転職を繰り返す人の未婚率は非常に高い！
恋愛は、相手の良いところだけを見つめれば続けられる。
結婚は、相手の悪いところを受け入れなければ出来ない。
（若い時は、相手の良いところしか目に入らないので、勢いで結婚できるが、
歳を重ねると、悪いところも目に入ってくる。その結果、歳をとってからは、悪い部分を受け入れられるかが重要になる。これが出来ない限り、結婚できなくなる。）
転職を繰り返す人は、企業の悪いところを見てしまう人であろう。
どんな人間にもどんな企業にも「足りないところ」はあるはずである。
足りないところを指摘するだけでは、何も進展しないはずである。
「受け入れることが出来る人」「許すことが出来る人」は、非常に強い人なのであろう。
弱い人ほど、相手を受け入れることが出来ない。
受け入れるためには、自分自身の成長が必要なのである。
金持ちになるためにビジネスで成功したいと思っている人へ
あなたは、金持ちになることはありません。
なぜなら、ビジネスに成功しないからです。
ビジネスに成功するためには多くの人（顧客、部下、仲間、先輩など）の協力が必要です。
しかし、自分が金持ちになりたいと思うだけの自己中心的な人に協力したがる人はいません。
結果として、周りから協力が得られる人にならないので、成功しないのです。
実際、多くの創業者は、豊かな生活を送りたいなど自己中心的な発想でビジネスを行うことが一般的です。
そのような誤った発想法を持っていても、ビジネスで一時的に成功することもあります。それは、たまたま、商品力に恵まれていまくいったというような『時流』に乗ることができたからです。
しかし、時流に乗り続けることは非常に困難です。
従って、創業して１年以内に約40％の企業が倒産し、１０年続く企業は5-6％になってしまうのです。
これほど、中小企業（というより創業間もない企業）の倒産率は高いのです。
多くの経営者は、大きな壁にぶつかったときに、発想法を転換するのです。ここで転換できなかった経営者は、倒産していなくなります。
転換できた経営者は、自分の力で成功したのではなく、周りの人に支えられて成功できたという事実に気が付きます。
その時、顧客への感謝、家族への感謝、従業員への感謝、社会への感謝、自分を生んでくれた親への感謝、自分が生かされてきたことに感謝できるのです。
自己中心的な人間から改心し、人間としての成長をします。
（このステージに立ったことのない従業員からすれば、【感謝や奉仕】といった言葉は、奇麗事にしか聞こえません。これが、経営者と従業員の埋まらない溝となるのですが・・・）
金持ちになりたいと思っている社長は、同じように金持ちになりたいと思っている社員しか雇うことができません。お金によってしか社員を魅了できないからです。
そのような企業は、往々にして歩合給型の実績主義になっています。
多くは売上の何％という形で給与配分が行われています。
このような企業の営業担当者は、自分の歩合のための活動を行います。
結果として、顧客に売りつける営業を行います。
この結果、顧客からのクレームは絶えません。
さらに、営業担当は、売りたいが為に簡単に値引きもしてしまいます。
その結果、企業の収益状態は非常に悪くなることがあります。
企業はお金がないので、最初に約束した歩合が払えません。
結果として、営業担当者は、「最初に聞いた話と違うと」いって会社とも金銭トラブルを起こします。
金銭トラブルが起きるような企業は、非常にお金中心の質の悪い会社です。金銭トラブルは、犯罪への要因にもなります。
このようなことは全て、最初に、「お金持ちになりたい」と願った結果なのです。
お金持ちは決して、目指すべきものではありません。
結果的に、お金持ちになってしまうものなのです。
これから起業を目指す若い人たちは、知識や技術やビジネス・モデルを研究するのではなく、３０年成功し続けた経営者の発想法を学んでくださいね。
経営理念には、２つの役割があります。
一つは、社員に対して会社の存在意義を示すこと。
もう一つは、顧客に対して会社の存在意義を示すこと。
顧客に対する役割を考えた時、一般的に企業は顧客に対して、何を販売しているかを示すことが中心となっており、経営理念を通じた存在意義を示すことが軽視されがちになっています。
その結果・・・・
何を販売しているかを顧客に示すことは、顧客は企業が販売する商品に関心を持つのみで、販売している企業への関心が薄れます。
結果として価格競争になりがちです。
企業が、販売している商品よりも、経営理念・経営哲学を前面に押し出して顧客にアピールしている場合は、企業そのものに顧客は関心を持ち、結果としてブランドの構築ができます。
企業側からすれば、早く結果を出したいので、売りたい商品を前面に押し出しがちですが、中長期的に成長するためには、商品よりも企業そのもののブランド価値を上げ続けることが重要です。
自社が本当に顧客に売り込みたいものは、『取り扱っている商品』なのか、それとも『会社そのもの』なのかを考えてみるのも会社の将来性をを見る上でのポイントになります。
目先の売上や利益のみを追いかける会社は、決して長続きはしないものです。
ある社員が退職するにあたり、ＰＷ時代、上司から次のような言葉を聞きました。
『ＰＷでは、パートナーも含めて、誰が辞めても事務所は困らない』
強烈に印象に残っています。
従業員からすれば、辞められては困る人間にならなくてはなりませんが、会社からすれば、辞められて困る社員がいること自体、リスクなのです。
当社の場合、最大課題は、『私が辞めても、組織が困らない』状態にすることです。
これは、事業承継の本質でもあります。
いなくなって困る経営者から、いなくなってもＯＫの経営者にならなくてはなりません。
これは、経営者だけではなく、社員に関しても当てはまることなのです。
個人ではなく、組織のアイデンティティーを高め続けることこそ、世紀を超えられる企業になるのです。
私は、それを目指しています。
私は、いずれ死にこの世からいなくなりますが、理念や哲学を『人』として残していきたいと思っています。
人を残すとは、その裏返しに、自分が要らなくなる存在になることです。
しかし、多くの経営者は、歳を重ねるにつれて、自分の存在理由を維持したくなるものです。
そして、事業承継に失敗し、組織を破滅に追いやるのです。
トヨタが起こしたリコール問題は、日本製品の品質優位性を大きく揺るがすようなものです。
日本の代表的企業が、これほどまでに品質問題を起こしてしまったのか？
私は、数ヶ月前、トヨタシステムを構築された大野氏の元部下であり、現在、トヨタの技監をされている方の講演を聴きました。その話は、次のようなものです。
①経営理念である社会貢献を行うためには、会社の継続が必要。
②会社を継続させるためには、利益をあげる必要がある。
③利益＝売上ー費用 からなる。
④売上は、市場で決まるため、自分では動かせない。利益を上げるには、費用の削減しかない。
この論理展開から、あとは、全てトヨタの生産方式の話となりました。
講演の最後で、『これほど完全に見えるトヨタで、問題はないのか？』という質問に対して、若い人の中に仕事のプレッシャーから鬱になる人が出てくるという話がありました。
仕事で鬱になる人がいるというのは、プレッシャーの強い職場では、容易に想像できることなので、実質的には、大きな問題はないという意味なのでしょう。
私が、印象的だったのは、利益を上げる方法を原価削減としていたことです。
私は、経営の基本は、ブランド構築をし、売上単価を上げ続け、そのブランドをさらに利用して、汎用品を売っていくことが良いと思っています。
売上単価の増加にこだわるか、原価削減にこだわるか人によって異なると感じました。
しかしながら、原価削減によって、利益を出し続けるためには、安全性との兼ね合いで、ぎりぎりのところまでコストダウンしなくてはなりません。
つまり、リコール問題は、常に綱渡り状態になっていたわけです。
この問題は、起きるべくして起きた問題ではないでしょうか？
原価削減により利益を出す経営スタイルから、ブランドを売価に転化し、高級車に最大限ターゲットを絞り込んだ上で、結果として大衆車も販売できるリーディングカンパニーに転換する時期なのでしょう。
この方策として、もちろん、レクサスがあるわけですが、その販売に苦戦してしまったのは、経営の本質が、ブランド戦略ではなく、生産システムにあったせいなのかもしれません。
今回の問題は、日本の製造業の象徴的な問題で、今後の方向性を見るうえで、非常に重大なメッセージであったような気がします。
