コンサルタントのためのコンサルタントが、長年の経験に基づき、経営やコンサルティングに関し、毎日複数のブログでお役立ち

戦後復興期に当時の通産省や産業界の勧奨を受け、日本で最初にできた「経営士」資格付与と育成の経営コンサルタント団体

■【あたりまえ経営のすすめ】1-11 「ひらめき」と「思いつき」の違いは何でしょう 2801

2022-08-01 12:03:00 | 【経営・専門職】 あたりまえ経営のすすめ

■【あたりまえ経営のすすめ】1-11 「ひらめき」と「思いつき」の違いは何でしょう 2801

 多様化の時代になり、ホンモノ智恵が求められる昨今です。

 世の中には、「専門家」とか「プロ」と呼ばれる人が多数いらっしゃいます。

 ところが、残念なことに、その大半というのが、「エセ専門家」「エセプロ」なのです。

 それが露呈したのが、東日本大震災の福島原発事故ではないでしょうか。

 その対応においても、事後対応においても、専門家と言われる人達な何もできず、口を閉ざしてしまっだではないですか。

 ホンモノのプロ、要は「“真”のプロ」とは、どの様な人を指すのでしょうか。

 40年余の経営コンサルタント経験から、最善の策ではないにしても、ベターな策を講じるための智恵をご紹介してまいります。

メモ

■ 1-11 「ひらめき」と「思いつき」の違いは何でしょう 2801

 

 経営コンサルタントという仕事柄、論理思考のお話をする機会が多いです。社員研修では、自分の業務の進め方やビジネスに直結することが多いためか、皆様が熱心に聴講してくださることが多いです。

 その時に、「論理思考とひらめきは、矛盾も含み、少々異なるような気がしますが・・・」という質問をしばしば受けます。

 私は、この両者を同じ次元で比べるべきではないように考えています。

 ロジカル・シンキングなどを用いて、平素、トレーニングを行ったり、ビジネスを行ったりしていますと論理思考力は高まってきます。論理思考力が高まりますと、いろいろな発想が出て来るようになってきます。

 一方、「ひらめき」というのは、いろいろな経験を積んだ中で生じるものであって、「無」から生じるものではないでしょう。論理思考のできる人は「ひらめき」も多いのではないでしょうか。


 人間にとって、睡眠は不可欠です。脳を休めて、翌日活溌に脳を使えるようにするために睡眠が必要です。

 睡眠というのは、人間が生きていくための肉体としての疲労回復だけではないそうです。脳生理学者の間では、「眠っている間に、記憶が整理される」ということは、ずいぶん以前からわかっているようです。

 日本で最初にノーベル賞を受賞した湯川秀樹博士は、寝ているときに中間子理論を思いついたという話は有名です。同様に、多くの人が寝ているときに、いろいろな発想が生まれたという話は良く聞きます。

 眠っている間に、記憶が整理され、その過程で、別の経験から蓄積された記憶と合体しますと、そこに新たな発見があるのかもしれません。これが「ひらめき」のひとつです。


 「ひらめき」と似たようなものに「思いつき」という言葉があります。一般的には、「ひらめき」は良い評価をされ、「思いつき」は、刹那的で、あまり良い印象と受けとめられないことが多いように思えます。

 強いて言えば、「ひらめき」は「思いつき」の一種と考えて、ここでは考察してゆきます。

 「ひらめき」は、ある目的なりテーマ・課題に対してなりに関するピンポイントな発想で、その目的なりテーマ・課題に取り組む際に、多くの人が賛同してくれるようなアイディアであるように思えます。多くの人が採用したくなるようなアイディアと言って良いでしょう。

 一方、「思いつき」は、何の根拠もなく、ポッと出てきたような印象が強いです。賛成者もいるかも知れませんが、賛同してくれる人の割合が低いことが多いように思えます。

 他方、「奇抜なひらめき」は、多くの人に理解されず、反論も強いことがあります。有名のことの一つが「それでも地球は回っている」という言葉に象徴される地動説を唱えたコペルニクスが連想されます。


 思いつきもひらめきも、有益な場合がありますので、けっして莫迦にせず、まずは「ウラを取る」ことではないでしょうか。

 ひらめきというのは、多くの場合、裏がとれ、その根拠が明確です。また、その思いつきなりひらめきなりというアイディアが有益であるという証明が必要です。

 多くの「思いつき」を発散思考で行い、その成果物をもとに収束思考をしてゆくと「ひらめき」に繋がりやすいように思えます。

 思いつきの豊かな人は、ひらめきの基となるものを多く持っていると言えます。すなわち、その様な人は、「ひらめき」を産み出しやすい人と言えるのではないでしょうか。


 論理的に追求し、重考した結果、効果的な方策が編みだされるように思えますので、私は、伝統的な論理思考法といえます、発散思考と収束思考、帰納法と演繹法を繰り返すようにしています。

 その進め方として、以下のような手順を原則としています。

  ・ 課題をリストアップする
  ・ リストがMECEである(それに近い)ことを確認する
  ・ 優先順位を付ける
  ・ 順位の高い事項から着手してゆくアクションプランを立てる
  ・ 成果判定基準を決める

 ご意見もおありと思いますが、参考にしてくだされば幸いです。

 

 

 “真”のプロコンサルタント成功のツボ 

   “真”のプロコンサルタント成功のツボ 原点に戻って管理とは何かを考える GLCN-101-13-0226 - YouTube

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■【あたりまえ経営のすすめ】1-3-47 【心 de 経営】 【組織で動く】 「組織で動く」ということの本質と実践自社の現状を自己認識していただく C722

2022-07-22 11:12:12 | 【経営・専門職】 あたりまえ経営のすすめ

■【あたりまえ経営のすすめ】1-47 【心 de 経営】 【組織で動く】 「組織で動く」ということの本質と実践自社の現状を自己認識していただく C722

 多様化の時代になり、ホンモノ智恵が求められる昨今です。

 世の中には、「専門家」とか「プロ」と呼ばれる人が多数いらっしゃいます。

 ところが、残念なことに、その大半というのが、「エセ専門家」「エセプロ」なのです。

 それが露呈したのが、東日本大震災の福島原発事故ではないでしょうか。

 その対応においても、事後対応においても、専門家と言われる人達な何もできず、口を閉ざしてしまっだではないですか。

 ホンモノのプロ、要は「“真”のプロ」とは、どの様な人を指すのでしょうか。

 40年余の経営コンサルタント経験から、最善の策ではないにしても、ベターな策を講じるための智恵をご紹介してまいります。

メモ

■ 1-47 「組織で動く」ということの本質と実践自社の現状を自己認識していただく C722

 「組織で動く」ことの基本は、社員一人一人が、経営計画や年度方針など、目標とすべき事項が明確で、その目標に向かって、全社員が一丸となって行動していくことです。これは、経営管理の基本ですので、いまさら私がお話しするほどの内容ではないと、大半の読者がお考えでしょう。

 いかに立派な企業で、組織的に業務遂行をしていても、その実態を精査してみますと、「基本重視」「あたり前のことをあたり前にする」という、ビジネスパーソンなら誰もがご存知のことが根底にあるのです。

 では、なぜ、業績の良い企業もあれば、そうでない企業もあるのでしょうか。それは、これらの基本的なことがキチンと、組織としてなされているかどうかの違いです。けっして、経営技術に大きな差があるわけではないのです。

 このことを、多くの人が忘れてしまい、それを軽視し、その様なことを見聞きしますと、「そんな、誰でもが知っていることを、なんで、いまさら言うのか」とおっしゃいます。

 しかし、それが、企業間格差を生む原因なのです。優良企業ほど、基本を重視し、あたり前のことをあたり前にやる、地道な努力をしているのです。

 では、その実践法は、何でしょうか?

 これも、ビジネスパーソンだけではなく、学生さんや子供さんでもご存知の「PDCA」なのです。PDCAが組織で動く基本であることを再認識するか否か、その認識度合いがどの程度強いかが、「運命の分かれ道」なのです。

 PDCAをキチンと回していく基本が「共通目標・共通認識・共通行動(3CAs)」であり、それを持続的に行う方法なのです。これが効果的にできるようになったら、その応用篇にステップアップしたり、その企業独自の経営管理法を採ったりすることにより、ならなる成長に繋げて行くことができるのです。

 ご参考のために、企業等に社員が、「組織で動く」という概念を躰で覚えるように定着させるときに用いる、私が所属している日本で最古の団体、日本経営士協会流の図を挿入しておきます。

 この両者の考えをもとに、トップは、役員会等の会議体の決定や社員の声に耳を貸し、基本方針や計画を策定し、トップから命を受けた役員等はそれに基づく実行計画を、「共通目標・共通認識・共通行動」に基づき策定し、トップの承認を受けて実行に移します。実行においては、PDCAを基本にし、報連相等コミュニケーションがスムーズに運ぶようにします。


 ちなみに、日本経営士協会における「組織で動く」ということは、下記のように表現されています。

 全体最適を目したトップの基本方針を
 温かい管理による、正しいリーダーシップの下で
 最適手段で3CAs+PDCAのスパイラルアップにより
 蓄積した知恵を共業・共用・共育に活かして成長する

 また、日本経営士協会における「組織で動く」ということは、下記のようにも具体策が記述されています。

 トップの基本方針に基づき、理事・役員・管理職等は、その方針の実現のための具体策を策定し、当事者意識を強く持って、基本方針を実現する
 基本方針・計画を共通認識し、共通理解の下、ベクトルを揃えて一丸となって活動(共通行動)
 ものさし思考・複々線思考を持ち、複合型PDCAを正しく理解し、それを実践しながらスパイラルアップしてゆく
 互いに相手を尊重し、一人一人の個人の立場や考え方、経験に固執せず、柔軟性ある発想ができる品格ある人で構成
 事実・見聞情報・個別意見等を区別し、複数の情報源でウラを取り、論理思考を用いて、部分最適ではなく、全体最適を目指す正確性の高い判断ができる
 共業・共用・共育を通し、多くの知識・情報に基づく経験から生じる知恵を蓄積し、個の財産を組織の財産として活用
 目的に応じた最適手段(設備・ツール)で定着させ、成長させる

 ご参考にして下さると幸いです。

 

 

【あたりまえ経営のすすめ】 自社の現状を自己認識していただく GLCN13-36-A524


「あたり前のことがあたり前にできる」ことの重要性を理解できていても、どのように進めたら良いのかわからないことが多いです。


40年余の経営コンサルティング経験をもとに、やさしくご紹介します。


コンサルタントなど経営の専門家として、経営者・管理職の皆様に、自社の実状をキチンと理解していただくにはどうしたらよいのかをテーマにしています。

https://youtu.be/YQ2t3oYptE8 8分 ← 映像視聴

 

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■【あたりまえ経営のすすめ】1-3-42【組織編】 個の財産をどのようにして組織の共用財産とするか 3118

2022-01-21 00:03:00 | 【経営・専門職】 あたりまえ経営のすすめ

■【あたりまえ経営のすすめ】1-3-42【組織編】 個の財産をどのようにして組織の共用財産とするか 3118

 多様化の時代になり、ホンモノ智恵が求められる昨今です。

 世の中には、「専門家」とか「プロ」と呼ばれる人が多数いらっしゃいます。

 ところが、残念なことに、その大半というのが、「エセ専門家」「エセプロ」なのです。

 それが露呈したのが、東日本大震災の福島原発事故ではないでしょうか。

 その対応においても、事後対応においても、専門家と言われる人達な何もできず、口を閉ざしてしまっだではないですか。

 ホンモノのプロ、要は「“真”のプロ」とは、どの様な人を指すのでしょうか。

 40年余の経営コンサルタント経験から、最善の策ではないにしても、ベターな策を講じるための智恵をご紹介してまいります。

メモ

■ 1-3章 【組織編】 あたり前のように「組織で動く」には

 「組織で動く」「組織的な活動」等々という言葉を、しばしば耳にしたり、口にしたりします。しかし、それには、どうしたらよいのでしょうか。

 頭ではわかっていても、言葉にして、他の人に説明しようとすると困惑してしまいます。そのような、お悩みの参考にしていただければと考え、連載しています。

 また、これまで【第1章 経営編】、【第2章 心 de 経営編】をお届けしています。そちらのバックナンバーも掲載していますので、併せてご覧下さると幸です。

 

■ 1-3-42【組織編】 個の財産をどのようにして組織の共用財産とするか

【組織で動く】

 ICTの世界では「集合知」という言葉がしばしば使われます。これは、「多くの個人の協力と競争の中から、その集団自体に知能、精神が存在するかのように見える知性である」と【Wikipedia】では定義づけされています。

 私は、企業や組織が、自社のために構築した集合知を、「共用智」と呼んでいます。一般的な、ICTの世界におけます集合知と、ここでいいます共用智には違いがあります。その違いを含めまして、「共用智」とは何かについてご紹介します。

 すでに、関連用語につきましては、その意味合いをご説明いたしました。しかし、言葉だけでは理解しづらい面がありますので、簡単なチャートで追加説明をしたいと思います。

 知識や情報というのは、目的に応じて最適に組み合わせますと、さらに質が高まります。これを、むつかしい漢字を用いた「智識」と定義しています。すなわち「知識+情報=智識」と表すことができます。

 この「智識」という言葉の意味は「正しく教え導く作用を起こすもの」といえます。

【智識+経験】
 この智識に、経験という味付けがなされると「智恵」になります。
 智恵とは、すでにご紹介しましたように、経験から導きだされる智識のことです。

【智恵+集合】
 その智恵を一カ所に集め、整理しますと「集合智」とか「集智」と呼ばれるものになります。

 ここで、ちょっと視点を変えてみたいと思います。

 皆様は、後期印象派のスーラという画家をご存知と思います。点描画という技法で知られています。

 点だけですと、単なる点にしか過ぎませんが、それらが集まるにつれ、まとまった像が浮かび上がり、やがてまとまりのあります絵へと変身してきます。


【浮かび上がる智恵】
 私たちの智識を集めていきますと、あたかもスーラの絵のごとく、次第に浮かび上がってきて、やがて自分の会社だけの智恵が出現します。

 もともとは単なる知識や情報に過ぎなかったものが、智恵という点の集まりから浮かび上がってきたもの、これが、自分の会社のノウハウであり、特質なのです。それを会社の財産として活用すべきなのです。


 すなわち智恵を集めて、それを整理し、「集智」へと形を変えさせ、その集智に「自社独自の経験智」という味付けをします。

 それにより自社独自の集智に昇華できましたら、関係者全てが使えるように、その活用法を全メンバーに共通理解させます。その結果、「集智」が、「共用智」に生まれ変わることができるのです。


 ここで生まれ変わりました「共用智」を、さらに関係者の皆さんが、日常業務にも活かせる形に加工し、活用しやすくします。

 全関係者の実力は、この活用により一層高められます。高められた実力で、共用智の蓄積をさらに進めますと、一段と高められた「共用智」へと成長させることができるのです。


 このようにして、このサイクルを回転させることにより、単なる「点」として始まった「塵(ちり)」が山となるのです。すなわち、共用智を善循環させることにより、サイクルが発展スパイラルに変化し、企業の成長力は一層高まるのです。

「共用智」とは、どのようなものであるのか、ご理解をいただけましたでしょうか。
 その共用智を、どの様に構築し、どの様に活用するのか、実務面での日常利用法につきましては、関連ビデオをご覧下さると幸いです。

 

 

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■【あたりまえ経営のすすめ】1-3-41 【組織編】 組織の財産「共用智」の源は「集合知」に 3116

2022-01-19 12:03:00 | 【経営・専門職】 あたりまえ経営のすすめ

■【あたりまえ経営のすすめ】1-3-41 【組織編】 組織の財産「共用智」の源は「集合知」に 3116

 多様化の時代になり、ホンモノ智恵が求められる昨今です。

 世の中には、「専門家」とか「プロ」と呼ばれる人が多数いらっしゃいます。

 ところが、残念なことに、その大半というのが、「エセ専門家」「エセプロ」なのです。

 それが露呈したのが、東日本大震災の福島原発事故ではないでしょうか。

 その対応においても、事後対応においても、専門家と言われる人達な何もできず、口を閉ざしてしまっだではないですか。

 ホンモノのプロ、要は「“真”のプロ」とは、どの様な人を指すのでしょうか。

 40年余の経営コンサルタント経験から、最善の策ではないにしても、ベターな策を講じるための智恵をご紹介してまいります。

メモ

■ 1-3章 【組織編】 あたり前のように「組織で動く」には

 「組織で動く」「組織的な活動」等々という言葉を、しばしば耳にしたり、口にしたりします。しかし、それには、どうしたらよいのでしょうか。

 頭ではわかっていても、言葉にして、他の人に説明しようとすると困惑してしまいます。そのような、お悩みの参考にしていただければと考え、連載しています。

 また、これまで【第1章 経営編】、【第2章 心 de 経営編】をお届けしています。そちらのバックナンバーも掲載していますので、併せてご覧下さると幸です。

 

■ 1-3-41【組織編】 組織の財産「共用智」の源は「集合知」

 【組織で動く】 

 オリンピックやプロのスポーツの世界で活躍する人の多くが、「基本を大切にしなさい」ということをいいます。

 往年の名選手、王貞治氏は、ホームラン王として知られていますが、彼の宿舎の畳は、ボロボロになっていたという有名な逸話があります。

 毎日、バットの素振りを繰り返した結果というのです。素振りという、基本を大切にしていることが、毎日の生活の中にも滲み出ているのですね。

 経営管理も、コンサルティングも、やはり基本が大切です。

 ここでご紹介しています「組織の財産」におきましても、基本となる用語の共通認識ができていませんと、ここでお話しますことを軽視して、「そんなこと、わかっている。いまさら学ぶべきことではない」と考える方が大半ではないでしょうか。


 すでにご紹介しましたが、組織の財産をだれもが活用できるようにしたノウハウ集を「共用智」といっています。ここでは、共用智に関連しますと、類似語についてご紹介します。

 たとえば、知るという意味の「知」という文字に類似した言葉はいろいろとあります。

 「知」とは、「ある事項について知っていること」と広辞苑で説明されています。


 この字とよく似た漢字に【智】という字があります。 「知る」という字の旧漢字体でもあります。この「智」は、仏教用語としてよく知られていますが、「物事を理解し、是非・善悪を弁別する心の作用」という意味でもあります。

 仏教では、前者のやさしい漢字の「知とは、一般の分別・判断・認識の作用」であり、後者の複雑な漢字の「智とは、高次の宗教的叡知の意味に用いる」と説明されています。


 知識という言葉も、現代仮名遣いでは、当用漢字にあります、やさしい字の「知識」という漢字を用います。

 後者の旧漢字の持ちます「叡智」というニュアンスを重視しますと【智識】という旧字体は、洗練された「知識」のことを指しますので、ここでは、後者の旧漢字体の「智識」と表記します。旧漢字体の「智識」とは、「正しく教え導く作用を起こすもの」のことです。

 智恵は、経験から導きだされた智識のことです。「智慧」とも書きます。

 これらを集合したものが、【集合知】です。集合知は、さきほどご紹介したWikipediaのような知の集合体を指します。
 集合知とは、「多くの個人の協力と競争の中から、その集団自体に知能、精神が存在するかのように見える知性である」と【Wikipedia】では定義づけされています。


 あたかも、仏教や難しい哲学でも学んでいるような感覚をお持ちになった人も多いでしょうし、そこまで、厳密に理解しなければならないのかと反発される方もいらっしゃるでしょう。

 言葉といいますのは、コミュニケーションの基本手段です。その部分を、おろそかにしたくないですね。

 

 

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■【あたりまえ経営のすすめ】1-3-40 【組織編】 個の財産を組織の財産に 3114

2022-01-17 18:11:35 | 【経営・専門職】 あたりまえ経営のすすめ

■【あたりまえ経営のすすめ】1-3-40 【組織編】 個の財産を組織の財産に 3114

 多様化の時代になり、ホンモノ智恵が求められる昨今です。

 世の中には、「専門家」とか「プロ」と呼ばれる人が多数いらっしゃいます。

 ところが、残念なことに、その大半というのが、「エセ専門家」「エセプロ」なのです。

 それが露呈したのが、東日本大震災の福島原発事故ではないでしょうか。

 その対応においても、事後対応においても、専門家と言われる人達な何もできず、口を閉ざしてしまっだではないですか。

 ホンモノのプロ、要は「“真”のプロ」とは、どの様な人を指すのでしょうか。

 40年余の経営コンサルタント経験から、最善の策ではないにしても、ベターな策を講じるための智恵をご紹介してまいります。

メモ

■ 1-3章 【組織編】 あたり前のように「組織で動く」には

 「組織で動く」「組織的な活動」等々という言葉を、しばしば耳にしたり、口にしたりします。しかし、それには、どうしたらよいのでしょうか。

 頭ではわかっていても、言葉にして、他の人に説明しようとすると困惑してしまいます。そのような、お悩みの参考にしていただければと考え、連載しています。

 また、これまで【第1章 経営編】、【第2章 心 de 経営編】をお届けしています。そちらのバックナンバーも掲載していますので、併せてご覧下さると幸です。

 

■ 1-3-40【組織編】 個の財産を組織の財産に 

 「組織で動く」ということは、理念や定款を最上位の判断基準とし、それに基づいて方針を決定したり、計画を策定したりし、また、規定・内規等を定めたりします。これを「ものさし思考」と呼びます。

 そのものさしをどの様に作るかによって、社員がバラバラにならず、全社一丸となって、組織的な動きをすることができるかどうかに大きく影響します。

 そのひとつが、マニュアルです。

 マニュアルにつきましては、賛否両論がありますが、マニュアルに対する認識の違いもありますし、その活用法に誤りがありますと、批判の対象となります。

 適正なマニュアルと、その活用の基本が「温かい管理」です。

 ここでは、マニュアルとは、「企業の日常活動を通じたノウハウの蓄積を形にしたもの」という考え方で、その基本的な考え方をここでご紹介します。


 経営は、種々の経営資源を有機的に組み合わせることにより、生産性を上げることができます。

 たとえば、人という経営資源は、それぞれが個性を持っていて、強みも弱みも異なります。

 それを適切に組み合わせることにより、相互補完ができ、組織としての力を拡大することができます。

 社員一人一人が持ちます知識や経験というのは、バラバラです。たとえ双子でありましても、一人として、同じものを持っていることはないといえます。

 その一人一人の財産は、個々に見ますとバラバラですが、蓄積しますと、大きな塊となります。これが、「企業・組織の財産」なのです。ただし、単なる塊ですと、宝の持ち腐れで終わってしまいます。

 この大きな財産を蓄積し、会員の皆が使えるように整理しますと、ノウハウ集となり、企業の財産は非常に大きなものとなります。

 それを全員が使えるようにするには、必要なときに、ヒントとなる必要な情報を参照できる状態にすることです。それが、マニュアルでありましたり、内規や規則でありましたり、年度方針や、経営戦略などに繋がってゆくのです。

 「個の財産を個に偏在させないで、全員の財産として共用できるようにする」ことが、組織で動く上で重要なことなのです。

 

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■【あたりまえ経営のすすめ】1-3章-0 【組織編】 あたり前のように「組織で動く」には 2112

2022-01-15 15:56:07 | 【経営・専門職】 あたりまえ経営のすすめ

■【あたりまえ経営のすすめ】1-3章-0 【組織編】 あたり前のように「組織で動く」には 2112

 多様化の時代になり、ホンモノ智恵が求められる昨今です。

 世の中には、「専門家」とか「プロ」と呼ばれる人が多数いらっしゃいます。

 ところが、残念なことに、その大半というのが、「エセ専門家」「エセプロ」なのです。

 それが露呈したのが、東日本大震災の福島原発事故ではないでしょうか。

 その対応においても、事後対応においても、専門家と言われる人達な何もできず、口を閉ざしてしまっだではないですか。

 ホンモノのプロ、要は「“真”のプロ」とは、どの様な人を指すのでしょうか。

 40年余の経営コンサルタント経験から、最善の策ではないにしても、ベターな策を講じるための智恵をご紹介してまいります。

メモ

■ 1-3章 【組織編】 あたり前のように「組織で動く」には

 「組織で動く」「組織的な活動」等々という言葉を、しばしば耳にしたり、口にしたりします。

 しかし、それには、どうしたらよいのでしょうか。

 多くの経営コンサルタントも、「組織で動く」をわかりやすく説明したり、この課題に取り組んでコンサルティングするのに四苦八苦していらっしゃるのではないでしょうか。

 企業の経営者・管理職も同様に、どの様に現場の実務に活かしたらよろしいのか、頭を悩ましていらっしゃるのではないでしょうか。そのような、お悩みの参考にしていただければと考え、連載しています。

 これまで【第1章 経営編】、【第2章 心 de 経営編】をお届けしています。そちらのバックナンバーも掲載していますので、併せてご覧下さると幸です。

 

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■【あたりまえ経営のすすめ】1-36 【心 de 経営】 自社の現状を自己認識していただく C110

2022-01-09 15:28:32 | 【経営・専門職】 あたりまえ経営のすすめ

■【あたりまえ経営のすすめ】1-36 【心 de 経営】 自社の現状を自己認識していただく C110

 多様化の時代になり、ホンモノ智恵が求められる昨今です。

 世の中には、「専門家」とか「プロ」と呼ばれる人が多数いらっしゃいます。

 ところが、残念なことに、その大半というのが、「エセ専門家」「エセプロ」なのです。

 それが露呈したのが、東日本大震災の福島原発事故ではないでしょうか。

 その対応においても、事後対応においても、専門家と言われる人達な何もできず、口を閉ざしてしまっだではないですか。

 ホンモノのプロ、要は「“真”のプロ」とは、どの様な人を指すのでしょうか。

 40年余の経営コンサルタント経験から、最善の策ではないにしても、ベターな策を講じるための智恵をご紹介してまいります。

メモ

■ 1-36 【心 de 経営】 自社の現状を自己認識していただく

 別項でも触れていますが、自社の現況というのは、経営者・管理職なら、だれもが自分の会社なので良く知っていると思いがちです。

 大半の経営者・管理職が、良く知っていると思い込みがちで、「良く知っているつもり」であることが、現実には、その様になっていないということに気がついていません。

 このような、「つもり症候群」に陥らないためには、管理会計の導入が不可欠ですが、それは、管理会計の項を参考にしてください。

 ここでは、自社を知るということの一端を、営業部門にフォーカスしてご紹介します。詳細は、やはり当該項目をご参照ください。


 経営数値の基本を見るときには、売上高や利益高などの数値を見ることが基本中の基本です。

 たとえば、今月の売上高は1億円であったとします。しかし、このデータだけでは、それが良いのか悪いのか、よくわかりません。その判断となる基準、すなわち「ものさし」と比べますと、その判断をすることができます。

 たとえば、先月は9千万円だったとしますと、今月は、先月より1千万円売上が多いことが解ります。しかし、それで喜んで良いのでしょうか。

 先々月は、1億5千万円であったとしますと、今月の1億円は多いとはいえません。

 では、先々月の1億5千万円は、売上高が高かったといえるのでしょうか?

 もし、先々月の売上計画が、1億6千万円であったとしますと、計画比に対して100%に達していません。

 このように、絶対値だけで見るだけでは、経営の現状を正しく把握することにはならないのです。この場合には、売上計画値というものさしとの比較をすることにより、1億5千万円という先々月の売上高は、必ずしも喜べる数値ではないことがわかります。

 一方で、先々月の営業利益が1千万円で、今月も1千万円だったとします。そうしますと、利益額は、双方とも1千万円ですが、利益率は、今月の方が高いといえます。

 経営数値というのは、絶対額だけではなく、比率で見ることが大切です。すなわち、比率を計算できるものさしが必要で、ものさしがありますと、単に、絶対値のみの比較だけではなく、基準値に対する比率でも見ることができます。

 他方、昨年の同月と比べてみますと、昨年は1億2千万円の売上で、営業利益が1,500万円であったとしますと、今年の営業成績は、必ずしも好調であるわけではないことがわかります。

 経営数値は、時系列でも見なければならないのです。

 さらに、今年度に入って、営業パーソンの人数が一人増加しているとしますと、一人当たりの売上高も利益率も低下していることがわかります。このように、「生産性」という観点からの経営数値の見方も必要です。

 しかも、自社の生産性だけではなく、ライバル企業や業界データとの比較も不可欠です。

 これらのデータや分析を行うのが管理会計ですが、管理会計を利用しますと、今後の数値の予測も可能となります。

 過去の数値を見るだけでは、経営は不充分であるだけではなく、改革値との比較という現在進行形の数値も必要です。また、経営環境が今後どの様に変化をするのかなどを加味して、経営数値の予測もできなければ、企業経営は、安心して行うことができないのです。

 中小企業といえども、何らかの形で管理会計を取り入れていると思います。そのレベルを次第に上げて行くことが、企業成長を実感できるものさしとなるのです。

 これらの経営数値の中で、必要な部分は、管理職や一般職のレベルまでの開示を氏、報連相をするときの材料となることが、【心 de 経営】に通じることになるのです。

【あたりまえ経営のすすめ】 自社の現状を自己認識していただく GLCN13-36-A524


「あたり前のことがあたり前にできる」ことの重要性を理解できていても、どのように進めたら良いのかわからないことが多いです。


40年余の経営コンサルティング経験をもとに、やさしくご紹介します。


コンサルタントなど経営の専門家として、経営者・管理職の皆様に、自社の実状をキチンと理解していただくにはどうしたらよいのかをテーマにしています。

https://youtu.be/YQ2t3oYptE8 8分 ← 映像視聴

 

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■【あたりまえ経営のすすめ】1-35 【心 de 経営】 経営は頭でするのではなく心でする C108

2022-01-07 13:11:52 | 【経営・専門職】 あたりまえ経営のすすめ

■【あたりまえ経営のすすめ】1-35 【心 de 経営】 経営は頭でするのではなく心でする C108

 多様化の時代になり、ホンモノ智恵が求められる昨今です。

 世の中には、「専門家」とか「プロ」と呼ばれる人が多数いらっしゃいます。

 ところが、残念なことに、その大半というのが、「エセ専門家」「エセプロ」なのです。

 それが露呈したのが、東日本大震災の福島原発事故ではないでしょうか。

 その対応においても、事後対応においても、専門家と言われる人達な何もできず、口を閉ざしてしまっだではないですか。

 ホンモノのプロ、要は「“真”のプロ」とは、どの様な人を指すのでしょうか。

 40年余の経営コンサルタント経験から、最善の策ではないにしても、ベターな策を講じるための智恵をご紹介してまいります。

メモ

■ 1-35 【心 de 経営】 経営は頭でするのではなく心でする

 多くの経営者・管理職は、経営管理のために知識吸収に時間やエネルギーを投じています。経営者・管理職にとって、知識は、部下のそれを上回っていることが望まれます。

 しかし、部下達は、日夜、その業務を中心に飯を食ってきているわけで、そこで蓄積されたノウハウや技を持っています。たとえ経営者・管理職とはいえ、相手と勝負をしても敵(かな)わないことがたたありますことを自覚すべきです。

 ですから、部下を相手に話をする時に、「現場における皆さんの知識や経験、それに培われたノウハウには、私は太刀打ちできません。一方で、私は、経営や管理という視点で、いろいろな業界の人や、いろいろな問題と直面してきました。皆さんの知識や経験・ノウハウと、私のそれとを合算したら、必ずよい方向に向かっていくと思いませんか」という主旨のことを投げかけます。

 それまで「どうせ、上の者は、われわれ現場の者の真の姿をわかるはずはない」と、経営者・管理職に対して抱いていた警戒心が多少ですが和らいでくるでしょう。

 知識に頼りすぎますと、学んできたことと異なる状況に直面したときに、知識を優先して判断してしまい、現場と乖離した見方となってしまいます。現場と乖離しても、それが正しい方向であればよいのですが、正しいかどうかはわかりません。

 経営は、百社百様のやり方があります。

 知識に基づいているということは、教科書としては間違えていないかもしれませんが、現況に即した対応ではないかもしれません。知識偏重ですと、教科書がものさしとなってしまい、現場での経験を加味したものさしとは異なります。

 教科書に書かれた状況と、眼前の企業の状況が完全にマッチしていれば教科書通り実行すればよいでしょう。

 しかし、大半の企業で直面することは、教科書とは異なります。その場合に、教科書の知識に固執しすぎますと、教科書にないことを受け入れがたくなってしまい、教科書に即した固定的、硬直的な判断となりかねません。

 教科書の知識にそぐわない経験を受け入れにくく、教科書の内容を応用しようというフレキシビリティに欠けた判断をしがちです。

 それに対して、「心で問題解決をする」ということは、知識に、経験に基づいた知恵を付加し、現状を考慮に入れ、業務をするのは人間であることを忘れない経営管理をいいます。

 教科書通り行かないのがあたり前であるという開き直りができ、与えられた経営資源に知恵を加味して、なんとか解決し、この会社をより良くしていこうという情熱から、火事場の莫迦力のような智恵と工夫で難局を乗り越えることができます。

 すなわち、経験に頼りすぎないで、新しいアイディアと、教科書や実務から学んだ知識とを融合させて、解決の努力をします。すなわち、フレキシビリティを持った対応ができ、それらの経験が、明日への成長に繋がります。その結果、これまでに直面したことのない新ケースにいこましても応用力を発揮して、対処できます。

 経営者・管理職の業務は、経営現場におけます真剣勝負です。教科書にありますような、知識だけをたよりに、経営や企業が抱えます問題・課題を解決できるほど甘くはありません。

 全社一丸となって、心の通った経営管理が求められているのです。

 

 

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■【あたりまえ経営のすすめ】1-34 【心 de 経営】 「経営とは何か」の本質を捉える C106

2022-01-05 12:03:00 | 【経営・専門職】 あたりまえ経営のすすめ

■【あたりまえ経営のすすめ】1-34 【心 de 経営】 「経営とは何か」の本質を捉える C106

 多様化の時代になり、ホンモノ智恵が求められる昨今です。

 世の中には、「専門家」とか「プロ」と呼ばれる人が多数いらっしゃいます。

 ところが、残念なことに、その大半というのが、「エセ専門家」「エセプロ」なのです。

 それが露呈したのが、東日本大震災の福島原発事故ではないでしょうか。

 その対応においても、事後対応においても、専門家と言われる人達な何もできず、口を閉ざしてしまっだではないですか。

 ホンモノのプロ、要は「“真”のプロ」とは、どの様な人を指すのでしょうか。

 40年余の経営コンサルタント経験から、最善の策ではないにしても、ベターな策を講じるための智恵をご紹介してまいります。

メモ

■ 1-34 【心 de 経営】 「経営とは何か」の本質を捉える

 

 企業経営というのは、社内だけではなく、社外からの経営資源をも活用して、付加価値を付けた商品・サービスとして、市場に出して、社会貢献することです。

 「経営とは何か」について、さらに詳しく見て行きましょう。

 企業経営は、経営環境の変化に対して、臨機応変に対応して行くことが必要です。これは経営者にとって重要な役割の一つです。

 企業内だけではなく、社外からも調達した経営資源を、組織的な管理のともに、その経営資源を計画的に用いて企業経営を効率的に行ってゆきます。

 ヒト・モノ・カネなどを経営資源ということは、ご存知の通りです。経営とは、それらの経営資源を、単独に用いるのではなく、関連付けて、最適に組み合わせることにより、シナジー効果を醸し出すことがひつようです。

 経営資源を効率的に、効果的に活用することにより、より高い生産性を追求します。

 温かい管理により、生産性を上げ、顧客が必要とする新しい付加価値を創り出してゆくのです。

 企業は、ゴーイングコンサーンでなければなりません。永続的に存続し、市場で獲得した適正利潤を持って、次の活動であります、再生産に繋げます。これらを通して産み出されました適正利潤を、あらたな経営資源として算入させます。

 この様な企業にしたいという、創業者精神や経営理念として、自らが掲げている考えを、実行し、実現しようとする活動が、経営の基本です。

 それだけに留まらず、企業の経営循環を永続させて、経営理念や創業者の夢の実現をはかり、その活動を通じて社会に貢献することが求められています。これら、一連の活動が有機的に連携されて営まれることが「経営」といえます。


 「経営とは何か」というようなテーマは、大学の先生に任せておくだけではなく、それを実務に活かしていくための、切り口のひとつでもあり、経営の原点でもあるといえます。

 

 

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■【あたりまえ経営のすすめ】1-33 【心 de 経営】 謙虚な姿勢で、原点に戻って経営の本質を知る

2022-01-04 17:01:13 | 【経営・専門職】 あたりまえ経営のすすめ

■【あたりまえ経営のすすめ】1-33 【心 de 経営】 謙虚な姿勢で、原点に戻って経営の本質を知る

 多様化の時代になり、ホンモノ智恵が求められる昨今です。

 世の中には、「専門家」とか「プロ」と呼ばれる人が多数いらっしゃいます。

 ところが、残念なことに、その大半というのが、「エセ専門家」「エセプロ」なのです。

 それが露呈したのが、東日本大震災の福島原発事故ではないでしょうか。

 その対応においても、事後対応においても、専門家と言われる人達な何もできず、口を閉ざしてしまっだではないですか。

 ホンモノのプロ、要は「“真”のプロ」とは、どの様な人を指すのでしょうか。

 40年余の経営コンサルタント経験から、最善の策ではないにしても、ベターな策を講じるための智恵をご紹介してまいります。

メモ

■ 1-33 【心 de 経営】 謙虚な姿勢で、原点に戻って経営の本質を知る

 

 経営者だけではなく、ビジネスパーソンが「経営とは何か」ですとか「管理とは何か」というようなことについて考えてみたことがあるでしょうか。

 実は、これを突き詰めていったところに、経営の本質という者を掴むことができると確信していますが、それをしないで、私達は、経営や管理のあり方を論じているのではないでしょう。本質を抜きにしての判断では、その判断の適正度合いを測る尺度、スパイラルアップのものさしを持っていないことになります。

 その上で、経営者というのは、自分の会社をどのような視点で運営して行ったら良いのかの適切な判断ができるのではないでしょうか。

 企業経営という観点で、経営者の持つべき視点について考えてみましょう。

 まず経営者にとって、企業経営上、重要なこととはなんでしょうか。いろいろと思い浮かぶと思いますが、その中で何が最も大切なこと、重要なこととは何かを考えてみましょう。

 経営者にとって、最も大切なこととは、ずばり、「経営者が、経営者になること」、「真の経営者になること」ではないでしょうか。

 この様な答えに、皆様は、唖然としたといいますか、あたり前のことではないかと、お怒りになられたかもしれません。

 

 それでは、その「経営者」とは、どの様な人のことを指すのでしょうか。

 禅問答のようですが、このようにして思考して行くことを「重考」、すなわち「重ねて考える」といいます。重考をして行きますと、いろいろなアイディアが出て来るだけではなく、取り組む視点の角度が増えてきて、次第に思考法が醸成されてきます。

 「経営者とは」という命題に戻りましょう。

 「経営者とは、経営をする人」のことです。

 またまた、その答は、当たり前な答ですが、けっして、皆様を莫迦にしているわけではありませんので、ご容赦ください。

 

 それでは、経営者の役割りである「経営」とは、なんでしょうか。

 別項でご紹介しています「管理とは何か」ということと同様に、あまりにも当たり前すぎて、何と回答して良いのか、迷われるのではないでしょうか。

 

 経営とは何か、と問われましても、すんなりと、回答できなくても気になさらないでください。

 私自身が、経営コンサルタントとして駆け出しの頃、私のクライアントの社長さんが、自問するように、「先生、経営って、いったい、なんなのでしょうね」とぽつりとおっしゃいました。

 恥ずかしいことに、私自身、即座には回答できませんでした。

 と、言いますより、経営とは何か、ということについて、経営コンサルタントでありながら、考えたこともなかったのです。

 

 

 

 “真”のプロコンサルタント成功のツボ 

   “真”のプロコンサルタント成功のツボ 原点に戻って管理とは何かを考える GLCN-101-13-0226 - YouTube

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■【あたりまえ経営のすすめ】1-32 【心 de 経営】 経営環境の読み方とその対処戦略 2102

2022-01-01 12:03:00 | 【経営・専門職】 あたりまえ経営のすすめ

■【あたりまえ経営のすすめ】1-32 【心 de 経営】 経営環境の読み方とその対処戦略 2102

 多様化の時代になり、ホンモノ智恵が求められる昨今です。

 世の中には、「専門家」とか「プロ」と呼ばれる人が多数いらっしゃいます。

 ところが、残念なことに、その大半というのが、「エセ専門家」「エセプロ」なのです。

 それが露呈したのが、東日本大震災の福島原発事故ではないでしょうか。

 その対応においても、事後対応においても、専門家と言われる人達な何もできず、口を閉ざしてしまっだではないですか。

 ホンモノのプロ、要は「“真”のプロ」とは、どの様な人を指すのでしょうか。

 40年余の経営コンサルタント経験から、最善の策ではないにしても、ベターな策を講じるための智恵をご紹介してまいります。

メモ

■ 1-32 【心 de 経営】 経営環境の読み方とその対処戦略

 「企業の経営環境は、日進月歩で、時々刻々と変化して行く」といわれます。しかし、光速ネットワークの時代におきましては、「分進秒歩」の時代と言っても過言ではありません。

 1980年代に入りますと、マイクロソフト社の創業者ビル・ゲイツは、さかんに「スピード経営の時代」ということを処々で、繰り返し話していました。

 ところが、日本企業は、旧態依然とした稟議による意思決定がまだまだ横行していました。その結果、「日はまた昇る」と、日本の高度経済成長はめざましいものがありましたが、そこに陰りが出始めますと、グローバル経営環境におけます日本の影は急速に薄くなってしまいました。

 グローバル経営環境の変化や、電子技術などの急速な進歩など、外的な変化に追随できないばかりではなく、少子高齢化、労働人口の急激な減少、顧客ニーズの変化など、内的な経営環境の変化に、日本企業の経営管理が追いついて行けなくなってしまったのです。

 このような、経営環境が劇的に変化する時代には、それに追随できる経営の仕組みだけではなく、日本という国の経済運営のあり方を、対応できように変化させていかなければなりません。換言しますと、過去の延長線上での思考法や経営のやり方では、ますます日本の相対的な地位は下落するばかりです。

 後者の問題を解決するためには、一強弱小乱立といわれる政治体制からの脱却が求められるのです。それには、国民が、現在の政党に対する見方を変えられるような、野党のコペルニクス的思考転換が必要なのです。

 残念ながら、経営コンサルタントという立場からは、これらの国政のあり方や体質を変えて行くには微力的すぎますし、その任に適している職業とも言えませんので、国政につきましては、この程度に抑えておきます。


 では、企業は、どの様に、新たな経営環境に取り組むべきなのでしょうか。

 まずは、臨機応変な、フレキシブルな思考に切り替え、ビル・ゲイツの言葉を借りて「スピード経営」について、重考(繰り返し思考する)していくべきではないでしょうか。それができな企業は、たとえ老舗企業でありましても、大企業でありましても、勝ち残りはおろか、生き残りすらできないでしょう。

 日本企業は、量的スケール・メリットを追う時代からの脱却を図ってきましたが、まだまだ付加価値経営の本質に迫るまでには至っていません。その根底には、経営思考と管理技法が、それに充分に対応できるまでに熟成されていないことにあります。

 とりわけ、中堅・中小企業におきましては、【心 de 経営】、「温かい管理」を核に、管理会計の活用を、根本からやり直してみることです。それには、論理的思考ができる社員に良質化してゆかなければなりません。

 幸い、日本には、ロジカル・シンキングやクリティカル・シンキングという、論理的思考を養成できる技術があります。しかし、管理会計と同様に、論理的思考力の養成も中途半端な状態であるがために、努力の割りには、成果に結びついていないのです。

 大きな変革は、斬新な発想がなければできないのではなく、地道な努力の積み重ねの上に、大きな変革への道筋ができるのです。すなわち基礎体力強化という切り口から、善循環(好循環)というスパイラルに乗ることができれば、企業は、生き残りどころか、勝ち残りも可能なのです。

 自分達の力だけではなく、外部ブレインの活用により、新しい経営に踏み出すべきであり、それができない企業は、成長しないばかりか、淘汰の危機にまで立たされてしまうでしょう。

 

 “真”のプロコンサルタント成功のツボ 

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■【あたりまえ経営のすすめ】1-31 【心 de 経営】 人間性重視の経営管理 Ab15-Bc31

2021-12-31 12:03:00 | 【経営・専門職】 あたりまえ経営のすすめ

■【あたりまえ経営のすすめ】1-31 【心 de 経営】 人間性重視の経営管理 Ab15-Bc31

 多様化の時代になり、ホンモノ智恵が求められる昨今です。

 世の中には、「専門家」とか「プロ」と呼ばれる人が多数いらっしゃいます。

 ところが、残念なことに、その大半というのが、「エセ専門家」「エセプロ」なのです。

 それが露呈したのが、東日本大震災の福島原発事故ではないでしょうか。

 その対応においても、事後対応においても、専門家と言われる人達な何もできず、口を閉ざしてしまっだではないですか。

 ホンモノのプロ、要は「“真”のプロ」とは、どの様な人を指すのでしょうか。

 40年余の経営コンサルタント経験から、最善の策ではないにしても、ベターな策を講じるための智恵をご紹介してまいります。

メモ

■ 1-31 【心 de 経営】 人間性重視の経営管理 Ab15-Bc31

 私は、自分自身が経営者という立場でも、経営コンサルタントという仕事を通しても、その根幹には【心 de 経営】でありますことは、当シリーズでもすでにお届けしています通りです。

 企業におきまして、社員一人ひとりは人間です。

 その人間性を無視することはできません。個性を尊重しながら、自己管理を重視した「温かい管理」で経営管理は行われなければならないと考えています。

 管理会計を導入したり、コンサルタントに依頼をしたりしようとしますと、多くの企業で、「締め付けの管理」がなされるのではないかと、社員の間から懸念の声が上がります。

 【心 de 経営】は、自社が持つ経営資源の一環としての「共有財産」を利用して、社員一人一人が自分の仕事をしやすくしたり、経営管理データを見ることにより、気づきを覚えたりすることに繋がります。

 【心 de 経営】は、指示命令や教育により学ぶことではなく、一人一人が人間性の大切さに気づきをもって感じ、経営管理や日常が、人間性重視で行われることを期待した考え方、思想なのです。


 【心 de 経営】の精神は、「人間性重視」に通じます。否、人間性重視に根源がおかれているのです。

 一人の人間には限界があります。すなわち日常の経営管理業務は、他の人の協力なしにはスムーズに進みませんし、効率も上がりません。

 協力して下さる方の人間性を無視したやり方では、その方達も嫌になり、長続きもしないでしょうし、効率・効果も上がりません。

 感謝の気持ちがありますと、双方の理解や信頼関係も深まり、業務がスムーズに進むようになります。


 戦国武将最強といわれた武田信玄の名言に「人は城、人は石垣、人は堀、情けは味方、仇は敵なり」というのがあり、人材の重要性を的確に示しているといえます。

 城づくりの名士の一人といわれる信玄に、このように言わせるところに敬服させられます。

 いかに城を強固にしても、人心が離れてしまえば、一揆が起こったりして、国を治めることは困難であるということでしょう。

 信玄といえば、父親を追放して家督を継いだり、実子に謀反の疑いを掛けて切腹させたりと、非情の人という印象が強いだけに、この言葉のインパクトは大きいといえます。


 武士や領民を治めるには、「情けは、人のためならず」といえるのでしょう。

 一方で、漱石の「草枕」の冒頭に「知に働けば角が立つ。情に棹させば流される」とありますように「情」のさじ加減は難しいです。

 ロジカル・シンキングなど論理思考が「知」であれば、管理会計の「温かい管理」は「情」に通じます。

 

 “真”のプロコンサルタント成功のツボ 

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■【あたりまえ経営のすすめ】1-30 【心 de 経営】 温かい管理の源泉は Ab01-BcbC29

2021-12-29 12:03:00 | 【経営・専門職】 あたりまえ経営のすすめ

■【あたりまえ経営のすすめ】1-30 【心 de 経営】 温かい管理の源泉は Ab01-Bc29

 多様化の時代になり、ホンモノ智恵が求められる昨今です。

 世の中には、「専門家」とか「プロ」と呼ばれる人が多数いらっしゃいます。

 ところが、残念なことに、その大半というのが、「エセ専門家」「エセプロ」なのです。

 それが露呈したのが、東日本大震災の福島原発事故ではないでしょうか。

 その対応においても、事後対応においても、専門家と言われる人達な何もできず、口を閉ざしてしまっだではないですか。

 ホンモノのプロ、要は「“真”のプロ」とは、どの様な人を指すのでしょうか。

 40年余の経営コンサルタント経験から、最善の策ではないにしても、ベターな策を講じるための智恵をご紹介してまいります。

メモ

■ 1-09 温かい管理の源泉は【心 de 経営】 Aa18

 

 「管理とは、温かいモノ」という言葉が、私の口癖です。その根底に流れていますのが「心で経営」です。

 では、なぜ「で」がアルファベット表記されているのでしょうか?

 ご存知のとおり、「de」は、フランス語の前置詞で、発音としましては「ドゥ」に近い発音ですが、ここではローマ字式に「で」と読んでいます。

 このdeは、英語の「オブ」にあたる意味あいですので、「of 経営」とみなして、それを英訳的に、うしろにあります「経営」を先に表記し、前置詞の前にある「心」に戻って全体を捉えます。すなわち経営を行う本質という意味で用いています。

 一方で、deを、ローマ字式に読みますと、ひらがなの「で」ですので、「で」として表記します。「心で経営」すなわち、「心を用いて、あるいは、心ある経営」、「温かい、思いやりのある経営」ということで、人間性を重視した経営のあり方を示しています。


 私達「人間」は、心を持つ生き物です。「感情を持つ」ともいわれます。

 頭では理解できても、気持ちのほうが納得できていないという状況に直面することはしばしばあります。

 心ある言葉に勇気づけられて、元気に活動できるようになることもあります。

 言葉の持つ力や意味合いを重視し、相手は人間であることを忘れないで経営できる企業づくりを目指したいという思いで、私は、経営コンサルタントになって以来、心を大切にしたいという思いでやってきました。

 

 “真”のプロコンサルタント成功のツボ 

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■【あたりまえ経営のすすめ】1-10 “真”の経営者は信念を持つ Aa18-Bc27

2021-12-26 10:59:03 | 【経営・専門職】 あたりまえ経営のすすめ

■【あたりまえ経営のすすめ】1-10 “真”の経営者は信念を持つ Aa18-Bc27

 多様化の時代になり、ホンモノ智恵が求められる昨今です。

 世の中には、「専門家」とか「プロ」と呼ばれる人が多数いらっしゃいます。

 ところが、残念なことに、その大半というのが、「エセ専門家」「エセプロ」なのです。

 それが露呈したのが、東日本大震災の福島原発事故ではないでしょうか。

 その対応においても、事後対応においても、専門家と言われる人達な何もできず、口を閉ざしてしまっだではないですか。

 ホンモノのプロ、要は「“真”のプロ」とは、どの様な人を指すのでしょうか。

 40年余の経営コンサルタント経験から、最善の策ではないにしても、ベターな策を講じるための智恵をご紹介してまいります。

メモ

■ 1-10 “真”の経営者は信念を持つ Aa18-Bc27

 ある企業の管理職は、二言目には「うちの社長は、こんなことを言っています」と、社長の自慢話をしてくれます。会うたびに、言う内容が異なりますので、その社長さんは、朝礼や訓示などで、自分の考えをいろいろと話をしているのでしょう。

 しかも、主旨一貫していることとして、創業者精神やそれに端を発すると思われる死生観といいますか、世界観といいますか、人生観ともいえる一本筋が通っているように、私には聞こえます。

 その根底には、彼が持つ変わらない価値観があるのでしょう。その価値観が、仕事に対する姿勢として表れているようです。


 大企業ですら、経営者やそれに続く役員が、不祥事を起こす時代です。彼等の中には、私利私欲がベースになっている人もいますが、多くは、自分の会社のためと思ってやっているようです。

 ところが、それが変形して「自分や自分の会社にとって都合が良い」という視点に変質していることに気がついていないのではないかと思われることが散見されます。そこからの判断ですので、間違った意思決定がなされ、それが企業の不祥事に繋がってしまうのではないでしょうか。

 自分自身の中に潜む魔の誘いに乗らないようにするためには、トップは、信念を持ち、自分に厳しくなければなりません。自分の考え方の基礎が明確ですと、それをもとに意思決定が成されますので、判断にブレが出ないのです。

 一方で、経営環境は複雑になってきています。「ホンモノを見抜く力」とか「人を見る目」などと言われる力も必要です。しかし、人間というのは複雑な生き物ですので、自分の力だけの判断では及ばないことが多いのです。

 トップに限らず、ビジネスパーソンは、内外の情報にも強い関心を持ち、入ってくる情報を鵜呑みにせず、ウラを取るという習慣が求められます。事実が、「真の事実」であることを確認するような、工夫が不可欠です。

 教科書的な知識や情報は、必要でありますが、それは「ある条件下において」は正しいでしょうが、全てにおいて正しいわけではありません。有名人の言葉であるとか、教科書だからといって、全てを鵜呑みにすることは危険です。

 「十人十色」「百社百様」ですので、自分の会社、あるいは眼前の課題に対して、そのまま適用できるとは限らないのです。

 入ってきた情報を鵜呑みにしないだけではなく、自分の考えと異なるときには、徹底的に「なぜ異なるのだろう」と追求し安易な妥協や折衷案的な意思決定をしないことです。

 しかし、自分の考えが正しいのだろうかと、自分自身をクリティカル・シンキング的に見る「謙虚さ」も忘れてはなりません。自分の考え方や見方が、妥当なのだろうかと、判断に迷うことは多々あります。信頼できる第三者を身近に持つことの大切さを認識しましょう。


 別項で述べていますように【心 de 経営】の精神を持ち、信頼される経営者やビジネスパーソンであって欲しいです。

 

 “真”のプロコンサルタント成功のツボ 

   “真”のプロコンサルタント成功のツボ 原点に戻って管理とは何かを考える GLCN-101-13-0226 - YouTube

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■【あたりまえ経営のすすめ】1-09 管理とは、”温かい”ものなのです Aa11-Bc25

2021-12-24 12:03:00 | 【経営・専門職】 あたりまえ経営のすすめ

■【あたりまえ経営のすすめ】1-09 管理とは、”温かい”ものなのです Aa11-Bc25

 多様化の時代になり、ホンモノ智恵が求められる昨今です。

 世の中には、「専門家」とか「プロ」と呼ばれる人が多数いらっしゃいます。

 ところが、残念なことに、その大半というのが、「エセ専門家」「エセプロ」なのです。

 それが露呈したのが、東日本大震災の福島原発事故ではないでしょうか。

 その対応においても、事後対応においても、専門家と言われる人達な何もできず、口を閉ざしてしまっだではないですか。

 ホンモノのプロ、要は「“真”のプロ」とは、どの様な人を指すのでしょうか。

 40年余の経営コンサルタント経験から、最善の策ではないにしても、ベターな策を講じるための智恵をご紹介してまいります。

メモ

■ 1-09 管理とは、”温かい”ものなのです Aa11

 

 “真”のプロビジネスパーソンにとって重要なことは、自分の仕事に精通し、自分が自信を持てる専門分野を持ち、それおける知識や経験が豊かであることはいうまでもありません。
 【心 de 経営】ということを理解し、それを日常活動の根幹となし、“真”のプロ・ビジネスパーソンとしての思考や判断ができ、業務を遂行できなければならないと考えています。


 そのためには、管理とは何かという、正しい認識が必要です。

 しかし、「管理」という言葉の響きとして、「管理されている」とか「管理社会」などという、冷たいイメージがあります。

 「管理とは、仕事をしやすい環境を作り、仕事をしやすい条件を整え、結果として業績に結び付けること」です。
 管理職にとっての管理とは、「部下が仕事をしやすくするように、環境・条件作りをする」ことなのです。
 社員、一人一人にとっては、「自分が、効率よく仕事ができるように、上司や関係者と連携して、仕事をしやすい環境・条件をつくること」なのです。
 すなわち、管理とは“温かい”ものなのです。
 けっして、管理職が部下の尻をたたいて、高いノルマを達成するような行為ではないのです。


 管理が、キチンとなされているということは、経営資源を有効に活用し、PDCAなど管理に関連することを、バラバラに実行するのではなく、それらを連携させて、効率や効果を高めていることになります。
 その結果、業績向上に結びつけられ、経営品質の高い企業として発展して行くのです。

 すなわち、管理とは、
  内外の時代変化を先読みし、
  発展的P-D-C-Aを継続し、
  計画との差を明確にし、
  その対応策をノウハウとして蓄積し、
  仕事のしやすい環境・条件づくりを通じて、
  機会損失を最小限に抑え、
  組織で活動し、
  仕事の効率を最大限上げるために
  これらを有機的に連動した行動
のことをいいます。

 別の表現をしますと、「先見性」を持ち、管理の基本の「継続性」ある運用を通し、常に管理会計的な管理手法により「計画と実績との差異分析」がなされていなければなりません。
 その中から、自社のノウハウといえるものを「蓄積」してゆきます。
 管理とは何かを正しく理解するという「基本重視」の姿勢で、「機会損失」を最小限に抑えます。
 それを実現するには、全社員のベクトルをあわせた組織的活動により、業務遂行の「効率」を重視します。
 ただし、これらがバラバラに運用されるのではなく、相互連関させ、有機的に連動した、「総合性」をもった、管理の仕組みでなければならないのです。

 換言しますと、教育や管理手法を駆使して、経営資源の良質化を図り、それを有効活用して、結果として業績向上に結び付けられてこと、管理が、適性に行われていると言えるのです。

 

 “真”のプロコンサルタント成功のツボ 

   “真”のプロコンサルタント成功のツボ 原点に戻って管理とは何かを考える GLCN-101-13-0226 - YouTube

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