【プロのひとり言】「思考する」ということを誤解している人が多い

  【プロのひとり言】「思考する」ということを誤解している人が多い　　

 

 

　「そんなこと、常識だろう」と言ったり、言われたりしたことはありませんか？

　コンサルタントなど士業・経営の専門家だけではなく、ビジネスパーソンの皆さんの「あたり前」とはなんでしょうか？

　「常識」とか「あたり前」と思っていることが、じつは、必ずしも適切な判断に繋がるとは限りません。

　こんな、日常茶飯事のことに疑問を持つことの積み重ねが、思考力を高めたり、相手のことを思いやったりと、人間性を高めることに繋がるような気がします。

　経営士・コンサルタント４５年余の経験から、思ったこと、考えたことを独断と偏見でもって述べてみたいと思います。

 

■　「思考する」ということを誤解している人が多い

 

　「人間は考える葦である」と言ったのは、 フランスの思想家、数学者、物理学者であるパスカルの名言です。

　ところが、私達は自分の行動を振り返りますと、熟考もせずに走り出していることに、過ちや失敗をしてから気がつくことが多いです。

　日経新聞社から刊行されている「ビジネスシンク」に、『思考はビジネスの要で、他の全てを始動させるビッグバンである』と記述されています。Ｓ．Ｒ．コヴィーのビジネスシンクは、私にとっては座右の書のひとつです。

　私達の多くは、過去の延長線上の発想で、「先輩から引き継いだので踏襲しています」と惰性で行動している面が大きいです。

　今、行動を起こそうとしていることの目的は何か、背景に何があるのかを思考し、常に意識し、繰り返し思考すべきです。その実現・達成にはどの様な問題が待ち受けるかというリスクマネジメント的な思考をし、そのためにはどのような予防策があるでしょうか、予防策の重点順位は何が高いか、それに対処するための５Ｗ１Ｈは何か、等々を思考しなければなりません。

　どの段階でも、クリティカル・シンキング的視点を忘れずに、「これで良いのか」「なぜこうなのか」と思考を繰り返すことです。

　しかし、私達が、何か行動をしようというときに、期限が迫り、時間がないことがあります。拙速で「走りながら考える」ということを余儀なくされることが多いです。

　けっして、このような行為は薦めることはできませんが、やむを得ないときには、たとえ走りながらであっても上述のようなことを意識しながら、行動に反映させていくべきです。

　手前味噌の話で恐縮ですが、従業員１３名であった某メーカーのお話です。赤字が続き、いつ倒産するかも知れないという状況の時に、社長さんにお会いしました。

　すぐに顧問契約をし、３年ほど経過したときのことです。久しぶりに役員会に出席したところ、３０代の常務さんが会議の進行をしていて、その雰囲気がかわったことに驚きました。

　かつては社長さんが一方的にしゃべる、暗い雰囲気の形式的な役員会でした。ところが、全員参加で、戦略的なテーマに、戦術論を交えて、それがロジックツリーを用いて、キチンと体系立てて整理し、率直な意見を述べあっているのです。

　社長さんの独壇場であった役員会が、社長さんは一歩下がってオブザーバー的な参加の仕方で、他の役員全員参加の会議に変貌していたのです。

　終わってから、若い常務さんが私のところに来て、「先生がおっしゃっていた『論理的に思考する』ということが少しずつですがわかってきました」と満面笑みを浮かべて、活き活きと話してくれました。

　このクライアントは、厳しいご時世にもかかわらず、３年で従業員３０名にまで成長してきました。「ああ、この会社にもビッグバンが訪れたのだ」とコヴィーの書を思い浮かべたことがあります。

 

 

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■■【ビジネス成功術】 遅刻常習者は、時間に厳しい人より３０分”得”をしている？

■【ビジネス成功術】　遅刻常習者は、時間に厳しい人より３０分”得”をしている？

◆１　時間感覚と一五分前主義

　子供の頃、遠足の日が近づいてくると、期待が膨らむ反面、なかなかその日が来ないでジリジリとした経験がおありの方は多いと思います。一方、年齢を重ねるにつれ、日々の経つのが早いものです。年の初めには、「つい先日新年を迎えたと思ったのに、もう○か月も経ってしまった」とか「ついこの間正月気分にいつまでも浸っていてはダメだと思っていたのに、今年も余すところ○日しか残っていない」などと思うことは、私だけでしょうか。

　時間経過の速度は、人により異なりますし、同じ人でも、置かれている状況次第で、経過速度というのは異なると思います。

　時間観念の強い人は、アポイントなどの約束の時間がありますと、「十五分前主義」などと約束より早めに約束の場所に着かないと不安でなりません。何とか約束の時間には間に合いそうだが、ギリギリになりそうだというと、移動中の電車の中で走りたくなってしまいます。相手に「ひょっとすると五分くらい遅れるかもしれません」などとスマホでメールを入れたりします。実際には、時間より数分早く着くなどの結果であることが多いのです。時間が気になりますと、ストレスとなり、それを蓄積した状態で相手に会うのでは、スムーズに行くはずの商談に差し障りがあるかもしれません。


◆２　一五分前主義で時間をロスしているか

　ある会社の社長は、一五分前主義に徹しています。その会社の社員と、どこかで待ち合わせをするのにも一五分前に到着します。一方、その社長と待ち合わせている社員は、社長の一五分前主義を知っているので、さらにそれより一五分前、結果的には社長と待ち合わせる時間の三〇分前に待ち合わせ場所に到着することになります。

　このように時間に縛られることにより３０分も時間を無駄にすることに繋がりかねません。ところが、この会社の社員は、それを励行し続けていますし、時間のロスをしていると思っていません。なぜなら、約束の一五分前までに必ず来られることを確認できると、その社員は、その近所を見て回るようにしています。すなわち、マーケティング精神がこの会社では徹底しているため、例え三〇分前に着いても決して時間を無駄には使っていないのです。それは、時間の大切さをキチンと理解しているからです。

　時間の観念をキチンと持っている人というのは、仕事をキチンとする人が多く、業績に寄与している人でもあります。このような人は、会社の経営計画とか、自分の年度計画やそれに付帯する数値に対して、高い意識を持っている傾向があるからです。そのために、上司からの信頼も篤く、責任ある仕事が回ってきます。このようにして能力のある人は「忙しい人」になってしまいます。忙しい中でも、キチンと仕事をするために、スケジュール管理が行き届いているので、新たな仕事もこなしてしまうのです。

◆３　時間感覚が鈍い人は３０分得をする？

　一方、時間の観念にルーズな人というのは、約束の時間を守らなければいけないという気持ちが希薄です。数分の遅れは当たり前、人によっては三〇分くらいの遅れを何とも思わず、遅れたことに対して謝罪しない人すらいます。

　その様な人は、時間の観念が薄いので、遅れるかどうかの予測すらしない人もいます。事前に遅れることが予測できても、相手に対して自分から連絡をしようという気持ちすらないのです。相手が、時間に厳しい人であると、その人から、「今どこにいるの？」というようなメールや電話を受けて、「もうすぐ着きます」というような返事をしがちです。

　ところが「もうすぐ」という言葉の時間的な感覚が、時間の厳しい人と異なります。時間に厳しい人は、「もうすぐと言っているので２～３分、遅くても五分くらいでは来るのだろう」と考えます。ところが、五分経っても、十分経っても姿を現さず、十五分後にようやく姿を現せば良い方だという人がいます。

　すなわち、十五分前主義の人は、三〇分も待たされている計算になります。ところが、時間の観念の薄い人は、相手が三〇分も待ったという意識もなければ、待たせることが罪悪であるという気持ちが希薄です。

◆４　「忙しい人」「忙しすぎる人」

　仕事柄、非常に忙しい経営者とお付き合いすることが多々あります。忙しい経営者の会社の業績は好調であったり、成長していたりすることが多いです。ところが、忙しすぎる経営者は、平素、相手を待たせることに慣れっことなり、相手を待たせることに対して罪悪感が薄いのです。「忙しく動き回っているので、遅れてもあたり前。だから多少の暮れは許されると、周りの人が考えているだろう」という感覚なのでしょうか、遅刻することを意に介していないのです。

　最近は、スマホで、何時に着くには、何時に出れば良いということが簡単にわかります。例えば十時に出ると、アポイントの十時半に着くということがスマホ検索でわかると、十時になってやおら仕事を辞めて、それから外出します。すなわち十時に出発すべきところを、それより五分も一〇分も経ってしまっているのです。途中で、電車が少しでも遅れれば、乗り継ぎの電車に遅れてしまいます。だからといって、約束の時間に遅れるかもしれないという意識はありませんから、相手にも連絡をしません。

　十時半に着くのが、アポイントの場所の最寄り駅であったりすれば、駅から目的地までの時間をプレスしなければなりません。一〇分や二〇分の遅刻は誰の目にも明かであるのに、相手から「何時頃になりそうですか」という問い合わせのメールや電話があれば連絡をしますが、そうでなければ自分から連絡するという行動をとることもないのです。

　非常に特殊な人のことをお話しているように思えるかもしれませんが、時間感覚に麻痺している人は、似たり寄ったりなのです。その様な人というのは、経営計画やプロジェクト推進スケジュールなどということに対しても鈍感な人が多いために、「忙しすぎる人」の会社は業績が芳しくなかったり、本来ならもっと成長しているのに成長していなかったり、成長の速度が遅かったりしているのです。時間観念の薄い人は「機会損失」を起こしていることにも鈍感なのです。

　一見しますと、待たせる人の方が、待たされる人より時間を有効に使えているように見えます。しかし「忙しすぎる人」は機会損失を知らず、「忙しい人」は時間を有効に活用していると言えます。

　過ぎたるは及ばざるがごとし　＜完＞

 

■■発展し続ける企業が辿る“秘密” の道 シリーズ No.1

■■発展し続ける企業が辿る“秘密” の道　シリーズ　No.1

～　経営コンサルタントを使いこなせない社長は引退せよ　～

　経営環境のグローバル化や技術革新の収束な発展で、経営者は従来の延長線上での経営ではやって行けない時代になりました。

　このような時には、スピーディな経営意思決定により、臨機応変な時代対応の経営ができなければなりません。

　新興国の急速の発展には、社内だけのでの人材では追いつかなくなってきています。世界中の先進国は、社外取締役を活用するのが当たり前な時代です。

　なぜならば、社内だけの人材では、見えるものが見えなくなってしまっているのです。これを「新幹線理論」と呼んでいます。

　高速に走る新幹線では、車内を見ていると高速で移動中であることがわかりません。ところが一旦目を窓外に転じますと、景色が次々と変化し、高速移動中であることを実感します。

　社外取締役が必要であることがわかりましても、では、何処で見つけ、誰が自社に最適なのか、ということになると結構わからないものです。

　例え社外重役が見つかっても、今までのように社員とは異なる人材ですので、どの様に使ったら良いのか、わからないものですし、難しい面もあります。

　ある経営者は、自分が連れてきた社外重役である経営コンサルタントに、社長としての座を追われて、常務が抜擢されてしまったということもあります。

　一方で、社外重役を入れたとたんに、社員の姿勢が変わり、業績がＶ字回復したという企業もあります。社長の座を追われるのが怖くて、社外重役を入れられない社長が板としたら、即刻引退すべきではないでしょうか。

　転ばぬ先の杖、それがこのシリーズブログです。

 

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■■【経営コンサルタントの使い方】 発展し続ける企業が辿る“秘密” の道 No.2 はじめに１

■■【経営コンサルタントの使い方】　発展し続ける企業が辿る“秘密” の道　No.2　はじめに１

～　経営コンサルタントを使いこなせない社長は引退せよ　～

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■　はじめに　１

　経済のグローバル化が進行するにつれ、その波に乗れる企業がある一方で、ダメージを大きく受けている企業もあります。ＩＴ（ＩＴＣ）とかネットワークなどの技術変化はあまりにも激しく、企業トップの潜在的な経営感覚は旧態依然としていて、経営環境の変化について行けてないことが多いようです。

　このような時代に生き残り、勝ち進むには、まず、トップが変身しなければ企業はよくなりません。しかし、「俺以外にうちの会社を任せることができる人材がいない」と思いこみ、自分で自分の首を切る勇気のあるトップは皆無といってもよいでしょう。それ故に日本の企業はよくならないと言う人すらいます。

　幸い、ほとんどのケースにおいてトップの首を切らなくても、この悪循環を断ち切る方法があります。社内で問題を解決できなければ外部ブレインを使うことです。とりわけ経営コンサルタントの力を借りることで、効果的に変革できるのです。

　「中小企業が経営コンサルタントを使うなんて？」という発想を脱し、トップが「現状打破をし、健全な経営ができるようにしたい」という意識を持つきっかけがあれば、企業淘汰の坂道を転がり落ちなくて済みます。

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◆　心で経営　論語や菜根譚をもとに経営者のあるべき姿を説く

　【心de経営】シリーズは、「経営は心deするもの」という意味になります。それとともにフランス語の前置詞であります「de(英語のof）」を活かしますと、「経営の心」すなわち、経営管理として、あるいは経営コンサルタントとして、企業経営をどの様にすべきか、経営の真髄を、筆者の体験を通じて、毎月新しいブログを発信いたします。

【筆者紹介】　特定非営利活動法人日本経営士協会　藤原　久子　先生

　北海道札幌市出身、20年間の専業主婦を経て、会計事務所に約4年半勤務。その後平成元年7月に財務の記帳代行業務並びに経理事務員の人材派遣業の会社を設立し、代表取締役として現在に至る。従業員満足・顧客満足・地域貢献企業を目指し、企業の永続的発展を願う。
　平成22年には横浜型地域貢献企業の最上位を受賞、続いてグッドバランスの受賞により、新聞、雑誌の掲載をはじめ、ラジオやWebＴＶ(日本の社長100・神奈川県社長t v)に出演したりして、各種メディアで紹介されている。

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■　ご挨拶

自社の経営に当たりまして、何かと忙しい経営者に安心して事業に専念してほしいとの想いと、そして忙しい経営者に、私たちからは「もっと心の通いあうサービス提供を」という原点を忘れてはならないと常に考えております。また、「顧客第一主義」と「企業は人なり」の精神を揺るぎないものとして持ち続けることも大切です。

その信念に「学び」をプラスして更なる人間的魅力を形成してはじめて、従業員やお客様から信頼されるのです。そのためにも、まず自分自身を磨くことが大切です。

人にはそれぞれ自分なりの生き方があります。経営者様をはじめ、これから経営者として歩み始めるみなさまや経営コンサルタント・士業の気づきや学ぶ機会になれば、これほどに嬉しいことはございません。

 

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■■ 【経営コンサルタントの選び方・使い方】 No.3 はじめに２

■■　【経営コンサルタントの選び方・使い方】　No.3　はじめに２

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■　はじめに　２

 

　ある会合の席上で「コンサルタント料金というのは高いと聞いているけど、何をしてくれるの？」と言われ、がっくりと来たことがあります。

 

　世の中には、「コンサルタント」と呼ばれる人はたくさんいます。投資コンサルタント、財産管理コンサルタント、不動産コンサルタント、建設コンサルタント、健康コンサルタントなどなど挙げればきりがないほどです。

 

　それぞれの道の専門家が、あなたのかかりつけのお医者さんのように、あなたの会社や団体のために知恵を貸してくれます。使い方を誤ると「料金が高い」ということになりかねません。ここでは、経営コンサルタントを中心にご紹介しますが、他の士業にも通じるところがあると思います。

 

　永年の経営コンサルタント歴を背景に、企業経営に関するコンサルタントをいかに活用するかに焦点を当てて、独断と偏見でご紹介します。

 

 

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■■【経営コンサルタントの選び方・使い方】 No.4 第１章 経営コンサルタントは何をしてくれるか

■■【経営コンサルタントの選び方・使い方】　No.4　第１章　経営コンサルタントは何をしてくれるか

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　経営環境のグローバル化や技術革新の収束な発展で、経営者は従来の延長線上での経営ではやって行けない時代になりました。

　このような時には、スピーディな経営意思決定により、臨機応変な時代対応の経営ができなければなりません。

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第１章 　経営コンサルタントは何をしてくれるか　

 

　経営コンサルタントという職業があることは知っているが、果たして経営コンサルタントというのは何をしてくれる人なのでしょうか？

 

　第一章では、これまでに経営コンサルタントを利用したことがない経営者・管理職向けにわかりやすく解説いたしました。一方で、すでに経営コンサルタントを利用しているがなかなか成果が上がらない経営者・管理職もいると思います。その様な人達の多くが経営コンサルタントの利用方法を間違えているからです。

 

　ここでは失敗しない経営コンサルタントの利用方法について考えてみましょう。主に、下記の内容を独断と偏見でもってご紹介します。

 

■　使いこなせなくて経営者といえるか

■　コンサルタントを使う目的をはっきりしよう

■　経営体別にみたコンサルタントの分類

■　タイプ別にみたコンサルタントの分類

■　コンサルタントを利用する企業側のメリット

■　目指すは経営資源の良質化

 

＜続く＞　次回掲載をお楽しみに

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■■【経営コンサルタントの選び方・使い方】No.５ 使いこなせなくて経営者といえるか

■■【経営コンサルタントの選び方・使い方】　No.５　使いこなせなくて経営者といえるか　

 

～　経営コンサルタントを使いこなせない社長は引退せよ　～

　経営環境のグローバル化や技術革新の収束な発展で、経営者は従来の延長線上での経営ではやって行けない時代になりました。

 

　このような時には、スピーディな経営意思決定により、臨機応変な時代対応の経営ができなければなりません。

 

　新興国の急速の発展には、社内だけのでの人材では追いつかなくなってきています。世界中の先進国は、社外取締役を活用するのが当たり前な時代です。

第１章　経営コンサルタントは何をしてくれるか

 

■　１－１　使いこなせなくて経営者といえるか　１　通算５回

 

　グローバル化の時代とかスピード経営などと言われて久しくなりますが、この間の大きな変化は顧客ニーズの多様化とそれに対応できる経営の高度化の必要性に顕著に表れてきています。

　経営者のカリスマ性が叫ばれたこともありますが、経営の高度化に伴い経営の舵取りは非常に難しくなってきています。経営者が描いている夢の実現には、一層高度な経営技術が求められてきて、スーパーマン的な一人の経営者だけでは持続的な企業作り（ゴーイングコンサーン）は、一部の例外を除くと不可能と言っても過言ではありません。

　一方で、バブルがはじけて以来、日本の経営者は、成果主義とか○○経営とかという最新の経営技術を取り入れようと一所懸命に努力をしてきました。その努力に反して、思わしい結果を得ることができず、日本全体の相対的な国力低下からグローバル市場での競争力低下などに繋がっています。

　その様な中でも、元気な会社もあります。元気な会社に共通しているのは、目的達成のためのビジョンや理念が明確で、その達成のための計画とアクションプランがあり、それを使いながらノウハウの蓄積をし、そのノウハウを使ってさらに上を目指せる体質や風土といったものが定着しています。

　これを「持続できる仕組み」とか「暖かい管理設備」といいます。

 

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■■【経営コンサルタントの選び方・使い方】 No.６ 使いこなせなくて経営者といえるか ２

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～　経営コンサルタントを使いこなせない社長は引退せよ　～

　経営環境のグローバル化や技術革新の収束な発展で、経営者は従来の延長線上での経営ではやって行けない時代になりました。

　このような時には、スピーディな経営意思決定により、臨機応変な時代対応の経営ができなければなりません。

　新興国の急速の発展には、社内だけのでの人材では追いつかなくなってきています。せかいじゅうの先進国は、社外取締役を活用するのが当たり前な時代です。

第１章　経営コンサルタントは何をしてくれるか

 

■　１－１　使いこなせなくて経営者といえるか　２　通算６回

 

　元気な会社に共通しているのは、目的達成のためのビジョンや理念が明確で、その達成のための計画とアクションプランがあり、それを使いながらノウハウの蓄積をし、そのノウハウを使ってさらに上を目指せる体質や風土といったものが定着しています。

 

　これを「持続できる仕組み」とか「暖かい管理設備」といいます。企業が変革を行なおうと考えて、いろいろな書物を読んだり講演会などで話を聴いたりして、見よう見まねでやっても持続できなかったり、うまくいかなかったりします。

 

　見よう見まねで導入した仕組み・設備は、「ハードウェアの導入」といえ、その運用である「ソフトウェア」が伴っていないからです。すなわち、仕組みや設備の導入は、知識ではなく利用・活用ノウハウが求められるのです。

 

　それを内部の社員だけで行おうとすると、ノウハウが欠如しているだけではなく、企業にはびこっている企業風土や人間関係のしがらみという呪文に縛られてうまく機能しないのです。

 

　若手の社員が変革の良い提案をしたとします。経営者もそれは良い考えとその提案を受け入れようとして、その社員を含めたプロジェクト・チームを作り、いざ変革を始めてみました。ところが、提案した若手のやり方がその企業にとっては斬新すぎて、その会社ではやったことがないことから「前例がないから」とプロジェクト・リーダーに受け入れられないかもしれません。

 

　別の提案をすると、「それは製造部門では受け入れられない」「○○常務の管轄なので、われわれが口を挟むべきではない」などとまたしても人間的なしがらみが障壁となってしまいます。

 

　これではいけないとワンマン経営者が号令をかけても、社員のところまでその真意が伝わらず、社員が動かず、管理職は上と下との間に挟まれて身動きができません。

 

　このようなことがあってはならないのですが、経営コンサルタントなど外部の人間の言うことには意外と耳を貸すのです。いろいろな業界のいろいろな局面で鍛えられ、第三者的な中立的な意見を述べることが、経営コンサルタントの存在意義なのです。

 

　経営コンサルタントは、企業が持つ経営資源の有効活用を、企業の人達とともに進め、業績という結果に結びつけ、企業の持続的成長につなげます。

 

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■■ 【経営コンサルタントの選び方・使い方】 No.７ コンサルタントを使う目的をはっきりしよう １

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第１章　経営コンサルタントは何をしてくれるか

 

■　１－２　コンサルタントを使う目的をはっきりしよう　１　通算７回

 

　経営に関するコンサルタントといっても、いわゆる経営コンサルタントもいるし、税務や財務などの相談者としては、公認会計士や税理士といった先生もいます。しかし、目先の資金繰りに困ったときには、その道専門のコンサルタントもいます。労務関係としては、社会保険労務士がいますし、官公庁向けや公的な書類を作成するためには司法書士や行政書士という先生がいます。また、経営情報関連では、ＩＴコーディネータや情報関連の各種資格を持っているコンサルタントがいます。経営者としての個人資産の管理に関しては、ファイナンシャル・アドバイザがいます。

 

　一口にコンサルタントと言ってもこの様にいろいろな専門分野を持ったコンサルタントがいます。コンサルタントに何をやってもらうのか、コンサルタントに依頼する目的を明確にしなければなりません。ところが、どのようなコンサルタントに頼んだらよいのか始めからきちんとわかっていない場合が多々あります。

 

　人間がどこか具合が悪かったり、一見健康そうに見えても病気にかかっていたりするかも知れないときに医師の診断を受けます。それと同様に、企業は、経営コンサルタントに依頼して、診察を受け、原因を見つけてもらい、治療法を検討してもらってから、治療方針に基づき治療をしてももらう必要があります。

【 注 】

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■■ 【経営コンサルタントの選び方・使い方】 No.８ コンサルタントを使う目的をはっきりしよう ２

■■　【経営コンサルタントの選び方・使い方】　No.８　コンサルタントを使う目的をはっきりしよう　２

～　経営コンサルタントを使いこなせない社長は引退せよ　～

 

　経営環境のグローバル化や技術革新の収束な発展で、経営者は従来の延長線上での経営ではやって行けない時代になりました。

　このような時には、スピーディな経営意思決定により、臨機応変な時代対応の経営ができなければなりません。

　新興国の急速の発展には、社内だけのでの人材では追いつかなくなってきています。せかいじゅうの先進国は、社外取締役を活用するのが当たり前な時代です。

 

第１章　経営コンサルタントは何をしてくれるか

 

■　１－２　コンサルタントを使う目的をはっきりしよう　２　通算８回

 

　経営コンサルタントといってもさらにいくつかに分類できます。しかし、特に決まった分類方法があるわけではありませんが、さらにそれを詳しく見てみましょう。

 

　経営コンサルタントというのは、企業や組織、時には個人からの依頼により、依頼主の要望に応じて臨機応変に対処する方策をアドバイスする職業といえます。それが財務の問題であったり、営業強化、生産効率、経営情報化、原価管理、労務、時には個人の税金対策や個人の悩みまで含まれたりすることもあります。

 

　経営コンサルタントへの依頼主が、自分の会社のどこに問題があるのか、問題点がわからないこともあります。問題はわかっていながら、どう対処したらよいのか困っていることもあります。それどころか、問題も、その解決策もわかっていながら経営コンサルタントに依頼してくることもあります。解決策を実行する人材が社内にいないということがその理由です。そのような時には、本来は現場がなすべき実務と言っても過言ではないような部分まで経営コンサルタントが実際にやってくれることもあります。

 

　例えば、月次決算データを毎月詳細に分析し、それをグラフに整理して経営者が意思決定しやすいように資料を作成するという業務までしてくれます。これは、税理士がパソコンのソフトウェアで自動的に財務分析をする内容とは異なり、具体的な戦術面までのアドバイスが含まれています。大企業であれば経営企画室などが担当して行うような作業です。

 

【 注 】

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■■ 【経営コンサルタントの選び方・使い方】 No.９ コンサルタントを使う目的をはっきりしよう ３

■■　【経営コンサルタントの選び方・使い方】　No.９　コンサルタントを使う目的をはっきりしよう　３

～　経営コンサルタントを使いこなせない社長は引退せよ　～

 

　経営環境のグローバル化や技術革新の収束な発展で、経営者は従来の延長線上での経営ではやって行けない時代になりました。

　このような時には、スピーディな経営意思決定により、臨機応変な時代対応の経営ができなければなりません。

　新興国の急速の発展には、社内だけのでの人材では追いつかなくなってきています。せかいじゅうの先進国は、社外取締役を活用するのが当たり前な時代です。

第１章　経営コンサルタントは何をしてくれるか

 

■　１－２　コンサルタントを使う目的をはっきりしよう　３　通算９回

 

　社員研修なども、実務的な面での経営コンサルタントによる支援業務の良い例といえます。社員の能力を向上させたくても、それをどのように進めていったらよいのかということになると、大企業でも最適な講師がいないこともあります。

 

　経営コンサルタントとは、良い感度のアンテナを持って、社内の現況調査・分析を通して問題を発見したり、その原因を追及し、その問題の解決策を企画し、どのように進めていったらよいのかを勧告したりします。提案内容を依頼主に理解してもらい、それを実施させ、効果を上げてもらわなければなりません。しかも、それだけで終わってはなりません。

 

　経営コンサルタントがいなくても業績がのびていける企業体質を持てないと、いつまで経っても経営コンサルタントから独り立ちできない経営コンサルタント依存症にかかった企業のままでいることになってしまい、それでは経営コンサルタントが支援した意味がないのです。

 

　経営コンサルタントから学ぶだけではなく、経営コンサルタントのような外部のプロが行っていることをまねながら心と体で習得して行き、それをまた別な局面で活かすようにします。

 

　経営コンサルタントの仕事は、「経営コンサルタント不要な企業づくり」であり、経営コンサルタントとはそれを企業に実現してもらうことに協力する知的専門家といえます。

 

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■■ 【経営コンサルタントの選び方・使い方】 No.10 経営体別にみた経営コンサルタントの分類 １

■■　【経営コンサルタントの選び方・使い方】　No.10　経営体別にみた経営コンサルタントの分類　１

～　経営コンサルタントを使いこなせない社長は引退せよ　～

 

　経営環境のグローバル化や技術革新の収束な発展で、経営者は従来の延長線上での経営ではやって行けない時代になりました。

　このような時には、スピーディな経営意思決定により、臨機応変な時代対応の経営ができなければなりません。

　新興国の急速の発展には、社内だけのでの人材では追いつかなくなってきています。せかいじゅうの先進国は、社外取締役を活用するのが当たり前な時代です。

第１章　経営コンサルタントは何をしてくれるか

 

■　１－３　経営体別にみた経営コンサルタントの分類　１　通算10回

 

  前述のように経営コンサルタントの分類基準というのが明確になっているわけではありませんが、企業が経営コンサルタントに依頼をするときに知っておくとその判断の助けになります。どのような先生に頼んだらよいのかという観点から経営コンサルタントを分類すると、経営体別に見て分類する場合と経営コンサルタントの業務推進法から分類する場合になります。

 

①    個人経営

　経営コンサルタントの多くは「個人経営」です。独立コンサルタントとも言いますが、町医者のように事務所を開いて、身近にいて経営相談に応じたり、顧問契約をして毎月企業を訪問したりする、小回りがきく相談相手です。

　一方で、一人で仕事をしているために専門外の問題には対応が不充分になることがあります。

 

②    コンサルティング・ファーム

　コンサルティング・ファームは、異なる分野の経営コンサルタントを組織化し、組織的なコンサルティング・サービスを提供しています。大手企業が利用することが多く、中堅・中小企業には適さないことがあります。外資系で、会計分野から拡大してきた企業が多く、コンピュータのシステムを利活用することを前面に出してくることがあります。

　日系企業の大手コンサルティング・ファームは、カリスマ的なコンサルタントが起業し、成長し、成功してきて、日本の代表的なコンサルティング・ファームにまでなり大活躍し、知名度も高くなっています。外資系コンサルティング・ファームがどちらかというと財務会計とりわけシステム面を重視しているのと異なり、日系は、社員研修なども含め総合的なコンサルティングをしているところが多いようです。上述のような大手と中堅コンサルティング・ファームとの規模格差は結構あり、二極分化をしている傾向があります。

　中堅・中小のコンサルティング・ファームは特定の業界に特化して、その業界ではナンバーワンという企業もあるので、当該する業界に強い経営コンサルティング・ファームを選ぶのも一つの方法でしょう。ただし、担当するコンサルタントが正社員ではなく、独立コンサルタントと契約した「契約コンサルタント」が担当することが多々あります。この様な場合には担当コンサルタントがしばしば交代し、継続的なコンサルティングではないことがあることから、契約前に確認をするとよいでしょう。

 

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■■ 【経営コンサルタントの選び方・使い方】 No.11 経営体別にみた経営コンサルタントの分類 ２

■■　【経営コンサルタントの選び方・使い方】　No.11　経営体別にみた経営コンサルタントの分類　２

～　経営コンサルタントを使いこなせない社長は引退せよ　～

　経営環境のグローバル化や技術革新の収束な発展で、経営者は従来の延長線上での経営ではやって行けない時代になりました。

　このような時には、スピーディな経営意思決定により、臨機応変な時代対応の経営ができなければなりません。

　新興国の急速の発展には、社内だけのでの人材では追いつかなくなってきています。せかいじゅうの先進国は、社外取締役を活用するのが当たり前な時代です。

第１章　経営コンサルタントは何をしてくれるか

 

■　１－３　経営体別にみた経営コンサルタントの分類　２　通算11回

 

　前回、コンサルタントの分類として

 

　　１　個人営業

　　２　コンサルティング・ファーム

 

を紹介しました。各分類をまとめた表を掲載していますので、以下の説明にもご参照ください。

 

③    総合研究所

 

　「○○総研」などという名称のことが多く、金融機関や大手企業の経済研究機関、アメリカでは大学の研究室が独立して設立されているようです。学者肌の研究者タイプの人が中心で、理論的には優れたものを持っている反面、経営実務や現場の状況に疎く、頭でっかちの助言をされることがあるので、契約する前に、その視点でのチェックも必要です。講演会の講師選択に適している経営コンサルタントが多いのも特徴でしょう。

 

④    コンサルタント団体

 

　コンサルタントの代表的な団体がいくつかありますが、経験の浅い会員から超ベテランまで、いろいろなコンサルタントがいます。たとえ年齢的には若くても有能な経営コンサルタントもおり、料金も高くなく、すばらしい助言をしてくれることもあります。

　社団法人や財団法人というような法人格を持っている団体が多いのですが、設立の歴史的経緯などから法人化していない団体もあります。法人格を持っているとか、所属している会員数が多いからその団体が有能な経営コンサルタントを持ち、活発な活動をしているとは限りません。有能で良心的な経営コンサルタントを揃えている団体を探すことが第一歩でしょう。知名度の高い団体が必ずしも有能で良心的とは言い切れないので、経営コンサルタント選びとともに団体選びにも注意が必要です。

 

⑤    組織化したコンサルタント

 

　前述の個人経営のコンサルタントの多くは、いずれかの団体に属しています。しかし、一人でコンサルタント業務をすることは、専門外の領域に充分対応できないなどの問題だけではなく、情報量不足など、いろいろな問題がからんでくるので、それを解決しようとして気のあった経営コンサルタントが組織化することがあります。

　組織化の結果、コンサルティング・ファームとして法人化する場合もありますが、最近はＬＬＰ／ＬＬＣなどという協同組合的な法人体系をとることがあります。また、法人化をしないまでも、経営コンサルタントが組織的にグループ活動を行うことが増えてきています。共同受注をしたり、共同して業務を遂行したりしていて、個人経営の欠点を補っています。

　経営形態は、大企業や官公庁に適したコンサルティング・ファームや総合研究所と中堅・中小企業向けにはコンサルタント団体やコンサルタントの組織などに大別でき、「大は小を兼ねる」というのは難しく、大企業向けのコンサルタントが中堅・中小企業でコンサルティングをするのは必ずしも適切とはいえません。

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■■ 【経営コンサルタントの選び方・使い方】 No.12 タイプ別にみたコンサルタントの分類 １

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第１章　経営コンサルタントは何をしてくれるか

■　１－４　タイプ別にみたコンサルタントの分類　１　通算12回

　経営コンサルタントの２分類方法の他方の切り口である、経営コンサルタントの分類法では３つのタイプに分類できます。

その一つが、企業等を顧問先に持って、定期的に顧問先を訪問してアドバイスをする「顧問企業支援型」です。この種の経営コンサルタントは、いろいろな企業の顧問として、その企業の恥部まで深く知っていて、多くの事例を幅広く持っています。それぞれの分野でいろいろと研究を継続していることも多く、各種の事例をベースにした研究論文を発表していることもあります。

　二つめは、執筆や講演会などで活躍している「執筆・講演型」コンサルタントと言える人たちで、比較的有名な人が多いのが特徴です。顧問企業指導型経営コンサルタントが発表する研究論文などに目を良く通していて情報通の人が多く、新聞記者などマスコミの出身者もいます。広く浅い情報を持っていますが、必ずしも企業の現場を詳しく知っているわけではありません。また、この分野で活躍している人がすべて有名というわけでもありません。

　三つ目の分類は、社員研修を主に行っている「トレーナ」と呼ばれる人たちで、やはり「経営コンサルタント」と呼ばれています。顧問企業指導型や執筆・講演型経営コンサルタントの発表する論文や書籍などをベースに、それらを実践できる社員を育成して、結果に結びつけられるように研修などを中心に行っています。すなわち社員の能力向上の面から企業の活性化を図り、業績を伸ばそうというタイプです。

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■■【経営コンサルタントの選び方・使い方】 13 タイプ別にみたコンサルタントの分類 ２

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第１章　経営コンサルタントは何をしてくれるか

■　１－４　タイプ別にみたコンサルタントの分類　２　通算13回

 

　前回、コンサルタントのタイプ別分類について既述しました。

 

　上記の三分類のほかに、アメリカ型ビジネスコンサルタントと言われる経営コンサルタントがあります。企業の売上高に対して○○％を、あるいは売上など目標を設定し、それを達成できたら売上の○○％を成功報酬として支払ってもらうというタイプです。

 

　また、上記に分類できない経営コンサルタントも多々あります。すなわち、すべての経営コンサルタントがこのいずれかに属するというのではなく、それらを横断的にまたがっているのが一般的です。経営支援効果という面でも、その一つだけでは不充分な面があるからです。顧問企業支援型といえども、社員のレベル向上は必要ですから、通常のコンサルティング業務の一環として社員や幹部研修をすることもありますし、講演会で講師をしたり、時には雑誌に記事を書くこともあります。

 

　長期的取り組みをする場合には顧問契約型の経営コンサルタントに依頼するのが良いでしょう。しかし、１ヶ月に１～２度顔を見せるだけの経営コンサルタントではなく、困ったときにいつでも飛んで来てくれるくらいの経営コンサルタント選びが必要です。

 

　これら分類の境界線は明確になっているわけではありませんが、どのようなタイプの経営コンサルタントなのかを見極めて、自社の目的に即した経営コンサルタント選びをすることが必要です。

 

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