言い訳なのか言い分なのか？

優秀な人間にとって『言い訳』と聞こえる言葉も

言い訳している本人にとっては、『言い分』である。



『言い分』は、聞いてあげないと、話を聞いてくれない人と思われる。

『言い分』と思っている部下と、『言い訳』と切り捨てる上司。。
いつまで経っても、この溝が埋まらない・・・

成長の早い人と遅い人との違いは、『反省力』の高さと思います。

自らを省みる力の高い人は、当然、早く成長できます。

反省力の低い人は、とかく自分を正当化してしまいます。

しかし、ここからがポイントですか・・・

優秀な人間からすると、そうでない人に対して、
『言い訳するな！！』
と直ぐに思ってしまいがちです。

しかし、『言い訳』とは、優秀な人間が、判断したものであって、当の本人からすれば、それは、『言い訳』ではなく『言い分』だと・・・昨日、気づきました。


つまり、『言い分』に関しては、聞いてあげることが非常に重要なのです。

ついつい、『言い訳するな』といって、耳を傾けないことが私を含めた経営者には良くあることです。

この聞く技術（傾聴法ともいいますが）が、コーチングの本質で、この目的は、信頼関係作りにあります。


人の話（大半は、取るに足らない話が多い）を聞くことは、非常に辛いことです。人間は、人の話を聞くより、聞いてもらう方がうれしいのです。

だから、銀座などの飲み屋で高いお金を払って自分の話を聞いてもらう人が沢山いるのです。


とにかく、部下の『言い分』は、聞いてあげましょう！

ただし、優秀な人間は、【反省力】が高いので、頭ごなしに怒っても、ちゃんと気づきます。

（コーチングではなく、ティーチングでOKなのです。）

 

 

【戦国時代を向かえた税理士業界】

私は、税理士業界は、戦国時代に突入したと考えています。

戦国時代とは、誰かが天下統一をしようとする時代です。

ソフトウエアの進化によって、我々の業務はコモディティー化し、かつて税理士が行っていた業務は、機械にとって変わられつつあります。

簡単に言えば、安くて性能の良い会計ソフト・税務ソフト・今後の電子申告の普及を考えれば、国内における一般的な税務業務は、税理士事務所が行う仕事ではなく、『ソフトウエア会社』の仕事になります。

実際に、社会保険労務士の給与計算業務をみれば明白です。


このような中で、現在、地方の有力な税理士は、東京に進出し、東京の有力な事務所は、地方進出をしています。

これは、寡占化が進む前兆です。

我々は、寡占化に対応するために、「規模の拡大」を急ピッチで進めています。寡占市場では、「規模の追求」が生き残るためのもっとも重要な要素になるからです。

さらに我々は、規模だけではなく、高い収益率を誇り、規模を急拡大しても、キャッシュフローが決して悪くならないような仕組みを持っています。

実態として、経常利益率が30％近くあるので、昨年、対前年比4倍強、当期約2倍の売上がアップしても、実質的に無借金経営が可能となっています。

さらに言えば、派遣事業を行っている単体企業で、借入れを行っていない企業は、非常に少ないといえます。



例えば、世の中で派遣を行っている企業の経常利益率は、一般的には5％以下で、非常に良いグッドウイルでさえ、10％程度です。

我々が、高収益を誇っているのは、まず、マーケット・シェアアップの重要性を考えているからです。特に、支社の展開には、非常に多くの資金が必要になります。

これを実現させるためには、経常利益率を高めるだけでなく、内部留保率も100％にしています。

私の予測では、税理士法人の上位10社がほぼ確定する頃から、我々の業界は次のステージに入り、巨大化した税理士法人のM&Aが起きると思います。


これは、監査法人が歩んできた歴史と同じです。



吸収される側になるのか、吸収する側になるのか？
それとも独自路線を歩むのか？


私が作り上げた企業カルチャーからすれば、当社にとって、M&Aは望ましい方法ではありません。

であれば、単独でNo1の会計事務所を構築するしかありません。
そのためには、我々のマーケットを国内だけではなく、世界に広げる必要があります。

世界的に考えれば、市場はBig４が占有しており、しかも、非常に高い収益率です。

監査を考えないほかのサービス（税務・会計サービス・財務コンサル等）での参入障壁は、決して高くありません。

我々の顧客の多くは、上場会社系列で、既に中国・アジア各国に連結対象子会社を設立しています。

その子会社をフォローしてくれる会計事務所に多くの顧客が困っている状態です。

まさに、顧客のシナジーが働きます。

一般的な税理士法人の顧客は、中小企業が多いため、顧客が海外進出をしていません。結果として、事務所を海外展開しようとしても、一から顧客開拓しなくてはなりません。

しかし、我々は、既に多くの上場会社に会計派遣サポートとしてサービスを展開しており、そこから海外業務に展開していくことは、他の会計事務所より有利といえます。


現在、派遣で行っている国内事業と、国際税務とは、実は完全につながっているのです。

【人間の器を大きくする方法】

 会社の器＝社長の器である。

器の大きい人とは、人の為に生きられる人。

器の小さい人とは、自分のためにしか生きられない人。


では、器は、どうすれば大きくできるのか？ 



器とは、結局、その人間の生き方そのものです。

それを変えることとは、すなわち人間として成長することに他なりません。

では、成長の本質とは何か？


私は、元慶応大学MBA教授で小野桂之介先生の主催されているミッション経営研究会に毎月参加しています。

先生の著書「ミッション経営のすすめ」 の中に「思考と配慮の時間と空間の広がり」が説明されています。


その中で、
「時間軸」を、一日、一週間、一ヶ月、一年、十年、世紀と設定し、

「空間軸」を、自分、家族、地域社会、日本、世界と設定しています。


そして、今、自分は、どの範囲のことまで普段考えているかが、その人の器の大きさとなるのです。


例えば、トヨタの経営者であれば、世紀を超えた時間軸を経営ビジョンの中に持っているはずです。


しかし、常人はせいぜい自分の寿命か目先の目標だけしか見えない。

空間軸についても、常人は、自分や家族のことで精一杯です。


日々生きることで、人間は、一杯一杯になってしまいますが、もう少し大きな視点から、自分の位置を確かめ、人に役立つことを目標設定することによって人生が変わっていくと思います。

しかし、この道のりは、非常に険しいものです。

自分は何のために生きているのか？
生きることのみを目的化すれば、非常に悲しい人生になるだけです。


自分がうまく行かない理由を、決して人の責任にすることなく、自ら道を切り開ける人になるしか方法はありません。

名古屋支社・大阪支社について

支社の営業開始時期について

当初、営業開始日を６月１日オープンとしていましたが、両支社長の努力もあって、５月２９日（月曜日）からオープンできるようになりました。

支社の設立は、横浜についで、２度目の経験ですが、横浜と異なり、人材の採用・面接等も支社でも行っていきます。

 

スタートアップの人員数

当初は、東京から出すスタッフ数人と、名古屋・大阪支社で採用できた数名のスタッフと思っていたのですが、特に大阪は、まだ、景気の回復が遅れていることが原因なのか、非常に多くのスタッフが応募してくれました。

すでに、５月中から両支社あわせて１０数名のスタッフが東京で研修を受けており、５月２９日から現地で業務を開始します。

さらに、６月１日からも１０数名のスタッフが東京で研修を開始します。

結果として、名古屋は、５～６名程度で開始でき、
大阪に関しては、２５名程度の人員数でスタートできそうです。

新たなビジネスモデルで、名古屋・大阪のマーケットを積極的に開拓していきます。


今後の支社設立について

今期末の１２月に、福岡支社・香港事務所（東京税理士法人）の設立を行います。

既に福岡および香港の責任者および立ち上げメンバーも４名決定しました。

また、１２月から福岡・香港で働くことができるスタッフの募集もしております。

特に、香港は税理士法人として国際税務を中心に業務を行っていきます。ある程度のブランドを確立した後、株式会社人財開発で行っている経理業務の請負も同時に進めていく予定です。

特に、香港に関しては、国際税務の実務経験者も含む税理士・会計士の募集も強化します。


今後の地域別戦略

国内での支社の設立は、福岡が最後です。東京本社を含め、５事業所で支社の設立を終わらせます。これは、今後の日本における成長性を考えれば、これで十分と思っているからです。

設立する可能性があるとすれば、当社のスタッフが地元で独立したい場合に、作る可能性がありますが、しかし、それは、戦略的なマーケティングに基づくものではありません。


今後の事務所の設立は、全て、アジアを中心に海外展開します。
そのときのブランドは、全て東京税理士法人で行います。

少なくとも、年間２箇所は継続的に事務所を展開し、最初は、中国に集中させます。

その後は、タイ・インド等の周辺地域に展開していく予定です。

今後は、日本発の国際税理士法人として、会計業界・ボーダレス化していく社会の発展に貢献していきたいと思います。

 

『企業はどこまで成長すべきなのか？』

　　どこまで成長すべきかとは、言い換えれば、企業にとっての適正規模の問題です。

ミクロ経済学では、企業に適正規模（利益が最大化される企業規模）があるといわれます。 　

しかしながら、本来、社会に貢献していくことを企業目的と考えれば、貢献に適正水準などないはずです。

あるとすれば、経営者が、社会に対し、貢献する方法（これを、成長機会という）を見出していないことが原因です。


　よく、私は、「どこまで、会社を大きくつもりですか？」と聞かれることがあります。 　

この質問に対して、「会社が潰れるまでです。」と即答します。


 会社が潰れる原因は、会社が社会に貢献できなくなったことであり、すなわち、社会的使命の終焉といえます。　


　船の舵取りと同じで、会社の規模が大きくなるほど、舵取りは難しくなります。それは、経営環境の変化への対応が困難になるからです。

 船は、大きくなるほど安定して見えますが、小回りは利かなくなります。 　従って、小さな船（会社）の方が操縦はしやすく、環境変化にも早く対応ができます。

 そのため、経営者の中には、自分が舵取りできる水準での会社の規模を適正規模と考える人もいます。　


 しかし、会社が公器であるとするのなら、会社の規模は、社会の利益で判断すべきです。社会は、より大きな貢献を我々に求めているので、社会的観点から企業規模を決めなくてはならないのです。

　従って、企業を大きくするとは、すなわち、小回りが利かない会社になることであり、社会的変化に耐えられなくなり、倒産するリスクも増します。

　

 そのリスクをあえて取れるか否かが、経営者の志・社会的使命感の高さだと思います。私は、そのような経営者になりたいと思っています。

【変えてはいけないもの・変えなければならないもの】

企業の中で、

『変えてはいけないもの』のみこだわると、
成長機会を逸する。

『変えなければならないもの』のみにこだわると、
短命に終わる。

 

 

 

『変えてはいけないもの』

　社会に対して貢献していくこと。

　そのために人材を育成し続けること。

　これが、どんな企業にとっても究極の目的と思います。これを実現する方法として、経営理念・経営哲学・長期ビジョンなどが作られると思います。
　経営理念や経営哲学も時代と共に変化するものではありますが、社会に対して貢献し続けることは、どんな時代が来ても変わらない企業の役割と思います。

　逆に考えれば、企業が倒産するのは、その企業に存在意義である「社会的使命」がなくなったためともいえます。

　『変えなければならないもの』

　中期的ビジョン・戦略・戦術など、時代の流れ（時流）に従って企業が変化し続けなければならないものです。

　「時流」に乗らなければ、企業が大きく成長することはありません。なぜなら、時流とは、成長機会だからです。

　しかし、「時流」ばかり追いかけていては、長期的に成長し続けることはありません。それは、経営の本質に反するものだからです。

　
この2つを混同することなく、我々は、長期ビジョン・中期ビジョン、それを具現化するための戦略を策定しなくてはなりません。

 

　

【ある登山家の話】

２人の登山家が人食い熊に出会いました。

熊は、人よりも走るスピードが速いため、一人目の登山家は逃げる事を直ぐに諦めました。

しかし、もう一人の登山家は背負っていた荷物を下ろし、逃げる準備を始ました。

それを見た一人目の登山家が、忠告しました。
「熊は、人間より早く走るので、逃げても無駄だ。」

これに対して、もう一人の登山家が答えました。
「それは、知ってる。ただ、お前より早く走ろうと思っているだけだ。」

 

さて、ここから言える教訓とは・・・。

 

 

熊＝顧客の要望
一人目の登山家＝競合他社です。

顧客の要望は、無限です。
それに完全に従うだけであれば利益はでません。

どこまで従うべきかは、競合他社のサービスと比較すれば良いのです。
つまり、顧客の要望に対して、競合他社より一歩前進したサービスを提供すれば足りるのです。

（実際は、少しくらい良くても直ぐに競合に追いつかれてしまいますが・・・）

顧客のニーズとは、究極的には、良いものを安く（できれば、タダで）です。

このニーズだけに応えようとすれば、販売価格はどんどん安くなります。
この販売価格に歯止めをかけてくれるのが、競合他社のサービスや販売価格です。

つまり、顧客の声だけに耳を傾けると誤った経営判断をすることがあります。
競合他社の分析は、非常に重要性の高いものなのです。

 

経済学的にいうと、優位性には次の２つがあります。

① 絶対的優位性　

絶対的優位というのは「No.1」という事です。明確で分りやすいため、ほとんどの人間が無意識のうちに「No.1」を目標にして行動してしまいます。

②相対的優位性

相対的優位性というのは比較する対象に比べて優れているということです。

我々は絶対的優位性ではなく、相対的優位にたつことを目指さなくてはいけません。

熊は、人間に対して、スピードにおいて「絶対的優位性」を持っています。
これに対して、二人目の登山家は、一人目の登山家に対して「相対的優位」にあります。

市場における競争とは、「絶対的優位」を競うのではなく、戦う相手に対して「相対的優位」であれば良いのです。

つまり、「顧客」に対して優位になる必要はなく、「競合」に対して優位になれば足りるのです。

 

税理士にとっての国際税務

税理士の仕事は、今、非常に大きな転換期を迎えていると思います。

今までの成功体験が機能しなくなったといえます。
それは、会計や税務のコモディティー化が要因です。

しかし、これを単に悲観的な発想をしていると思ってはいけません。
むしろ、悲観的ではなく、リスクマネジメントと考えなければなりません。

経営者に必要なのは、単に楽観的な考えを持つのではなく、もっとも悲観的な状態を想定して、それを十分にカバーするだけの戦略を持った上で、楽観的に行動することが必要です。

『うまくいくであろう』と思っていると、うまくいかないものです。
うまくいかない要因をつぶしこんで、『絶対にうまくいく』と確信して始めてうまくいくと思います。

経営の大半は、うまくいかないものなのです。



さて、税理士の業務を考える上で、今までの『時流』を振り返ってみたいと思います。

ビジネスチャンスは、時代が動いたとき、つまりズレを調整する時に発生します。「時流」に乗ることと、経営の本質を追求することは異なりますが、「時流」に乗らない限り、ビジネスが大きくなることはありません。


（１）コンピュータ会計導入指導
TKCに代表されるように、中小企業にとってコンピュータが高価な時代に、コンピュタや会計ソフトをリースし、「共済」の発想で、コンピュータ会計を薦め成功した時代がありました。１９８０年代に全盛期を迎えました。

このビジネスモデルも、コンピュータが高価であったという、時代の「ズレ」を調整するもので、やがて、弥生会計に代表されるように安価なソフトが台頭したことによって、ビジネス・モデルの有効性が薄れていきました。

（２）資産税・医療特化型の会計事務所
１９９０年頃にバブル全盛時代を迎えると、土地の価格が高騰したことによって、相続が社会問題化していきました。これによって、資産税のニーズが高まり、資産税を専門とした会計事務所が注目されました。

しかし、バブル崩壊後、土地の価格が下落したことによって、資産税マーケットも小さくなってしまいました。税理士受験生の間では、いまだに資産税マーケットに幻想を抱く人が多くいますが、実際は、夢を見られるほどのものではないと思います。

医療専門型も医師の数が増加したことによって、病院の収益性が悪くなり、顧客単価が大きく落ち込んでいきました。

（３）企業再生リストラコンサル・SPC（証券化）
バブル崩壊によって、多くの企業が倒産し、これによって企業再生という新たなビジネスが興りました。

企業再生ビジネスは、景気回復によって終焉を迎えました。

しかし、資産税→企業再生→SPCは、全て「土地」というキーワードでつながっているのです。

企業再生では、土地の売買が必ず付いて回ります。資産税に強かった会計事務所が、バブル崩壊後、企業再生ビジネスやSPCに展開していったのは、まさに、強みを生かし「時流」にのったといえるでしょう。



私自身、独立したのは、１９９８年で、もっとも景気が悪いと言われていたときでした。このころ、企業再生ビジネスがもてはやされていましたが、このビジネスに入るためには、弁護士等との人脈が必要であり、何も持たずに独立した私にとっては、参入は困難でした。

私が選んだ「時流」とは、景気が悪いので「収益改善コンサル」は、ニーズがあると思い、経営コンサル業務に力を入れました。

ある意味、個人的にはこのビジネスは非常に成功したといえます。

しかしながら、経営コンサルティングを体系立てて、スタッフを直ぐに戦略化するには時間がかかりすぎるため、経営コンサルから、財務コンサルに独立後３年経って基軸を移しました。

つまり、私が行わなくてもスタッフでも出来るコンサルツールを開発したのです。


これもそこそこの成果は出ましたが、いかんせん、人の成長スピードが会社の成長スピードを決めてしまうため、爆発力は起きませんでした。


その後、２年前から人材ビジネスに着目しました。これは、多くの税理士受験生が、就職先がなく、実務経験を積むチャンスが得られていなかったためです。

これも税理士になりたい人は多いのに、就職先である会計事務所の募集が少ないという「ズレ」を調整したのです。


今は、景気も好転し、就職先も増えてきたので、ある意味、我々の社会的使命は、かつて程、高いわけではなくなっているといえるでしょう。

であれば、決して深追いする必要もありません。



では、これからの「時流」はなにか？

私は、これからの税理士業務の時流は、「国際税務」と思っています。

私が、PWにいたころ、クライアントの大半は、外資系だったので、PWの税務のほとんどは、国際税務でした。


当時、国際税務に強い会計事務所は、外資系監査法人しかなかったので、かなり高付加価値サービス（高い収益性）を展開することが可能でした。

しかし、このようなサービスは、監査法人内だけで使える「辺境の技術」で、独立や国内系の会計事務所に就職した場合は、あまり意味がないとも思われていました。


あえて、私が今後、国際税務にこだわろうと思うのは、「ボーダレス化」をキーワードにしているからです。国際化と言われて久しいですが、かつての国際化とは、少しニュアンスが異なります。



ある雑誌で、大前研一氏が、バブル崩壊後、日本人は、不況とデフレーションを混同してきたと指摘していました。

これは、非常に鋭い指摘です。

「不況・好況」とは、景気循環からくる概念です。不況は時が経つことによって好況に変わります。

これに対して、デフレーションとは、「物価の下落」です。
その最大の要因が、ボーダレス化による、安くてよい製品が、特に中国から日本に大量に流入したことが原因です。

つまり、デフレーションとは、物価の国家間の格差を調整するものだったのです。このように考えれば、デフレーションは、単なる物価の調整に過ぎず、時間が経っても、インフレに向かうわけではありません。

少し前に話題になった、「インフレ・ターゲット論」は、マネタリズムの観点からすれば、単に、通貨量の増加によって、名目価格を上昇させるのみで、これは、為替の調整（円安に向かう）によって、実需経済になんら影響を及ぼすものではありません。

むしろ、ハイパー・インフレーションを引き起こす要因にもつながります。



ここで我々が認識しなければならないのは、デフレーションとは、決して悪いものではなく、「ボーダレス化」による物価調整機能であったということです。

さらに、今後益々、「ボーダレス化」が進むと考えられます。


景気循環を読むことは難しいですが、ボーダレス化の進行は、ある程度読みやすいものです。
そうすると、今後の時代の流れがある程度見えてきます。


日本は、今後、アジアを中心に産業がボーダレス化していくのです。
私は、この波に取り残された企業は、企業使命も失うと思います。



今は、非常に大きく時代が動いています。

今年中に、東京税理士法人に「国際税務部門」を立ち上げます。

既に、中国人スタッフも３名採用し、今期末から来年にかけての中国での事務所展開の準備を進めています。


日本企業にとって、中国に設立された連結対象子会社は、早い月次決算と、正しい連結パッケージの作成が要求されます。



「ボーダレス化」の流れに従って、我々は、「日本発の国際会計事務所」として、今後の３０年を見据えたビジネス展開を行っていきます。

【幸せをつかめる人つかめない人】

同じ能力を持ち、同じ実績を収めていても、世の中の人は幸せをつかめる人と一向に幸せをつかめない人がいます。

二人の違いはどこから生じるのか？

それはその人の『幼少時代の記憶』が最大の原因です。
多くの場合、幸せな家庭で育った子供は幸せな人生を送り、不幸せな家庭で育った子供は不幸せな人生を送ります。

それはなぜか？

人の将来がその人が持つ将来のイメージに大きく左右されることは、マーフィーや神田先生によって多くの実例で説明されているとおりです。

人が幸せを手に入れるためには、自らの成功イメージを強く心に思い描く必要があります。

しかし、不幸せな幼少時代を過ごした人が幸せな将来像をイメージしようとしても、不幸な記憶に阻害されてしまいます。

そういう人が不幸な過去から抜け出すため、富や名声を目指し手に入れることができたとしても、そこにも幸せを感じることができません。

なぜなら不幸なイメージが心の奥底にとどまり、絶対的なイメージとして心の大部分を占めてしまうからです。

気づいてみるとあれほどなりたくないと思い続けていた境遇に身をおいてるのです。

かように幼少時の記憶は心の深いところに根ざし、その人の将来に強い影響を与え続けます。

不幸な幼少体験を持つ人が幸福をイメージするには、まず過去に遡り、過去に感じた不幸ではなく、過去に感じた幸せを探し出す必要があります。


その幸せの種を伸ばすことによってしか最終的に自身の望む形での幸せはつかめないと思います。

過去に反抗する気持ちは強いモチベーションとなりますが、最終的に己の身を滅ぼします。

反抗するモチベーションでもって経済的に成功した人はどこかで過去を認める気持ちに価値転換を図らなくてはいけません。


そうすることによって最終的に幸せを手に入れることにつながっていくのです。

(文責：システム担当　逵(つじ)　武人 ）

 

さて、今回も、システム担当の逵(つじ)　さんが書いてくれました。

子供時代に、親の会社が倒産し、そこから這い上がろうとした経営者として、ワタミの渡邊社長とグッドウイルの折口会長がいます。

どちらの社長も強烈な上昇志向を持ち、モチベーションには共通点があるような気がします。

私を含め普通の人は、平凡な家庭環境の中に育っています。


ただし、子供時代に親からの十分な愛情を受けられなかった人は、いつまでも他人に依存する傾向があります。

親からどのような教育を受けたかは、自分自身では変えられないものですが、確かに我々は幼少時代のすごし方で、人生の多くが影響を受けている気がします。

しかしながら、変えることのできない「過去」をいまさら悩んでも仕方ありません。

自分の力で変えられるのは、「現在」と「未来」だけです。

であれば、そこに焦点を絞って前向きに生きるしかありません。


朝目覚めたときから、新たな人生が始まると思えば、昨日の自分にひきづられることなく生きられるかもしれません。

よく成功哲学の本に、「最終的にはモチベーションの高さを維持できること」といった趣旨が書かれています。

そのためには、大儀や志、社会性が重要になってくるのです。