さり、両親からは限りない愛情を注がれ、兄弟姉妹とも仲良く暮らしてきました。

 その人は、性格も良く、優等生タイプで、両親や学校の先生から叱られることもなく育ちました。

 学校を卒業しますと、一流会社に就職ができ、そこでも上司や先輩からもかわいがられ、本人も、お金持ちの家に、何不自由なしに育ったにもかかわらず、わがままなこともなく、他人思いの優しい性格の持ち主でした。

 勤務中に大きな失敗をすることもなく、順調に来たのですが、父上の健康上の問題などから、そちらの会社に移ることになりました。そちらの会社でも、社員のことを大切にする経営者として、若いにも関わりませず、人望もあり、会社経営も順調にすすみました。

 三〇代前半で、社長になり、私に顧問となる要請が来ました。もちろん、素晴らしい人柄ですし、会社の雰囲気も良く、順調に、安定的に、また、大きな成長をしているわけではありませんが、自社のペースで経営が、進められていました。

 あるときに、社員の一人が、重要な顧客と、ちょっとしたコミュニケーションの行き違いで、トラブルに発展してしまいました。それを、上司に報告もせず、自分一人で解決しようとして、訴訟問題にまで発展しかけたときに、管理職を通して、社長の耳に届きました。

 私のところに、社長から、相談があり、ある解決案を提示して、弁護士と相談して進めるようにアドバイスをしました。

 その後、私が海外出張に出かけたのですが、とりわけ、何の連絡もありませんでした。何の連絡もありませんので、逆に気になり、私の方から社長さんにコンタクトをしましたところ、訴訟問題にはならず、社長さんが中心となって、顧客との折衝を図っているとのことでした。

 しかし、帰国後、よくよく聞いてみますと、社長さんは、相手企業との関係を楽観視していました。その上、その顧客とのいざこざが、ネットで拡散し、他の顧客とのビジネスにも影響が出てきていました。

 社長さんに、問題が深刻化している原因をキチンと説明し、このような時には、どう対処すべきかをお話し、再発しないようにしました。

 重大視した私は、現状を鑑みた複数の対応策を提示し、具体的な手順書まで作成して、社長さんに早急なる対応をお願いしました。ところが、社長さんは、相手の社長さんとは人間関係ができているという勝手な思い込みから、私がお願いした事項を中途半端な形でしか実施していませんでした。

 その結果、逆に、問題が再燃してしまい、その解決に弁護士の支援を受けながら、私が前面に立って解決することになりました。問題そのものは、解決しましたが、その会社の評判は落ち、業績の低迷が、その後しばらく続きました。


 人間的にも、とても素晴らしい人なのですが、これまでに失敗ということをしたことがない人で、問題についても深刻さに欠如しているだけではなく、クレーム対応技術も稚拙でした。

 私からの注意やアドバイスに対しても「反省」ということをせず、なだ、悩むだけの人だったのです。自分は、ひどく落ち込んでいたにも関わりませず、人に、嫌な思いをさせたくないという思いから、それを表に出さないでいましたので、周囲の人も、ことの深刻さに気がつかなかったのです。

 失敗というのは、キチンとした反省の上に、対処策を講じ、それを糧とします。多くの失敗を繰り返しながら、智恵をつけてゆきます。その社長さんは、これまでの人生で、大きな失敗をしてきませんでしたので、失敗をしたときの反省のしかたが充分に身についていなかったのです。

 そのために、ただ、落ち込むだけ、しかも、「自分の力が及ばないから、この様な事態を引き起こした」と自責の念に駆られるだけで、真の意味の反省に繋がっていないのです。

 ある人の名言に「考える人は前に進むが、悩む人は懺悔に立ち止まるか、後ろに下がることしかしない」というのを、何かの本か講演で知ったことを思い出しました。

 育ちの良いこと、優等生であること、これらは一見しますと良いことのように見えますが、必ずしも良いだけではなく、そうでない面もあるということを知らなければなりませんね。

コーヒー

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 第一章 経営トップは、このようにして変身せよ
 第二章 プロの管理職の発想と行動
 第三章 ビジネスパーソンのあるべき発想とスキル
 第四章 戦略思考で経営者・管理職のレベルアップを図る 戦略・経営計画
 第五章 プロが実践する問題発見と課題解決力
 第六章 プロに不可欠な論理思考
 第七章 進捗管理で企業力強化 管理会計の実践
 第八章 四字熟語に学ぶ経営
 第九章 経営雑学を経営管理の潤滑油に活かす

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【 注 】

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■【あたりまえ経営のきょうか書】 ビジネスパーソン成功術 3-03 思考法で一段上のビジネスパーソンに

2021-02-05 12:03:00 | 【経営・専門職】 あたりまえ経営のすすめ

■【あたりまえ経営のきょうか書】 ビジネスパーソン成功術 3-03 思考法で一段上のビジネスパーソンに


 20世紀後半から、ICTの技術革新が急速に変化するようになり、それに伴いニーズの高度化や多様化がますます大きくなり、経営環境は、「日進月歩」から「分進秒歩」の変化へ、さらには”光速化”へと、大きく変化してきています。

 時代の変化は大きく、速く、グローバルに展開されています。学歴や職歴など、過去の知識や情報がそのまま活かせる機会は、年々減少してきています。

 一方で、成長過程やビジネスを通じての経験は、それを礎として、現在でも、将来にも活かせるでしょう。しかし、使い方次第では、陳腐化してしまい、かえって新しい時代の足かせにもなりかねません。

 とりわけ「思考法」は、時代に即したスキルを身に付けていきませんと、「過去の延長線上での判断」に繋がってしまい、時代に即した意思決定ができなくなりかねません。

 このような経営環境の急速な変化の時代ですので、ビジネスパーソンも、過去の延長線上での発想では、生き続け、成長していくことは困難でしょう。

 新しい時代の生き方について、原点に戻って、考えてみませんか?

 

■ 3 ビジネスパーソンがめざす一歩上の発想とスキル

 

 時代に即したスキルを磨きながら、業務に活かし、自分の更なる成長に繋げるにはどうしたらよいのでしょうか。その方法は、多岐にわたると思います。

 他の人と、同じやり方をしていては、どんぐりの背比べになってしまいます。存在感を示すためにも、自分自身を「差異化(差別化)」しましょう。

 それが、ご自身の成長に繋がるでしょうし、ビジネスパーソンとして元気に生きて行くことができるようになるでしょう。

 それをどの様に身に付けて、どの様に活かしていったら良いのでしょうか。自分自身で立ち止まって考えてみることも重要です。

 「あたりまえ経営のきょうか書」シリーズの第三章として、経営コンサルタントという仕事を通して、感じてきたことを、ビジネスパーソンに共通する面を中心にお話しています。

 そのヒントの一助になるように、40年余の経営コンサルタント歴からお話して参りますので、参考にしてくださると幸いです。

 

■3-03 思考法で一段上のビジネスパーソンに

 ビジネスパーソンが、業績を上げられるかどうかの要因の一つに「思考法」があります。思考法の違いで、業績結果が大きく異なることが多いのです。

 ところが、この思考法を身に付けようとしてもなかなか難しいことです。

 思考法を身に付けて、実務に活かせるようになるためには、ポイントを押さえ、実務に使いながら、そのレベルを上げていく、地道な積み重ねが必要です。

 思考法のポイントをご紹介しますので、それを繰り返し実行してみて下さい。そのためには、このポイントを繰り返し読むだけではなく、実務に使ってみるという方法が、遠回りのように見えて近道です。

 それを実行できるかどうかが、あなたの思考法を変えられるかどうかの分岐点です。

コーヒー

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 第一章 経営トップは、このようにして変身せよ
 第二章 プロの管理職の発想と行動
 第三章 ビジネスパーソンのあるべき発想とスキル
 第四章 戦略思考で経営者・管理職のレベルアップを図る 戦略・経営計画
 第五章 プロが実践する問題発見と課題解決力
 第六章 プロに不可欠な論理思考
 第七章 進捗管理で企業力強化 管理会計の実践
 第八章 四字熟語に学ぶ経営
 第九章 経営雑学を経営管理の潤滑油に活かす

なお、並行配信しています「徒然なるままに日暮パソコンにむかひて」シリーズも大変好評ですので、そちらも併せて、是非ご愛読をお願いします。

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【 注 】

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■【あたりまえ経営のきょうか書】 ビジネスパーソン成功術 3-02 ハーバードビジネススクールで唱える学ぶ上で最も重要なこと

2021-01-29 12:03:00 | 【経営・専門職】 あたりまえ経営のすすめ

■【あたりまえ経営のきょうか書】 ビジネスパーソン成功術 3-02 ハーバードビジネススクールで唱える学ぶ上で最も重要なこと


 20世紀後半から、ICTの技術革新が急速に変化するようになり、それに伴いニーズの高度化や多様化がますます大きくなり、経営環境は、「日進月歩」から「分進秒歩」の変化へ、さらには”光速化”へと、大きく変化してきています。

 時代の変化は大きく、速く、グローバルに展開されています。学歴や職歴など、過去の知識や情報がそのまま活かせる機会は、年々減少してきています。

 一方で、成長過程やビジネスを通じての経験は、それを礎として、現在でも、将来にも活かせるでしょう。しかし、使い方次第では、陳腐化してしまい、かえって新しい時代の足かせにもなりかねません。

 とりわけ「思考法」は、時代に即したスキルを身に付けていきませんと、「過去の延長線上での判断」に繋がってしまい、時代に即した意思決定ができなくなりかねません。

 このような経営環境の急速な変化の時代ですので、ビジネスパーソンも、過去の延長線上での発想では、生き続け、成長していくことは困難でしょう。

 新しい時代の生き方について、原点に戻って、考えてみませんか?

 

■ 3 ビジネスパーソンがめざす一歩上の発想とスキル

 

 時代に即したスキルを磨きながら、業務に活かし、自分の更なる成長に繋げるにはどうしたらよいのでしょうか。その方法は、多岐にわたると思います。

 他の人と、同じやり方をしていては、どんぐりの背比べになってしまいます。存在感を示すためにも、自分自身を「差異化(差別化)」しましょう。

 それが、ご自身の成長に繋がるでしょうし、ビジネスパーソンとして元気に生きて行くことができるようになるでしょう。

 それをどの様に身に付けて、どの様に活かしていったら良いのでしょうか。自分自身で立ち止まって考えてみることも重要です。

 「あたりまえ経営のきょうか書」シリーズの第三章として、経営コンサルタントという仕事を通して、感じてきたことを、ビジネスパーソンに共通する面を中心にお話しています。

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■3-2 ハーバードビジネススクールで唱える学ぶ上で最も重要なこと 0512

 

 ハーバードビジネススクールが、学生達に求めることとして、MBA教育の目的として以下のように記述されています。(日経新聞「私の履歴書」2002.11.90

   ハーバードビジネススクールで学ぶ最も重要なことは
   状況がはっきりしていないまま、
   限られた情報と限られた時間の中で、
   いかにに事態を分析し、
   判断を下すことである。

 現代の世界は、何が起こるのか、確実性を求めますと、「情報が不十分なので、結論を出すことは不可能です」というような答が返ってくることが多いです。

 われわれ経営コンサルタントは、それまでほとんど知らない企業に赴いて、その企業の問題点を明確にして、解決に取り組んだり、将来を見据えて、その企業の更なる発展を望める提案をしたりと、限られた情報による不確実な中で、判断をし、仕事をせざるを得ません。

 それでは、どの様に、私達、真のプロフェッショナルな経営コンサルタントは仕事に取り組むのでしょうか。

 「不確実で、不十分な情報の中で、今判断をするとしたら、この様な判断の下で、このように提案をします」という姿勢で取り組みます。

 このやり方には、異論が出ると考えますが、上記のハーバードビジネススクールの学生に求められる基本理念からもわかりますように、上述の姿勢がベターな策と考えています。

 一方で、不確実で不十分な情報の環境下で、最善の判断ができるかどうかが、プロなのか、セミプロなのかの分かれ目であり、“真”のプロフェッショナルとしての判断を下せることが求められているのです。

 

コーヒー

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 第一章 経営トップは、このようにして変身せよ
 第二章 プロの管理職の発想と行動
 第三章 ビジネスパーソンのあるべき発想とスキル
 第四章 戦略思考で経営者・管理職のレベルアップを図る 戦略・経営計画
 第五章 プロが実践する問題発見と課題解決力
 第六章 プロに不可欠な論理思考
 第七章 進捗管理で企業力強化 管理会計の実践
 第八章 四字熟語に学ぶ経営
 第九章 経営雑学を経営管理の潤滑油に活かす

なお、並行配信しています「徒然なるままに日暮パソコンにむかひて」シリーズも大変好評ですので、そちらも併せて、是非ご愛読をお願いします。

   https://blog.goo.ne.jp/keieishi17/c/eb88c477696adc4e2e78376c81b7274b

 

【 注 】

 「あたりまえ経営のきょうか書」は、上記のようなシリーズになっています。

 第一章から順に掲載するのではなく、感じたとき、思い立ったときにランダムに記述し、お届けして参ります。

 途中欠番もありますが、各章の中の「節」の切れ目の関係で連番が府連即となっていることがありますので、ご承知おき下さるようお願いします。


■【あたりまえ経営のきょうか書】 ビジネスパーソン成功術 3-01 こんなビジネスパーソンにはなりたくない

2021-01-22 12:03:00 | 【経営・専門職】 あたりまえ経営のすすめ

■【あたりまえ経営のきょうか書】 ビジネスパーソン成功術 3-01 こんなビジネスパーソンにはなりたくない


 20世紀後半から、ICTの技術革新が急速に変化するようになり、それに伴いニーズの高度化や多様化がますます大きくなり、経営環境は、「日進月歩」から「分進秒歩」の変化へ、さらには”光速化”へと、大きく変化してきています。

 時代の変化は大きく、速く、グローバルに展開されています。学歴や職歴など、過去の知識や情報がそのまま活かせる機会は、年々減少してきています。

 一方で、成長過程やビジネスを通じての経験は、それを礎として、現在でも、将来にも活かせるでしょう。しかし、使い方次第では、陳腐化してしまい、かえって新しい時代の足かせにもなりかねません。

 とりわけ「思考法」は、時代に即したスキルを身に付けていきませんと、「過去の延長線上での判断」に繋がってしまい、時代に即した意思決定ができなくなりかねません。

 このような経営環境の急速な変化の時代ですので、ビジネスパーソンも、過去の延長線上での発想では、生き続け、成長していくことは困難でしょう。

 新しい時代の生き方について、原点に戻って、考えてみませんか?

 

■ 3 ビジネスパーソンがめざす一歩上の発想とスキル

 

 時代に即したスキルを磨きながら、業務に活かし、自分の更なる成長に繋げるにはどうしたらよいのでしょうか。その方法は、多岐にわたると思います。

 他の人と、同じやり方をしていては、どんぐりの背比べになってしまいます。存在感を示すためにも、自分自身を「差異化(差別化)」しましょう。

 それが、ご自身の成長に繋がるでしょうし、ビジネスパーソンとして元気に生きて行くことができるようになるでしょう。

 それをどの様に身に付けて、どの様に活かしていったら良いのでしょうか。自分自身で立ち止まって考えてみることも重要です。

 「あたりまえ経営のきょうか書」シリーズの第三章として、経営コンサルタントという仕事を通して、感じてきたことを、ビジネスパーソンに共通する面を中心にお話しています。

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■3-01 こんなビジネスパーソンにはなりたくない

 

 ビジネスパーソンといいましても、社会人経験の浅い人から、大ベテランまで、いろいろな方がいらっしゃいます。

 大ベテランですと、いまされビジネスに関して学ぶことなどないとお考えかもしれません。ところが、社員研修を実施したり、企業を訪れた時に見聞したりしますと、意外と大ベテランがネックになってしまっていることが多いです。

 その大ベテランは、自分は会社に長年貢献していると自負されていて、それに気がつかないでいらっしゃることがあります。

 確かに大ベテランの貢献度は高いでしょうが、一方で、大ベテランが足を引っ張っていることにもしばしば出くわします。

 その様な大ベテランは、長年の経験に、どっぷりと浸かってしまっていて、自分のやり方が陳腐化してしまっていたり、初心を忘れてしまっていたりします。それに気がついていなかったり、周囲も、大ベテランに対して注意をすることをためらったりしがちです。そのために、いつまでも改善されない状態が続いているのです。

 一方で、新人ビジネスパーソンは、社会経験不足から、知識はあっても、それが偏っていることに気がつかなかったり、知恵が働かなかったりします。


 「こんなビジネスパーソンになりたくない」ということでは、「謙虚さを忘れている」ということを、まず、お話したいです。

 上述の事例は、まさに謙虚さに欠けているために、自分が、ビジネスパーソンとして、不充分なところがある、という意識欠如をされていることが多いでしょう。そのために、自分を鏡に映すことを忘れてしまったり、写しても、自分の欠陥が見えなかったり、見落としてしまったりしているのです。

 自分がビジネスパーソンとして、欠けている部分があるという認識を持ちませんと、自分の判断や物の見方が正しいと思い込んでしまいます。

 何かを判断する時に、一呼吸して、クリティカル・シンキングを思い出して、目の前の現象や、自分がやろうとしていること、それに対する取り組み姿勢や方法が、「それで良いのだろうか」と考えてみる必要があります。

 そのときに、目前の事象にとらわれすぎてしまい、全体の位置づけを見失っていることがあります。

 取り組む課題を俯瞰的に見ますと、自分が置かれている現状での取組方に問題があることに気がつきます。クリティカル・シンキングの勉強を、再度してみますとよろしいでしょう。


 平素から、このような姿勢で仕事をしたり、思考したりしていますと、自ずと自己研鑽の必要性を感じるでしょう。自分自身を磨くことは、若いうちだけではなく、終生続けなければ、後輩から馬鹿にされたり、追い越されたりしてしまいます。

 時々、自分自身を鏡に映しますと、自分がなりたくないビジネスパーソンになりそうであることを発見するでしょう。

 

コーヒー

■【あたりまえ経営のきょうか書】

  https://blog.goo.ne.jp/konsarutanto

 

 第一章 経営トップは、このようにして変身せよ
 第二章 プロの管理職の発想と行動
 第三章 ビジネスパーソンのあるべき発想とスキル
 第四章 戦略思考で経営者・管理職のレベルアップを図る 戦略・経営計画
 第五章 プロが実践する問題発見と課題解決力
 第六章 プロに不可欠な論理思考
 第七章 進捗管理で企業力強化 管理会計の実践
 第八章 四字熟語に学ぶ経営
 第九章 経営雑学を経営管理の潤滑油に活かす

なお、並行配信しています「徒然なるままに日暮パソコンにむかひて」シリーズも大変好評ですので、そちらも併せて、是非ご愛読をお願いします。

   https://blog.goo.ne.jp/keieishi17/c/eb88c477696adc4e2e78376c81b7274b

 

【 注 】

 「あたりまえ経営のきょうか書」は、上記のようなシリーズになっています。

 第一章から順に掲載するのではなく、感じたとき、思い立ったときにランダムに記述し、お届けして参ります。

 途中欠番もありますが、各章の中の「節」の切れ目の関係で連番が府連即となっていることがありますので、ご承知おき下さるようお願いします。


■【あたりまえ経営のきょうか書】 3-1 シリーズ 第三章 ビジネスパーソンとして成功する術

2021-01-15 12:03:00 | 【経営・専門職】 あたりまえ経営のすすめ

■【あたりまえ経営のきょうか書】 3-1 シリーズ 第三章 ビジネスパーソンとして成功する術

 

 新シリーズが、上記のテーマでkonsarutantoブログ」で開始されます。

   https://blog.goo.ne.jp/konsarutanto

 令和3年1月20日に、第一回目として「3-01 こんなビジネスパーソンにはなりたくない」というタイトルから発信していく予定です。

 お届けは、他のシリーズと混在することがありますので、必ずしも連日連載というわけではありませんことをご承知おき下さるようお願いします。

 なお、並行配信しています「徒然なるままに日暮パソコンにむかひて」シリーズも大変好評ですので、そちらも併せて、是非ご愛読をお願いします。

   https://blog.goo.ne.jp/keieishi17/c/eb88c477696adc4e2e78376c81b7274b

 


 20世紀後半から、ICTの技術革新が急速に変化するようになり、それに伴いニーズの高度化や多様化がますます大きくなり、経営環境は、「日進月歩」から「分進秒歩」の変化へ、さらには”光速化”へと、大きく変化してきています。

 時代の変化は大きく、速く、グローバルに展開されています。学歴や職歴など、過去の知識や情報がそのまま活かせる機会は、年々減少してきています。

 一方で、成長過程やビジネスを通じての経験は、それを礎として、現在でも、将来にも活かせるでしょう。しかし、使い方次第では、陳腐化してしまい、かえって新しい時代の足かせにもなりかねません。

 とりわけ「思考法」は、時代に即したスキルを身に付けていきませんと、「過去の延長線上での判断」に繋がってしまい、時代に即した意思決定ができなくなりかねません。

 このような経営環境の急速な変化の時代ですので、ビジネスパーソンも、過去の延長線上での発想では、生き続け、成長していくことは困難でしょう。

 新しい時代の生き方について、原点に戻って、考えてみませんか?

 

■ 3 ビジネスパーソンがめざす一歩上の発想とスキル

 

 時代に即したスキルを磨きながら、業務に活かし、自分の更なる成長に繋げるにはどうしたらよいのでしょうか。その方法は、多岐にわたると思いますが、そのヒントとして、一助になるように、40年余の経営コンサルタント歴からお話して参りますので、参考にしてくださると幸いです。

 

■3-1 「あたりまえ経営のきょうか書」シリーズ 第三章 ビジネスパーソンとして成功する術

 

 他の人と、同じやり方をしていては、どんぐりの背比べになってしまいます。存在感を示すためにも、自分自身を「差異化(差別化)」しましょう。

 それが、ご自身の成長に繋がるでしょうし、ビジネスパーソンとして元気に生きて行くことができるようになるでしょう。

 それをどの様に身に付けて、どの様に活かしていったら良いのでしょうか。自分自身で立ち止まって考えてみることも重要です。

 

 「あたりまえ経営のきょうか書」シリーズの第三章として、経営コンサルタントという仕事を通して、感じてきたことを、日パイ共通する面を中心にお話して参ります。

 

 

■【あたりまえ経営のきょうか書】

  https://blog.goo.ne.jp/konsarutanto

 

 第一章 経営トップは、このようにして変身せよ
 第二章 プロの管理職の発想と行動
 第三章 ビジネスパーソンのあるべき発想とスキル
 第四章 戦略思考で経営者・管理職のレベルアップを図る 戦略・経営計画
 第五章 プロが実践する問題発見と課題解決力
 第六章 プロに不可欠な論理思考
 第七章 進捗管理で企業力強化 管理会計の実践
 第八章 四字熟語に学ぶ経営
 第九章 経営雑学を経営管理の潤滑油に活かす

 

【 注 】

 「あたりまえ経営のきょうか書」は、上記のようなシリーズになっています。

 第一章から順に掲載するのではなく、感じたとき、思い立ったときにランダムに記述し、お届けして参ります。

 途中欠番もありますが、各章の中の「節」の切れ目の関係で連番が府連即となっていることがありますので、ご承知おき下さるようお願いします。


■【あたりまえ経営のすすめ】1-0  経営 はじめに  多様化の時代になり、ホンモノ智恵が求められる昨今です

2020-07-06 14:44:44 | 【経営・専門職】 あたりまえ経営のすすめ

 

■【あたりまえ経営のすすめ】1-0  経営 はじめに

 多様化の時代になり、ホンモノ智恵が求められる昨今です。

 世の中には、「専門家」とか「プロ」と呼ばれる人が多数いらっしゃいます。

 ところが、残念なことに、その大半というのが、「エセ専門家」「エセプロ」なのです。

 それが露呈したのが、東日本大震災の福島原発事故ではないでしょうか。

 その対応においても、事後対応においても、専門家と言われる人達な何もできず、口を閉ざしてしまっだではないですか。

 経営者・管理職として、あるいは、経営コンサルタントや士業などの専門職業科として、「“真”のプロ」を目指していただきたいと思います。

 ホンモノのプロ、要は「“真”のプロ」とは、どの様な人を指すのでしょうか。

 真のプロは、特別に優れたことをやっているというよりは、あたり前のことが、あたり前にできるようになった上で、各自の独特な考えや技を加味しています。

 そこには「基本重視の姿勢」があればこそ、独自性ある、ピカッと光るものを加えますと、それが次第に大きく膨らんでいくのだと信じています。

 40年余の経営コンサルタント経験から、最善の策ではないにしても、ベターな策を講じるための智恵をご紹介してまいります。

メモ

■1-0  経営 このシリーズのはじめに

 一流企業とか、大企業といわれる会社も、その大半は、はじめは小さな会社から始まりました。

 それらの企業と、現在中小企業としてもがいている企業と、どこが異なるのでしょうか。
 私は、1970年代から経営コンサルタントに従事してきましたが、お恥ずかしながら、その違いがどこにあるのかわかりません。

 しかし、長年の経験から、成長している企業に共通している、”成功の秘訣”は、わかています。

 その秘訣を正しく実行すれば、零細企業といいましても90%以上の確率で成功します。


 難しい経営理論は、大企業が多くの経営資源を投入しても、効果を発揮するまでには多くのエネルギーを投入し、時間をかけて進めても、なかなか成果を上げることは難しいです。基礎体力がない会社が、安易に考えて、自己流で取り入れても、消化不良を起こすだけです。

 経営者・管理職が、難しい理論を勉強することは、それなりの価値はあるかもしれません。しかし、勉強しすぎて、頭でっかちになってしまいますと、企業成長はストップしたり、停滞したり、時には、マイナスの方向に企業が走り出してしまいます。

 しかも、その状況に、経営者・管理職自身が気がついていない企業が多いのです。


 では、小さな会社でも、成長できる”成功の秘訣”とはなんでしょうか。

 その答は、「あたり前のことが、あたり前にできる」ことです。


 では、その「あたり前」とは、何でしょうか。

 それは、企業により、異なります。


 まずは、自分の会社にぴったりの「あたり前」を創ります。

 あたり前というのは、企業により異なるのですから、どこかの会社のあたり前をまねして単に「作る」というのではなく、新たに「創り出す」のです。そして、そのあたり前があたり前にできるようにしてゆくことが、企業が成長するということなのです。

 そのあたり前を、次第に成長させながら、次のあたり前を作ってゆくのです。


 これから、あたり前のことが、あたり前にできるようになれる企業創りについて、お話して参ります。

 しかし、あたり前のことが、あたり前にできる企業というのは、そう簡単にはできません。

 まずは経営者自身が、「当たり前なことがあたり前にできることが、企業経営の基本なのだ」と、信じ、自分の考え方をドラスティックに変革してこそ、企業の存続や成長があるのです。


 「あたり前を莫迦にせず、経営の原点に戻って、莫迦のように、あたり前に取り組むぞ!」と決心することです。そして、雨が降ろうが、矢が飛んでこようが、あたり前に取り組むと固い約束を、自分自身にすることです。


 経営トップが、この意識改革をし、管理職を通して、全社一丸となって、組織的に動ける企業創りをしながら、あたり前のことを、あたり前にできるようにすることを実行してゆかなければなりません。

 自分の会社が、成長してゆかないのは、あたり前造りが間違えているか、あたり前を成長させるということに対する自分の決心が弱いか、それに対する努力がまだたりないのか、方法論が間違えているのだと、自分に言いきかせ、自分自身を叱咤激励できなければ、いくら、ここで勉強しても、あなたの会社は良くならないでしょう。


 経営トップは、経営が上手に行かないことを、他人に責任転嫁できないのです。社会が悪いのだと大声を出しても、会社は良くならないのです。


 それでは、経営トップは、また管理職は、どのようにしたら、意識変革ができるのでしょうか。

 自分自身を変革し、時代に即した、また明るい将来が見える企業に体質変換を、どのようにしたら良いのか、地道ではありますが、着実に前進する方法を、このシリーズでご紹介します。


 経営トップが、どの様に発想して、どのような意思決定を図ったらよいのか、経営コンサルタント歴40年余の実績から、お話して参ります。