◆◆今週のことば
明治の国家興隆期には、強要されて辞職するよりも、みずから責任をとって辞職するというような傾向が今日よりも強かった。
そのとき明治天皇は、
「皆さんは辞職されたらそれでよろしいが、私はどうするんだ。私は辞職できないじゃないか」
というようなことを仰せになったと、何かの書物で読みましたが、これは結局、明治天皇が、死を超越して事にあたっておられたお言葉だろうと思うんです。
そういうところにこそ日本の画期的な国家興隆があったのだろうと私は思います。
『松下幸之助発言集２６』ＰＨＰ研究所より
★関連記事は、月刊「理念と経営」１２月号に記載されています。
（５ページ 「道～“出処進退”のほんとうの意味」）
◆◆企業事例研究
今回の企業事例研究は、株式会社ナチュラルハウスをご紹介します。
代表取締役社長 白川洋平氏にお話を伺いました。
☆「創業」
ナチュラルハウスの前身、「ナチュラルマート」が創業したのは、１９７８年。白川社長の父・筧氏によって創業されました。
大学を卒業した白川社長は、米国に渡りＭＢＡを取得。
帰国後は三井物産に入社し、食糧部門に配属されます。
２６歳のとき、三井物産を退社。
２７歳のとき、ナチュラルハウスの経営者としての道を歩み始めます。
ところが、当時の経営状態はとても健全といえるものではありませんでした。
本業では利益がしっかりとでていましたが、バブル崩壊による不動産部門の債務が膨れ上がっていました。
白川社長が同社に入った時には、自宅も競売にかけられており、まさに会社は存亡の危機にありました。
しかし、白川社長は決して諦めませんでした。
「事業を継続させる、会社を存続させる、そのための経営をしよう」
そう心に決め、再建に乗り出しました。
☆「再建」
再建のためにまず着手したのは、社内研修に力を入れること。
会社全体で意識改革をすることで、モチベーションを高めようとしたのです。
経営も、２０坪から２５坪を基本とする出店施策により、小さな投資で回転率を上げ、借金を返済するという戦略をとりました。
この意識改革、施策が軌道に乗り、現在では債務を無事完済。
「現実を見据えて理想を追う、そのギャップを“エンジョイしよう”」（白川社長）
白川社長の経営哲学の下、同社の挑戦は続いています。
☆「人を生かす経営」
白川社長の経営の基本は、なんといっても「人」です。
「人を生かす経営」です。
同社を再建するときも、まずスタッフの意識改革に取り組みました。
「再建の鍵は現場にある」と、現場を非常に大切されています。
また、「社員が誇れる立派な会社」をビジョンとして打ちたて、そして、内側の声に耳を傾けます。
働く者が仕事に喜びを見出せなければ、顧客に幸福なサービスを提供することなどできません。
同社ではその職場環境を創りだすことを、経営の軸としてしっかりと打ち立てています。
「現場と社員が一体になることがいかに大切か」
白川社長の言葉です。
★関連記事は、月刊「理念と経営」１２月号に掲載されています。
（１８～２５ページ「企業事例研究１」）
明治の国家興隆期には、強要されて辞職するよりも、みずから責任をとって辞職するというような傾向が今日よりも強かった。
そのとき明治天皇は、
「皆さんは辞職されたらそれでよろしいが、私はどうするんだ。私は辞職できないじゃないか」
というようなことを仰せになったと、何かの書物で読みましたが、これは結局、明治天皇が、死を超越して事にあたっておられたお言葉だろうと思うんです。
そういうところにこそ日本の画期的な国家興隆があったのだろうと私は思います。
『松下幸之助発言集２６』ＰＨＰ研究所より
★関連記事は、月刊「理念と経営」１２月号に記載されています。
（５ページ 「道～“出処進退”のほんとうの意味」）
◆◆企業事例研究
今回の企業事例研究は、株式会社ナチュラルハウスをご紹介します。
代表取締役社長 白川洋平氏にお話を伺いました。
☆「創業」
ナチュラルハウスの前身、「ナチュラルマート」が創業したのは、１９７８年。白川社長の父・筧氏によって創業されました。
大学を卒業した白川社長は、米国に渡りＭＢＡを取得。
帰国後は三井物産に入社し、食糧部門に配属されます。
２６歳のとき、三井物産を退社。
２７歳のとき、ナチュラルハウスの経営者としての道を歩み始めます。
ところが、当時の経営状態はとても健全といえるものではありませんでした。
本業では利益がしっかりとでていましたが、バブル崩壊による不動産部門の債務が膨れ上がっていました。
白川社長が同社に入った時には、自宅も競売にかけられており、まさに会社は存亡の危機にありました。
しかし、白川社長は決して諦めませんでした。
「事業を継続させる、会社を存続させる、そのための経営をしよう」
そう心に決め、再建に乗り出しました。
☆「再建」
再建のためにまず着手したのは、社内研修に力を入れること。
会社全体で意識改革をすることで、モチベーションを高めようとしたのです。
経営も、２０坪から２５坪を基本とする出店施策により、小さな投資で回転率を上げ、借金を返済するという戦略をとりました。
この意識改革、施策が軌道に乗り、現在では債務を無事完済。
「現実を見据えて理想を追う、そのギャップを“エンジョイしよう”」（白川社長）
白川社長の経営哲学の下、同社の挑戦は続いています。
☆「人を生かす経営」
白川社長の経営の基本は、なんといっても「人」です。
「人を生かす経営」です。
同社を再建するときも、まずスタッフの意識改革に取り組みました。
「再建の鍵は現場にある」と、現場を非常に大切されています。
また、「社員が誇れる立派な会社」をビジョンとして打ちたて、そして、内側の声に耳を傾けます。
働く者が仕事に喜びを見出せなければ、顧客に幸福なサービスを提供することなどできません。
同社ではその職場環境を創りだすことを、経営の軸としてしっかりと打ち立てています。
「現場と社員が一体になることがいかに大切か」
白川社長の言葉です。
★関連記事は、月刊「理念と経営」１２月号に掲載されています。
（１８～２５ページ「企業事例研究１」）