■【あたりまえ経営のすすめ】経営支援編 コンサルタントを知る ４－1－０４ コンサルタント不要な企業創りをプロに依頼する

■【あたりまえ経営のすすめ】経営支援編　コンサルタントを知る　４－1－０４　コンサルタント不要な企業創りをプロに依頼する

　多様化の時代になり、ホンモノ智恵が求められる昨今です。

　世の中には、「専門家」とか「プロ」と呼ばれる人が多数いらっしゃいます。

　ところが、残念なことに、その大半というのが、「エセ専門家」「エセプロ」なのです。

　管理職も、“真”のプロ管理職にならなければなりません。

　ホンモノのプロ、要は「“真”のプロ」とは、どの様な人を指すのでしょうか。

　エセプロの多くは、「あたり前のことが、あたり前にできる」ということを軽視しています。

　「今の時代、最新の経営理論に基づく経営が重要である」と「あたり前」を蔑視をしている人もいるほどです。

　では、「あたり前」とは、なんでしょうか？

　「“真”のあたり前」を知らずして、あたり前を軽視して欲しくないですね。

　あたり前は、その辺に転がっているのではなく、「あたり前は創るもの」です。

　１９７０年代から、半世紀にわたる経営コンサルタント経験から、最善の策ではないにしても、ベターな策を講じるための智恵をご紹介してまいります。

■【経営支援編】第４部　コンサルタントを知る　１章　外部ブレインを使いこなせなくて経営者・管理職といえるか

　半世紀にわたる経営コンサルタント経験から、いろいろな事を体験し、コンサルティング現場で活かしてきました。
　士業・コンサルタントは、経営者・管理職に対して、いろいろな局面からの支援をしていくべきです。そのためには、経営者・管理職の立場も理解をしていなければなりません。
　経営者・管理職向けの情報に対して、「俺は、コンサルタントだ。経営者・管理職向けの情報など必要がない」という姿勢でよいのでしょうか。「裏を返せばコンサルティングに通じる」という発想を士業・コンサルタントがしますと、視野が広がると考えています。
　士業・コンサルタントも経営者・管理職も、フレキシビリティを持った発想が必要なのですね。
　このような視点で、第４部をお届けします。

　１章は、コンサルタントとは何をしてくれる職業なのかという視点で、士業・コンサルタントの本質を経営者・管理職に知っていただきたいと思います。

　裏を返しますと、それを理解でき、行動に移せる士業・コンサルタントがホンモノのプロといえるのではないでしょうか。

◆　4-1-04　コンサルタント不要な企業創りをプロに依頼する

　経営コンサルタントへの依頼主が、自分の会社のどこに問題があるのか、問題点がわからないこともあります。

　問題はわかっていながら、どう対処したらよいのか困っていることもあります。

　それどころか、問題も、その解決策もわかっていながら経営コンサルタントに依頼してくることもあります。解決策を実行する人材が社内にいないということがその理由です。そのような時には、本来は現場がなすべき実務といっても過言ではないような部分まで、経営コンサルタントが実際にやってくれることもあります。

　例えば、月次決算データを毎月詳細に分析し、それをグラフに整理して経営者が意思決定しやすいように資料を作成するという業務までしてくれる先生もいます。

　これは、税理士がパソコンのソフトウェアで自動的に財務分析をする内容とは異なり、具体的な戦術面までのアドバイスが含まれています。大企業であれば経営企画室などが担当して行うような作業です。

　社員研修なども、実務的な面での経営コンサルタントによる支援業務の良い例といえます。社員の能力を向上させたくても、それをどのように進めていったらよいのかということになりますと、大企業でも最適な講師がいないこともあります。

　経営コンサルタントとは、良い感度のアンテナを持って、社内の現況調査・分析を通して問題を発見したり、その原因を追及し、その問題の解決策を企画し、どのように進めていったらよいのかを勧告したりします。

　提案内容を依頼主に理解してもらい、それを実施させ、効果を上げてもらわなければなりません。

　しかも、それだけで終わってはなりません。経営コンサルタントがいなくても業績がのびていける企業体質を持てませんと、いつまで経っても経営コンサルタントから独り立ちできない経営コンサルタント依存症にかかった企業のままでいることになってしまい、それでは経営コンサルタントが支援した意味がないのです。

　経営コンサルタントから学ぶだけではなく、経営コンサルタントのような外部のプロが行っていることをまねながら心と体で習得して行き、それをまた別な局面で活かすようにします。

　経営コンサルタントの仕事は、「経営コンサルタント不要な企業づくり」であり、経営コンサルタントとはそれを企業に実現してもらうことに協力する知的専門家といえます。

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【あたりまえ経営のすすめ】経営支援編 コンサルタントを知る ４－1－０３ コンサルタントのタイプを知って依頼する

■【あたりまえ経営のすすめ】経営支援編　コンサルタントを知る　４－1－０３　コンサルタントのタイプを知って依頼する

　多様化の時代になり、ホンモノ智恵が求められる昨今です。

　世の中には、「専門家」とか「プロ」と呼ばれる人が多数いらっしゃいます。

　ところが、残念なことに、その大半というのが、「エセ専門家」「エセプロ」なのです。

　管理職も、“真”のプロ管理職にならなければなりません。

　ホンモノのプロ、要は「“真”のプロ」とは、どの様な人を指すのでしょうか。

　エセプロの多くは、「あたり前のことが、あたり前にできる」ということを軽視しています。

　「今の時代、最新の経営理論に基づく経営が重要である」と「あたり前」を蔑視をしている人もいるほどです。

　では、「あたり前」とは、なんでしょうか？

　「“真”のあたり前」を知らずして、あたり前を軽視して欲しくないですね。

　あたり前は、その辺に転がっているのではなく、「あたり前は創るもの」です。

　１９７０年代から、半世紀にわたる経営コンサルタント経験から、最善の策ではないにしても、ベターな策を講じるための智恵をご紹介してまいります。

■【経営支援編】第４部　コンサルタントを知る　１章　外部ブレインを使いこなせなくて経営者・管理職といえるか

　半世紀にわたる経営コンサルタント経験から、いろいろな事を体験し、コンサルティング現場で活かしてきました。
　士業・コンサルタントは、経営者・管理職に対して、いろいろな局面からの支援をしていくべきです。そのためには、経営者・管理職の立場も理解をしていなければなりません。
　経営者・管理職向けの情報に対して、「俺は、コンサルタントだ。経営者・管理職向けの情報など必要がない」という姿勢でよいのでしょうか。「裏を返せばコンサルティングに通じる」という発想を士業・コンサルタントがしますと、視野が広がると考えています。
　士業・コンサルタントも経営者・管理職も、フレキシビリティを持った発想が必要なのですね。
　このような視点で、第４部をお届けします。

　１章は、コンサルタントとは何をしてくれる職業なのかという視点で、士業・コンサルタントの本質を経営者・管理職に知っていただきたいと思います。

　裏を返しますと、それを理解でき、行動に移せる士業・コンサルタントがホンモノのプロといえるのではないでしょうか。

◆　4-1-03　コンサルタントのタイプを知って依頼する

　経営に関するコンサルタントといいましても、いわゆる経営コンサルタントもいますし、税務や財務などの相談者としては、公認会計士や税理士といった先生もいます。

　しかし、目先の資金繰りに困ったときには、その道を専門としているコンサルタントもいます。労務関係としては、社会保険労務士がいますし、官公庁向けや公的な書類を作成するためには司法書士や行政書士という先生がいます。

　また、経営情報関連では、ＩＴコーディネータや情報関連の各種資格を持っているコンサルタントがいます。経営者としての個人資産の管理に関しては、ファイナンシャル・アドバイザがいます。

　一口にコンサルタントといいましても、この様にいろいろな専門分野を持ったコンサルタントがいます。

　コンサルタントに何をお願いしてやっていただくのか、コンサルタントに依頼する目的を明確にしなければなりません。ところが、どのようなコンサルタントに頼んだらよいのか始めからきちんとわかっていない場合が多々あります。

　人間がどこか具合が悪かったり、一見健康そうに見えても病気にかかっていたりするかも知れないときに医師の診断を受けます。

　それと同様に、企業は、経営コンサルタントに依頼して、診察を受け、原因を見つけてもらい、治療法を検討してもらってから、治療方針に基づき治療をしてももらう必要があります。場合によりますと、専門の先生を紹介していただき、専門医にかかって治療をしていただくということもあります。

　経営コンサルタントといいましてもさらにいくつかに分類できます。しかし、特に決まった分類方法があるわけではありませんが、さらにそれを詳しく見てみましょう。

　経営コンサルタントというのは、企業や組織、時には個人からの依頼により、依頼主の要望に応じて臨機応変に対処する方策をアドバイスする職業といえます。それが財務の問題であったり、営業強化、生産効率、経営情報化、原価管理、労務、時には個人の税金対策や個人の悩みまで含まれたりすることもあります。

 

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【あたりまえ経営のすすめ】【経営支援編】コンサルタントを知る ４－1－０２ なぜ外部のプロが必要なのか

■【あたりまえ経営のすすめ】【経営支援編】コンサルタントを知る　４－1－０２　なぜ外部のプロが必要なのか

　多様化の時代になり、ホンモノ智恵が求められる昨今です。

　世の中には、「専門家」とか「プロ」と呼ばれる人が多数いらっしゃいます。

　ところが、残念なことに、その大半というのが、「エセ専門家」「エセプロ」なのです。

　管理職も、“真”のプロ管理職にならなければなりません。

　ホンモノのプロ、要は「“真”のプロ」とは、どの様な人を指すのでしょうか。

　エセプロの多くは、「あたり前のことが、あたり前にできる」ということを軽視しています。

　「今の時代、最新の経営理論に基づく経営が重要である」と「あたり前」を蔑視をしている人もいるほどです。

　では、「あたり前」とは、なんでしょうか？

　「“真”のあたり前」を知らずして、あたり前を軽視して欲しくないですね。

　あたり前は、その辺に転がっているのではなく、「あたり前は創るもの」です。

　１９７０年代から、半世紀にわたる経営コンサルタント経験から、最善の策ではないにしても、ベターな策を講じるための智恵をご紹介してまいります。

■【経営支援編】第４部　コンサルタントを知る　１章　外部ブレインを使いこなせなくて経営者・管理職といえるか

　半世紀にわたる経営コンサルタント経験から、いろいろな事を体験し、コンサルティング現場で活かしてきました。
　士業・コンサルタントは、経営者・管理職に対して、いろいろな局面からの支援をしていくべきです。そのためには、経営者・管理職の立場も理解をしていなければなりません。
　経営者・管理職向けの情報に対して、「俺は、コンサルタントだ。経営者・管理職向けの情報など必要がない」という姿勢でよいのでしょうか。「裏を返せばコンサルティングに通じる」という発想を士業・コンサルタントがしますと、視野が広がると考えています。
　士業・コンサルタントも経営者・管理職も、フレキシビリティを持った発想が必要なのですね。
　このような視点で、第４部をお届けします。

　１章は、コンサルタントとは何をしてくれる職業なのかという視点で、士業・コンサルタントの本質を経営者・管理職に知っていただきたいと思います。

　裏を返しますと、それを理解でき、行動に移せる士業・コンサルタントがホンモノのプロといえるのではないでしょうか。

◆　4-1-02　なぜ外部のプロが必要なのか

　経営コンサルタントという職業があることは知っていますが、果たして経営コンサルタントというのは何をしてくれる人なのでしょうか？

　ここでは、これまでに経営コンサルタントを利用したことがない経営者・管理職向けにわかりやすく解説いたしました。

　一方で、すでに経営コンサルタントを利用しているがなかなか成果が上がらない経営者・管理職もいると思います。その様な人達の多くが経営コンサルタントの利用方法を間違えているからです。

　ここでは失敗しない経営コンサルタントの利用方法について考えてみましょう。

　まず、そのまえに、なぜ経営コンサルタントなど、経営の専門家と言われます外部のプロの力が必要なのか、再度整理してみましょう。

　グローバル化の時代とかスピード経営などと言われて久しくなりますが、この間の大きな変化は顧客ニーズの多様化とそれに対応できる経営の高度化の必要性に顕著に表れてきています。

　経営者のカリスマ性が叫ばれたこともありますが、経営の高度化に伴い経営の舵取りはますます難しくなってきています。

　経営者が描いている夢の実現には、一層高度な経営技術が求められてきて、スーパーマン的な一人の経営者だけでは持続的な企業作り（ゴーイングコンサーン）は、一部の例外を除くと不可能と言っても過言ではありません。

　一方で、バブルがはじけ、リーマンショック、コロナウィルス禍などを経験して以来、日本の経営者は、成果主義とか○○経営とかという最新の経営技術を取り入れようと一所懸命に努力をしてきました。

　ところが、その努力に反して、思わしい結果を得ることができず、日本全体の相対的な国力低下からグローバル市場での競争力低下などに繋がっています。多くの経営管理が、自信を喪失してしまっていて、日本そのものが萎縮傾向にあります。

　その様な中でも、元気な会社もあります。

　元気な会社に共通しているのは、目的達成のためのビジョンや理念が明確で、その達成のための計画とアクションプランがあり、それを使いながらノウハウの蓄積をし、そのノウハウを使ってさらに上を目指せる体質や風土といったものが定着しています。

　これを「持続できる仕組み」とか「温かい管理設備」といいます。

　企業が変革を行おうことを考えて、いろいろな書物を読んだり講演会などで話を聴いたりして、見よう見まねでやっても持続できなかったり、うまくいかなかったりします。

　見よう見まねで導入した仕組み・設備は、形だけの導入、すなわち「ハードウェア的導入」といえ、その運用である「ソフトウェア」が伴っていないからです。

　すなわち、仕組みや設備の導入は、知識ではなく利用・活用ノウハウが求められるのです。

　それを内部の社員だけで行おうとしますと、ノウハウが欠如しているだけではなく、企業にはびこっている企業風土や人間関係のしがらみという呪文に縛られてうまく機能しないのです。

　若手の社員が変革の良い提案をしたとします。経営者もそれは良い考えとその提案を受け入れようとして、その社員を含めたプロジェクト・チームを作り、いざ変革を始めてみました。

　ところが、提案した若手のやり方がその企業にとっては斬新すぎて、その会社ではやったことがないことから「前例がないから」とプロジェクト・リーダーに受け入れられないかもしれません。

　別の提案をしますと、「それは製造部門では受け入れられない」「○○常務の管轄ですので、われわれが口を挟むべきではない」などとまたしても人間的なしがらみが障壁となってしまいます。

　これではいけないとワンマン経営者が号令をかけても、社員のところまでその真意が伝わらず、社員が動かず、管理職は上と下との間に挟まれて身動きができません。

　このようなことがあってはならないのですが、経営コンサルタントなど外部の人間の言うことには意外と耳を貸すのです。

　いろいろな業界のいろいろな局面で鍛えられ、第三者的な中立的な意見を述べることが、経営コンサルタントの存在意義なのです。

　経営コンサルタントは、企業が持つ経営資源の有効活用を、企業の人達とともに進め、業績という結果に結びつけ、企業の持続的成長につなげます。

 

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【あたりまえ経営のすすめ】【経営支援編】コンサルタントを知る ４－1－０１ 時代は経営のプロを求めている

■【あたりまえ経営のすすめ】【経営支援編】コンサルタントを知る　４－1－０１　時代は経営のプロを求めている

　多様化の時代になり、ホンモノ智恵が求められる昨今です。

　世の中には、「専門家」とか「プロ」と呼ばれる人が多数いらっしゃいます。

　ところが、残念なことに、その大半というのが、「エセ専門家」「エセプロ」なのです。

　管理職も、“真”のプロ管理職にならなければなりません。

　ホンモノのプロ、要は「“真”のプロ」とは、どの様な人を指すのでしょうか。

　エセプロの多くは、「あたり前のことが、あたり前にできる」ということを軽視しています。

　「今の時代、最新の経営理論に基づく経営が重要である」と「あたり前」を蔑視をしている人もいるほどです。

　では、「あたり前」とは、なんでしょうか？

　「“真”のあたり前」を知らずして、あたり前を軽視して欲しくないですね。

　あたり前は、その辺に転がっているのではなく、「あたり前は創るもの」です。

　１９７０年代から、半世紀にわたる経営コンサルタント経験から、最善の策ではないにしても、ベターな策を講じるための智恵をご紹介してまいります。

■【経営支援編】第４部　コンサルタントを知る　１章　外部ブレインを使いこなせなくて経営者・管理職といえるか

　半世紀にわたる経営コンサルタント経験から、いろいろな事を体験し、コンサルティング現場で活かしてきました。
　士業・コンサルタントは、経営者・管理職に対して、いろいろな局面からの支援をしていくべきです。そのためには、経営者・管理職の立場も理解をしていなければなりません。
　経営者・管理職向けの情報に対して、「俺は、コンサルタントだ。経営者・管理職向けの情報など必要がない」という姿勢でよいのでしょうか。「裏を返せばコンサルティングに通じる」という発想を士業・コンサルタントがしますと、視野が広がると考えています。
　士業・コンサルタントも経営者・管理職も、フレキシビリティを持った発想が必要なのですね。
　このような視点で、第４部をお届けします。

　１章は、コンサルタントとは何をしてくれる職業なのかという視点で、士業・コンサルタントの本質を経営者・管理職に知っていただきたいと思います。

　裏を返しますと、それを理解でき、行動に移せる士業・コンサルタントがホンモノのプロといえるのではないでしょうか。

◆　4-1-01　時代は経営のプロを求めている

　経済のグローバル化が進行するにつれ、その波に乗れる企業がある一方で、ダメージを大きく受けている企業もあります。

　ＩＴ（ＩＴＣ）とかネットワークなどの技術変化はあまりにも激しく、企業トップの潜在的な経営感覚は旧態依然としていて、経営環境の変化について行けていないことが多いようです。

　このような時代に生き残り、勝ち進むには、まず、トップが変身しなければ企業はよくなりません。

　しかし、「俺以外にうちの会社を任せることができる人材がいない」と思いこみ、自分で自分の首を切る勇気のあるトップは皆無といってもよいでしょう。それ故に日本の企業はよくならないと言う人すらいます。

　幸い、ほとんどのケースにおいてトップの首を切らなくても、この悪循環を断ち切る方法があります。

　社内で問題を解決できなければ外部ブレインを使うことです。とりわけ経営コンサルタントの力を借りることで、効果的に変革できるのです。

　「中小企業が経営コンサルタントを使うなんて？」という発想を脱し、トップが「現状打破をし、健全な経営ができるようにしたい」という意識を持つきっかけがあれば、企業淘汰の坂道を転がり落ちなくて済みます。

　ある会合の席上で「コンサルタント料金というのは高いと聞いているけれど、何をしてくれるの？」と言われ、がっくりと来たことがあります。

　世の中には、「コンサルタント」と呼ばれる人はたくさんいます。投資コンサルタント、財産管理コンサルタント、不動産コンサルタント、建設コンサルタント、健康コンサルタントなどなど挙げればきりがないほどです。

　ここでは、1970年代から経営コンサルタント歴を背景に、企業経営に関するコンサルタントをいかに活用するかに焦点を当てて、独断と偏見でご紹介します。

 

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【あたりまえ経営のすすめ】【経営支援編】４－００ 外部ブレインを使いこなせなくて経営者・管理職といえるか

■【あたりまえ経営のすすめ】【経営支援編】コンサルタントを知る　４－００　外部ブレインを使いこなせなくて経営者・管理職といえるか

　多様化の時代になり、ホンモノ智恵が求められる昨今です。

　世の中には、「専門家」とか「プロ」と呼ばれる人が多数いらっしゃいます。

　ところが、残念なことに、その大半というのが、「エセ専門家」「エセプロ」なのです。

　管理職も、“真”のプロ管理職にならなければなりません。

　ホンモノのプロ、要は「“真”のプロ」とは、どの様な人を指すのでしょうか。

　エセプロの多くは、「あたり前のことが、あたり前にできる」ということを軽視しています。

　「今の時代、最新の経営理論に基づく経営が重要である」と「あたり前」を蔑視をしている人もいるほどです。

　では、「あたり前」とは、なんでしょうか？

　「“真”のあたり前」を知らずして、あたり前を軽視して欲しくないですね。

　あたり前は、その辺に転がっているのではなく、「あたり前は創るもの」です。

　１９７０年代から、半世紀にわたる経営コンサルタント経験から、最善の策ではないにしても、ベターな策を講じるための智恵をご紹介してまいります。

■【経営支援編】第４部　＜新シリーズ＞　コンサルタントを知る　外部ブレインを使いこなせなくて経営者・管理職といえるか

　半世紀にわたる経営コンサルタント経験から、いろいろな事を体験し、コンサルティング現場で活かしてきました。
　士業・コンサルタントは、経営者・管理職に対して、いろいろな局面からの支援をしていくべきです。そのためには、経営者・管理職の立場も理解をしていなければなりません。
　経営者・管理職向けの情報に対して、「俺は、コンサルタントだ。経営者・管理職向けの情報など必要がない」という姿勢でよいのでしょうか。「裏を返せばコンサルティングに通じる」という発想を士業・コンサルタントがしますと、視野が広がると考えています。
　例えば、経営者・管理職向けの情報に対して、「経営者・管理職に何をアドバイスしたら良いのか」ということは、「これなのだ」という、柔軟性を持った発想がコンサルタントには必要と考えています。
　「外部ブレインを使いこなせなくて経営者・管理職といえるか」というテーマを見た時に、「経営者・管理職情報だから、士業・コンサルタントの自分には不要だ」と考えないのです。「経営者・管理職は、どのような視点で士業・コンサルタントを活用するのだろうか」と考えれば、立場の違いはあれど、そこから読み取れることは実務に活かせるのです。経営者・管理職におかれましても、士業・コンサルタント向けの情報は、「士業・コンサルタントは、このような発想で、このようなことをしてくれるのだ」と考えてほしいのです。
　士業・コンサルタントも経営者・管理職も、フレキシビリティを持った発想が必要なのですね。
　このような視点で、第４部をお届けします。第４部は以下の構成の予定です。

◇１章　外部ブレインを使いこなせなくて経営者・管理職といえるか

◇２章　信頼できるコンサルタントの見分け方

◇３章　社員研修で人材を効果的に育てる

◇４章　コンサルタントに業務委託をする時のポイント

◇附章　【 参 考 】　ユニークなコンサルティング･サービス

　　※　変更になることがあります。

 

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■【あたりまえ経営のすすめ】４章【経営者編】 １－４－５３ 【経営者分析】 経営者自身をＳＷＯＴ分析してみる

■【あたりまえ経営のすすめ】４章【経営者編】　１－４－５３　　【経営者分析】　経営者自身をＳＷＯＴ分析してみる

　多様化の時代になり、ホンモノ智恵が求められる昨今です。

　世の中には、「専門家」とか「プロ」と呼ばれる人が多数いらっしゃいます。

　ところが、残念なことに、その大半というのが、「エセ専門家」「エセプロ」なのです。

　それが露呈したのが、東日本大震災の福島原発事故ではないでしょうか。

　その対応においても、事後対応においても、専門家と言われる人達な何もできず、口を閉ざしてしまっだではないですか。

　ホンモノのプロ、要は「“真”のプロ」とは、どの様な人を指すのでしょうか。

　一方で、エセプロの多くは、「あたり前のことが、あたり前にできる」ということを軽視しています。

　「今の時代、最新の経営理論に基づく経営が重要である」と「あたり前」を蔑視をしている人もいるほどです。

　では、「あたり前」とは、なんでしょうか？

　「“真”のあたり前」を知らずして、あたり前を軽視して欲しくないですね。

　あたり前とは、その辺に転がっているのではなく、「あたり前は創るもの」です。

　４５年余の経営コンサルタント経験から、最善の策ではないにしても、ベターな策を講じるための智恵をご紹介してまいります。

■　１－４章　【経営者編】　経営者の分析で経営に活かす

 

　「自分のことは、自分が一番よくわかっている」

　その様のおっしゃる人は多いのですが、本当にそうでしょうか。

　「灯台もと暗し」という言葉がありますように、自分自身の足元というのは意外と見えないものです。

　謙虚に自分を見るためには、まず、自分自身を見直してみてはいかがでしょうか。

　ゼロベース思考で、自分自身を分析する方法をご紹介しています。

 

■１－４－５３　　【経営者分析】　経営者自身をＳＷＯＴ分析してみる

 

　「いまさら、ＳＷＯＴでもなかろう」というのが大半の読者の声でしょう。

 

　すでに経営者自身の分析について、ご紹介をしてきましたが、なにごとも分析のままでは、中途半端な人物像描写でしたありません。その分析をもとに、経営者自身が、どの様な人物で、自分の特質を活かしますと、今後どの様に人生設計をしたら良いのかを明確にすることができます。

　ＳＷＯＴ分析表というツールをビジネスパーソンであればご存知でしょう。これは「分析表」といわれますが、諸分析の集約・整理にも使えます。ここでは、これまでの分析結果の集約をＳＷＯＴ分析表に整理し、自分自身が、どの様な人物なのか、鏡を見て、絵に描くように、ＳＷＯＴ分析表を鏡として、自画像を描こうという手法です。

　ＳＷＯＴ分析表は、４つのセルに分かれていて、各セルに名前がついています。その頭文字がＳＷＯＴですので、ＳＷＯＴ分析表と呼ばれることは周知の通りです。自己分析という視点ではありますが、ここでも、一般的なＳＷＯＴ分析表の使い方は同じと考えてください。

　ＳおよびＷは、自分自身のことについての強みや弱点、ＯおよびＴは、自分自身では、コントロールできないような外部要因が分析対象となります。

① Ｓ：strength　強み

　自分自身の長所というのは、意外と気がついていないのです。自信があること、他の人と比べて平均以上であること、好きなこと、やってみたいこと、過去に誉められたこと等々を列挙します。

　自分一人では、なかなか出てこない場合には、別項でも紹介していますが、「他己紹介」とか「長所探し」というような人事研修手法を仲間と共に行うとよいでしょう。

② Ｗ：weakness　弱点

　欠点のない人はいません。謙虚に自分の欠点を列挙してみてください。それに加えまして、自分が苦手と思っていることなど、思いつくままに、一人ブレインストーミングをやってみて下さい。

　過去に複数回失敗したり、大きな恥をかいたりしたことから弱点といわれることの中で、自分自身が弱点と思うような項目があれば、それも追加します。

③ Ｏ：opportunity　機会

　機会というのは、外部環境の中で、自分にメリットがあったり、その条件を活かして時流に乗ったり、自分がやりたいことを連想して、それを活かせたりするような環境や条件を考えたりします。

④ Ｔ：threat　脅威

　脅威というのは、機会の逆で、自分が生きていくことに対して、足かせになるようなことを記述します。

　自分がしたいことややろうとしていることにとって、阻害要因・ディメリットとなるような事項が対象となります。

　以上は、一般的なＳＷＯＴ分析表と何ら変わりはありません。

 

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■【あたりまえ経営のすすめ】４章【経営者編】 １－４－５９ 【経営者分析】 経営者自身の自己啓発

■【あたりまえ経営のすすめ】４章【経営者編】　１－４－５９　【経営者分析】　経営者自身の自己啓発

　多様化の時代になり、ホンモノ智恵が求められる昨今です。

　世の中には、「専門家」とか「プロ」と呼ばれる人が多数いらっしゃいます。

　ところが、残念なことに、その大半というのが、「エセ専門家」「エセプロ」なのです。

　それが露呈したのが、東日本大震災の福島原発事故ではないでしょうか。

　その対応においても、事後対応においても、専門家と言われる人達な何もできず、口を閉ざしてしまっだではないですか。

　ホンモノのプロ、要は「“真”のプロ」とは、どの様な人を指すのでしょうか。

　一方で、エセプロの多くは、「あたり前のことが、あたり前にできる」ということを軽視しています。

　「今の時代、最新の経営理論に基づく経営が重要である」と「あたり前」を蔑視をしている人もいるほどです。

　では、「あたり前」とは、なんでしょうか？

　「“真”のあたり前」を知らずして、あたり前を軽視して欲しくないですね。

　あたり前は、その辺に転がっているのではなく、「あたり前は創るもの」です。

　４５年余の経営コンサルタント経験から、最善の策ではないにしても、ベターな策を講じるための智恵をご紹介してまいります。

■　１－４章　【経営者編】　経営者の分析で経営に活かす

 

　「自分のことは、自分が一番よくわかっている」

　その様のおっしゃる人は多いのですが、本当にそうでしょうか。

　「灯台もと暗し」という言葉がありますように、自分自身の足元というのは意外と見えないものです。

　謙虚に自分を見るためには、まず、自分自身を見直してみてはいかがでしょうか。

　ゼロベース思考で、自分自身を分析する方法をご紹介しています。

 

■１－４－５９　【経営者分析】　経営者自身の自己啓発

 

　「企業は、経営者の器で決まる」といいます。器が大きいというのは、人間的なスケールの大きさを表現したものでしょうが、その一つが知的な雰囲気といえます。

　逆に、知性が前面にですぎますと、嫌味にもなってしまいます。

　「知と情」という言葉がありますように、知性と「情け」がバランス良く備わっていることが、人間としての大きさを感じさせてくれるのかもしれません。

　企業経営というのは、経営理念実現という「目標」を明確にすることが前提です。人生もまた、「自分の人生をどの様に生きるか」という目標を持つことが、人間性形成に繋がるのではないでしょうか。

　そのために、経営者・管理職といえども、「自己啓発」「自己研鑽」は不可欠です。有名な匠が、「終生修行です」というようなことをおっしゃいますが、その言葉を謙虚に受けとめたいと思います。

　経営コンサルタントという立場からしますと、【心 de 経営】を、管理会計を取り入れて、論理思考をしながら自分を育てて行って欲しいと願います。

　管理会計は、市販書をたくさん買い込んでも、実務に活かすことは困難でしょう。なぜなら、市販書の大半が、アカデミックなアプローチを中心に既述していますので、頭の訓練や知的欲求を満たすということには繋がりますが、本を読んだからといって、実務に使おうと思っても、なかなかうまく行きません。

　財務会計を専門としている先生の著書は、管理会計とは何かを理解するのは適しています。しかし、経営コンサルタントなど、管理会計の現場で支援されている先生が、実務に直結した視点で書いた”良書”を見つけ出すことをおすすめします。

　管理会計を活用しますと、社内でのコミュニケーションの質が高まり、実践的になります。そのコミュニケーションの効果を上げるためには、論理思考が身についていることが必要です。

　論理思考というのは、持って生まれた人もいますが、大半の人は、訓練により、後天的に身に付けることで、論理思考ができるようになります。

　論理思考を身に付けるには、ロジカル・シンキングを利用することをお勧めします。管理会計の仕組みをロジカル・シンキング的な発想で創りあげ、ロジカル・シンキング・ツールを使いながら、実務をこなします。

　実は、その実践が論理思考を訓練することにも繋がり、わざわざロジカル・シンキングを、時間をかけて、改めて勉強するという、トレーニングにつきものな重圧感なしに、論理思考が身につくのです。

　それには、上述のように、管理会計の仕組みがロジカル・シンキングをベースにしていることが肝要です。上述の実務に適した書籍で管理会計を学ぶと書きましたが、ロジカル・シンキングがベースになっている管理会計の実務書が、それに相当します。

　しかし、残念ながら、この条件を満たす書籍は、それほど多くありません。セミナーなどを受講して身に付けようと考えても、この条件に即したセミナーが少ないのが現実です。

　【心 de 経営】の「心 of 経営＝経営の心」というのは、上述の方法が一例です。

　「心で経営」、すなわち人間性を重視した経営というのも、上述の「管理会計＋ロジカル・シンキング」を「温かい管理」を用いて運用することにより、身に付けることができます。

　私は、「重考高盛」ということを「ものさし思考」と共に実践するようにしています。

　「重考」というのは、「重い」の「重」ではなく、「重ねる」の「重」なのです。すなわち、「重考高盛」というのは、「考えを重ねる（繰り返す）ことにより、高く盛り上げることができる」という意味になります。

　スピードの時代ですので、即決することが求められます。一方で、自己研鑽という視点では、時間をかけませんと、なかなかホンモノの実力として身に付けることは難しいです。

　「重考高盛」というのは、「一つのテーマを、時間の間隔を開けたり、環境を変えたりして、繰り返し考えることにより、そこから生まれる果実は、高く盛り上がるほど豊かな物になる」ということです。

　私は、「重考」をものさし主義で思考するようにしています。そのときに、その最上位概念として「人間性」という「ものさし」を当てるようにしています。この繰り返しが、「心で経営」に通じるのです。

　「自己啓発」、「自己研鑽」というのは、一朝一夕にしては成せません。時間がかかるという前提で、自分のテーマを持ちましょう。

　その手法としては、ビジネスパーソン・ドックとかクリティカル・シンキング法などがありますので、それを体得することも必要ですね。

 

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