■【あたりまえ経営のすすめ】２部 管理編３－４２ ＰＤＣＡを実務に活かすための複合構造

■【あたりまえ経営のすすめ】２部　管理編３－４２　ＰＤＣＡを実務に活かすための複合構造

　管理編　第三章　プロの管理職のための新たなＰＤＣＡと活用法　が、新シリーズとしてはじまります。

　多様化の時代になり、ホンモノ智恵が求められる昨今です。

　世の中には、「専門家」とか「プロ」と呼ばれる人が多数いらっしゃいます。

　ところが、残念なことに、その大半というのが、「エセ専門家」「エセプロ」なのです。

　管理職も、“真”のプロ管理職にならなければなりません。

　ホンモノのプロ、要は「“真”のプロ」とは、どの様な人を指すのでしょうか。

　エセプロの多くは、「あたり前のことが、あたり前にできる」ということを軽視しています。

　「今の時代、最新の経営理論に基づく経営が重要である」と「あたり前」を蔑視をしている人もいるほどです。

　では、「あたり前」とは、なんでしょうか？

　「“真”のあたり前」を知らずして、あたり前を軽視して欲しくないですね。

　あたり前は、その辺に転がっているのではなく、「あたり前は創るもの」です。

　１９７０年代から、半世紀近くの経営コンサルタント経験から、最善の策ではないにしても、ベターな策を講じるための智恵をご紹介してまいります。

■　２部　【管理編】　プロの管理職のあり方

　本シリーズは、経営士・コンサルタントなどの経営専門業・士業の先生方を対象として、第１部の【経営編】をお送りしてきました。しかし、その内容は、視点を変えれば経営者・管理職のためのお話でもあります。ビジネス界においては、フレキシブルな視点の持ち方をできる人が高く評価されるのです。

　筆者は、経営コンサルタントという仕事柄、しばしば管理職研修も実施してきました。その時に、必ずといって問うことは、「管理とは何でしょうか？」ということです。

　管理職の皆さんは、よく勉強していて、私より立派な回答が返ってきます。

　「では、それをどの様に実務に活かしていらっしゃいますか」と問いますと、期待するような回答が返ってきません。

　難しいことを勉強しすぎているのではないでしょうか。知識と実務が乖離していますと、せっかくの知識が知恵として活かせません。

　管理職として、「あたりまえ」なことが、実務で行われているのかどうか、謙虚に自分自身を見ることも大切なのではないでしょうか。

　管理職は、「管理とは何か」「温かい管理」を正しく理解しなければ、部下からも、上司からも、社会からも正しく評価されません。

　　温かい管理とは　　https://blog.goo.ne.jp/keieishi17/e/8b7833c2ebc019660a3813e9dedbf92f

　ここでは、管理職なら誰もが知っているようなことを整理してみました。

　知識としてはご存知のことでしょうが、それを実務に活かすにはどうしたらよいのかを考えてくださる契機となると幸いです。

 

■　第２部３章　【管理編】　プロの管理職のための”新たな”ＰＤＣＡと活用法　

　これまで第２章として、ホンモノのリーダーシップについてお話して参りました。

　そのリーダーシップと不可分にあるのがＰＤＣＡです。

　「いまさら、ＰＤＣＡについて学ぼうとする人間なんていないよ」
　「もう、ＰＤＣＡは古い！」

　このような声を聞くような時代になりました。それほど、ＰＤＣＡが言い古されてきているのです。しかし、本当にＰＤＣＡが実行されているのでしょうか。そして、ＰＤＣＡの効果が出ているのでしょうか。

　多くの方が、知識として知っていても、実行に移せていない人が多いのが「ＰＤＣＡ」です。

　一方で、「ＰＤＣＡを常に意識しています」、という人もいます。ところが、本当にＰＤＣＡにより効果を上げられているのでしょうか？大半の方が、「効果を上げている”つもり”」であって、実際には、ＰＤＣＡが適正に実行されていないがために、機会損失を起こしているのです。

　正しいＰＤＣＡとは何か？
　正しいＰＤＣＡの使い方とは？

　謙虚に、再度、ＰＤＣＡに取り組んでみては如何でしょうか。あなたのＰＤＣＡとは違ったＰＤＣＡがあるかもしれません。

 

■　３－４２　ＰＤＣＡを実務に活かすための複合構造

 

　日本経営士協会が、ＰＤＣＡの考え方を経営管理の分野にまで拡大しようとした際に、なぜ、当初の日科技連のＰＤＣＡサイクル論のまま取り入れなかったのでしょうか。

　日科技連では、ＰＤＣＡを「Plan、Do、Check、Action」としています。それに対して、日本経営士協会では、「Plan、Do、Check、Ａｃｔ」とすべきといっています。

　「Plan、Do、Check」は、いずれも動詞ですので、「Ａ」も動詞で統一して「Act」としてはどうかと提案しています。ただし、日本では、日科技連のActionが定着していますので、日本経営士協会では、あえて目くじらを立てて、actを主張せず、先人のActionでも良いと両者を容認しています。

　ここで、ザッとＰＤＣＡについて、復習しておきましょう。

　ＰＤＣＡのＰは「Plan：計画」ですが、その実施に当たりましては、５Ｗ１Ｈで立案します。５Ｗ１Ｈに、whose／whom、which、whereにHow many、How muchを加えて、「８Ｗ３Ｈ」とも表記することがあります。

　ＰＤＣＡのＤは、「Do：実行（実施）」で、ここでは、行動を起こす際に生じる条件変化に、臨機応変に対応することが、経営管理実務上では不可欠です。

　ＰＤＣＡのＣは、「Check：評価（確認）」です。すなわち、Doの結果を踏まえて、分析し、評価し、その原因・理由を検討します。

　ＰＤＣＡのＡは、既述の通り「Act／Action：改善」で、check段階で明らかになりました事項の対応策を検討します。

　そして、Ａに基づき、Planを立てるわけです。すなわち、次のＰ作業におきまして、Planを立てる時には、Ａで明確にしました改善項目が決まっています。

　しかし、経営管理におきましては、初めて取り組むプロジェクトや案件は日常茶飯事です。

　すなわち、新規プロジェクトの時には、Ａがありません。まっさらな状態から、５Ｗ１Ｈのwhatから検討しなければならないわけです。

　このことから、ＰＤＣＡは、Ｐから始めるのではなく、Ａから始めるべきではないだろうかという意見が真剣に検討されました。

　視点を変えて、日科技連のＰＤＣＡの前に戻って、「ＰＤＳ（ＰＤＣ）」と考えて、ＰとＡを一緒にしてはどうかという考えも出てきました。

　多少の違和感はありますが、日本では、ＰＤＣＡが定着していますので、基本的には、ＰＤＣＡで行こうというのが一般的な方向です。

　経営管理という視点では、従来のＰＤＣＡサイクルとは、違った面で異なるところがあるということは既述の通りです。

　サイクルというのは、基本的には、同じことの繰り返しというのが原意です。ですから、単純作業の繰り返しや、１回限りのプロジェクトなどでは、ＰＤＣＡで完了することがあるかもしれません。

　一方で、経営管理におけますＰＤＣＡは、ひとつのプロジェクトで完了することもありますが、多くの場合は、連続して、単なる繰り返しではなく、発展してゆきます。

　最初のP1は、次の段階では、P1ではなく、P2となります。企業は、成長して行くことが基本的に求められることが多いですので、P2は、P1より成長しているべきです。

　すなわち、サイクルではなく、「スパイラル」であるのです。

　スパイラルは拡大し、成長しています。これを「ＰＤＣＡのスパイラルアップ」といい、企業の成長をＰＤＣＡの観点から見ることもできるのです。

＜続く＞

 

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