ボブは告白できない。
ジョージは告白を待っている。
ボブは、過去の失恋を忘れられない。
ジョージは、女の子からほめられた事を忘れられない。
滅多に起こらない出来事は、滅多に起こらないのに。
「人は未来を予測する時、最良と最悪の出来事ばかり思い出してしまう」
大和証券のCMで流れたこの言葉をご存知の人も多いのではないだろうか。これは、ハーバード大学社会心理学部のダニエル・ギルバート氏の言葉だ。
そんなダニエル・ギルバート氏の、実際の経験によって幸せの尺度が拡張されるという説(experience-stretching hypothesis：経験的価値尺度拡張仮説？)によると、人は未来を予想しているときは幸せだが、実際に経験すると簡単には 満足できなくなるという。
『
幸せはいつもちょっと先にある』(ダニエル・ギルバート著)
お金は人が最高に贅沢な喜びを味わうことを可能にする(贅沢なホテルに泊まり、高級な寿司を食べ、素晴らしいガジェットを買える)が、それゆえに、日常のありふれた喜び(天気の良さや冷えたビール、チョコレートなど)を味わう能力を低下させると考えている。そして、われわれが遭遇する喜びのほとんどはありふれたものであるため、贅沢をする能力を得ることは、喜びを味わう能力にとっては、かえって逆効果になるのだという。
経験によって価値尺度が拡張(変化)されてしまうからだ。身近な生活体験に置き換えて考えてみると、理解はしやすい。経済も恋愛も同じだ。右肩上がりに成長している時は、次から次へと新しい出来事が起きる。新鮮な体験が待ち受けているから、それだけで幸福感があるのだ。
しかし、一度成長が止まってしまうと、周囲は見慣れた風景だけになってしまう。人は既に知っていることに興味・関心を抱かない。
(知っていることを他社と共有する喜びは別にあるが。)
より正確に言えば、人は自分の内から新しい何かを発見できる喜びに飢えている。
そういった新しい何かを自分の内から引き出すことのできる何かを探し求めている。
だから、幸せというのはありふれているものだが、しかしちょっと先にある。
(仏教は、この点に関する優れた論考だと言えるが、それはまた今度にする。)
これは「内発的動機付け」について考えるのに、よい導入となるだろう。そして、この「内発的動機付け」こそ、次世代の組織の行動原理とならなければならない。
今、世界は劇的に変化している。競争基盤は刻々と変化し続けていく。
組織が、この変化する現実に適応していく為には、絶えず新しい能力を開花させていくことが必要である。伝統的なマネジメント体系に縛られて、機能不全に陥り、自滅していくことを回避するためには、自らが変化し続けていかなければならない。完成した世界など存在しない、だから自らも常に未完成でなければならない。予測できない未来に適応するために、予測できない自己を常に再構成し続けるのだ。
その時、「内発的動機付け」は、重要な鍵となるであろう。
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「内発的動機付け」について有名なのは、最近ではダニエル・ピンク氏だろう。
『
モチベーション3.0』の中で、マズローの欲求段階説でいうところの最高位「自己実現欲求」を用いて「内発的動機付け」について述べている。
ただ、「内発的動機付け」については、以前よりその重要性が指摘されている。
ここではもっと一般的な話題として語る。
まず、組織にとって「内発的動機付け」が重要な理由についてだが、これを述べるにあたって藤本隆宏氏の『
ものづくり経営学』を引用する形で説明したいと思う。
藤本隆宏氏が率いるチームは、「ものづくり」と「内発的動機付け」について次のように述べている。
ものづくり：
要素技術をつなぎ、顧客に向かう「流れ」を作り、新しい設計を盛り込んだ人工物(=製品)によって顧客を満足させる経済活動のこと。
→ ものづくりだからといって「もの」にこだわる必要は無く、「組織が提供する価値」だと思えばよい。
ものづくりの現場において「設計情報の流れ」の担い手となるのは人である。
顧客価値を体現した設計情報は、現場の人によって吸収(学習)され、蓄積され、ものやエネルギーに転写される。設計情報を担う媒体は、ハードウェア、電子媒体、紙媒体などがあるが、設計上の媒体としての人が持っている最大の特徴は、動機付けられなければ機能しない、ということである。
それでは、人はどのように動機付けられるのか？この古くて新しい問題に対する高橋伸夫さんの回答は明快である。
「過去の成果に自動的に連動した金銭的な報酬ではなく、その潜在力を見込んで、将来の挑戦的な仕事そのもので報いる。」これは「 内発的動機付け」と言われるこの動機付けは「次の仕事」の経験が累積することで多能的な人間が育つ、その仕事がチーム仕事であればチームワークも醸成される。
ここで、実験社会心理学者エドワード・デシの『内発的動機付け』まで時を戻すことにしよう。
内発的動機付けされた活動とは、当該の活動以外には明白な報酬が全くないような活動のことをいう。見た目には、つまり外的には何も報酬がないのに、その人がその活動それ自体から喜びを引き出しているときに、そう呼ばれる。
(ダニエル・ピンク風にいえば、モチベーション3.0)
これに対し、期待理論を基にして、金銭的な報酬を中心とする外的報酬をモチベーションとする理論のハシリはビクター・ブルームの 『仕事とモチベーション』である。
(ダニエル・ピンク風にいえば、モチベーション2.0)
ブルームは500以上におよぶ実験・調査を行ったが、自ら期待理論の限界を述べている。広範な調査研究の結果、個人は外的報酬とは無関係に高いパフォーマンスからは満足を引き出し、低いパフォーマンスからは不満足を引き出すことを示唆(予想)した。
歴史と言うのは実に皮肉で、ビクター・ブルームの弟子がエドワード・デシである。
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実は、金銭的な報酬はモチベーションに効果がないのではない。逆にインパクトが強すぎるのだ。
1975年に発表されたデシの『内発的動機付け』の中にこんな印象的な話がある。
第1次世界大戦後、ユダヤ人排斥の空気が強い米国南部の小さな町で、一人のユダヤ人が目抜き通りに小さな洋服仕立て屋を開いた。すると嫌がらせをするためにボロ服をまとった少年たちが店先に立って「ユダヤ人！ユダヤ人！」と彼をやじるようになってしまった。困った彼は一計を案じて、ある日彼らに「私をユダヤ人と呼ぶ少年には10セント硬貨を与えることにしよう」と言って、少年たち一人ずつに硬貨を与えた。
戦利品に大喜びした少年たちは、次の日もやってきて「ユダヤ人！ユダヤ人！」と叫び始めたので、彼は「今日は5セント硬貨しかあ げられない」といって、再び少年たちに硬貨を与えた。
その次の日も少年たちがやってきて、またやじったので、「これが精一杯だ」と言って今度は1セント硬貨を与えた。すると少年たち は、2日前の1/10の額であることに文句を言い、「それじゃぁ、あんまりだ」と言ってもう2度と来なくなった。
もともとは内発的動機付けの状態で、仕事(「ユダヤ人！ユダヤ人！」とやじること)と満足はくっついていた。つまり、「仕事それ自体が報酬」の状態だったわけだ。ところが、そこに金銭的報酬が投げ込まれると、インパクトが強烈なので、仕事と満足の間に入り込んで両者を引き離してしまい、満足を報酬の後に追いやってしまう。
「仕事→満足」を「仕事→金→満足」と分離する効果があるのだ。
こうしてひとたび金銭的報酬のために、仕事をするサイクルができてしまうと、もうおしまいなのだ。その状態で、金銭的報酬が与えられなくなると、満足も得られなくなり、そして仕事をする気もなくなってしまう。金銭的報酬がゼロにならなくても、職務遂行に完全に連動していないというだけで、サイクルはきちんと機能しなくなる。
そして、そんな
完全連動の金銭報酬システムの開発には、人類史上、今まで誰一人として成功していないのだ。
論理的に考えると、もともと様々な側面を持つ職務遂行に、一次元尺度の金銭的報酬を完全に連動させられるわけがない。外的報酬によるモチベーション理論は、まさに机上の空論なのである。
※ここでは金銭的報酬を取り上げたが、一次元尺度であれば何でも同じである。
「ブルームの予想」も考えてみれば当たり前のことだ。確かに、
何か仕事を成し遂げることは、それ自体が精神的な高揚を伴う。高いパフォーマンスをあげることは、それ自体が楽しい。子供のころを思い出してみればよい。誰だって、テストで100点をとれば嬉しかったはずである。100点をとったから、それで親から「報奨金」がもらえるとすれば・・、この後にどうなるかは、考えればわかるはずだ。
日本企業のシステムの本質は、給料で報いるシステムではなく、次の仕事の内容で報いるシステムだった。つまり、「仕事の報酬は次の仕事」というわけである。日本型年功制(年功序列ではない)は、実に巧妙に内発的動機付けと擦り合わせを行ってきたのだ。
それで給料は？といえば、給料は動機付けとは別にして、後顧の憂いを取り除き、安心して働くためのものだった。つまり、日本企業の賃金制度は、動機付けのためというよりは、生活費を保障する観点から平均賃金カーブが設計されていた。この両輪が日本企業の成長を支えてきたのである。それは従業員が日々の生活の不安に脅えることなく仕事に没頭し、仕事の内容そのものによって動機付けられるというものだった。
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さて、この「内発的動機付け」について考える時、これは完全に個人的趣味なのだが、あるものを思い出す。
東京通信工業『設立趣意書』である。
(現SONY)
東京通信工業株式会社設立趣意書 - 井深 大
・会社設立の目的
一、 真面目なる技術者の技能を、最高度に発揮せしむべき自由闊達にして愉快なる理想工場の建設
...
・経営方針
一、 不当なる儲け主義を廃し、あくまで内容の充実、実質的な活動に重点を置き、いたずらに規模の大を追わず
一、 経営規模としては、むしろ小なるを望み、大経営企業の大経営なるがために進み得ざる分野に、技術の進路と経営活動を期する
...
一、 極力製品の選択に努め、技術上の困難はむしろこれを歓迎、量の多少に関せず最も社会的に利用度の高い高級技術製品を対象とす。また、単に電気、機械等の形式的分類は避け、その両者を統合せるが ごとき、他社の追随を絶対許さざる境地に独自なる製品化を行う
一、 従業員は厳選されたる、かなり小員数をもって構成し、形式的職階制を避け、一切の秩序を実力本位、人格主義の上に置き個人の技能を最大限に発揮せしむ
あとは、SONYといえば、やはりこれだろう。
創業者の1人、盛田昭夫の「ソニースピリット」だ。
ソニーは開拓者、その窓はいつも未知の世界に向かって開かれている。人のやらない事、困難であるがために人が避けて通る仕事にソニーは勇敢に取り組み、それを企業化していく。ここでは新しい製品の開発と、この生産販売のすべてにわたって、創造的な活動が要求され、期待され、約束されている。そして開拓者ソニーは、限りなく人を活かし、人を信じ、その能力を絶えず開拓して、前進していくことをただ一つの生命としているのである。
私は、SONYがその輝かしいブランドを構築できたゆえんは、創業者が「内発的動機付け」を経営の中心に置いたことであったと思う。もちろん、創業者達が「内発的動機付け」を意識していたとは思わないが、ただ戦後の荒廃した日本の中で、技術と企業の社会的意義について、本質は何かと自問した結果なのだと思う。その精神が失われたことが、SONYの凋落の根本的要因ではないか。「なぜSONYという会社が存在しなければならないのか？」「私は何のためにSONYで仕事するのか？」そういう問いに答えられなければならないのだが、おそらく答えられる人が少なくなったのでしょう。きっと。
ちなみに、答えは論理的である必要がない。「それをやりたいからやるのだ。」という答えが正解。人は高いパフォーマンスから高い満足を引き出すから、「高いパフォーマンスを上げたい」それだけだ。理由なんかいらない。理由を求めるから、みんな賢くなってしまう。合理的で線形な発想に縛られてしまう。アルバート・アインシュタインは次のようにいった。
私は理性で何かを発見したことは一度も無い。
この点については、ピーター・M・センゲ『
学習する組織』の5th Discipline の1つ「自己マスタリー(熟達)」について述べる時にまた説明したい。
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まえおきが長くなったが、そろそろ結論を述べよう。
AKB48グループは大きくなった。秋元康が言うように、もう個々のメンバーをコントロールすることなど不可能だし、そもそもすべきでもない。マネジメントがすべきことは、安易な報酬体系の構築でもなければ、内部統制の仕組みでもない、本エントリで述べた「内発的動機付け」を基にした運営だろう。これも秋元康が言っていることだが、マネジメントの仕事は「点火する」ことなのだ。
ここから先の議論は、「学習する組織」を基に議論を進めていきたいと思う。
とかいって、いつもまえおきで終わるなぁ・・時間がないからさ。
