無神論者の神頼み

どんなに健康に気を付けていても、突然、避けられない死が訪れることがあります。

交通事故にあうとか、乗っていた飛行機が墜落するとか・・


このような死は、運命と解釈するのがもっとも心の負担がなくなります。


以前、ある友人と「運命は存在するのか？」といった議論をしたことがあります。


彼は、無神論者なので、当然、そんなものはないといいますが、

私も無神論者ですが、運命は存在すると考えています。


私の考えでは、
運命は、存在するが、自分の努力でいかようにも変更できるというものです。

このような考えをそもそも運命とは普通は呼ばないかもしれませんが・・・


努力が及ばない、避けられないもののみ、私は運命と考えます。



神が人を作ったのではなく、人が神を作ったのです。

なぜ、人が神を作ったのか？

それは、人にとって、それが、都合がよかったからです。



運命も同じです。


自分にとって最も都合よく解釈するためには、
運命は、努力で変えられる。

努力の及ばないところは、運命として受け入れる。


という解釈です。


結果として、心の平静が保てるのです。

経営者の体力

経営者が20代、30代の場合、そもそも経営者自身に体力があるので、自分自身がトップセールスをしてしまう。

つまり、経営をするのではなく、事業部長、営業部長のような存在になることがあります。

また、体に無理をするため、40代以降に無理がたたることも出ます。


私の場合、そもそも体力があまりあるほうではなかったので、40代が心配でしたが、すでに今年で49歳、40代最後の年になります。

体力の衰えは、あまり感じていません。


というより、昔より体力がついた気がします。


それもそのはず、
週二回の加圧とレーニンは、今年で5年目、欠かさず行っています。

また、今年の1月から、ほぼ毎日、新宿のジムに通いだしました。

海外出張もジムが併設されているホテルに泊まるようにしました。


40代、50代は、とかく体力が衰える時期です。

体力の衰えは、気力の衰えにつながり、気力がなくなれば、事業意欲もなくなります。

まあ、現状のままでOKといいたくなります。


これを避けるためには、経営者は、絶対に体力をつける必要があります。

運動を続けていっれば、三大成人病といわれるようなものは、避けることができます。
成人病は、運動不足と暴飲・暴食をさければ、かかることは少ないでしょう。



６０代の経営者でよく、病気の話ばかりする人がいますが、あまり感心しません。

病気の話はやめて、未来を語れるようにすべきでしょう。


しかし、これは、60代になってからではなく、やはり、40代、５０代のうちに徹底コントロールすべきテーマだと思います。




私もいつ癌になるかわからないので、健康診断は、3か月毎に受けています。
一年単位の健康診断は、癌が発見されたときには、手遅れになっていることが多くあります。

三か月単位の健康診断は、かれこれ8年ほど続けています。



社員の人生を背負っている経営者であれば、三か月単位の健康診断と毎日のトレーニングはお勧めです。

その程度のお金の余裕と時間の余裕が作れなければ、そもそも企業運営は難しいです。



三か月毎の健康診断は、8年
週二回、加圧トレーニングは、5年目
毎日ジムは、3か月目ですが、これを生涯の習慣に取り入れていきたいと思っています。

ジムを始めてから、寝つきもよくなり、食事制限も以前よりしなくてもよくなりました。

社員評価制度で大切なのは、社員が納得できるかどうかだ！！

昨日、当社の海外子会社を任せている一人の社員と、当社の評価制度について議論しました。

彼曰く、
「評価制度で大切なのは、社員がその評価制度に納得しているかどうかだ！！」

この言葉を聞いて、すぐに理解できました。

かれは、自分自身の評価に納得できないのです。


彼は、当社の海外子会社の中で、最も業績の高い国を任されています。
いわゆる、花形社員です。

自分の業績が適切に評価されていないと感じているのです。



彼の意見に対して、私の回答はというと・・・

「社員の納得など、重要ではない。大切なのは、その評価から自分が何を学び、どのように成長するかだ。」
「納得するかどうは、そもそも、今持っている自分の価値観で、主観により感じたものなど、どうでもよい」

経営者として、かなり、強気の発言ですが、
これ以外に方法が私には見当たりません。

もし、彼が言うように、私が、
「社員が納得することが大切」と答えたら、どうなったでしょう。

すぐに、
「自分は、今回の評価に納得していない」と答えるでしょう。
彼が、そう答えなくても、ほかの社員が、言います。

その時、経営者として、どんなに説明したとしても、
社員は、「まだ、納得できない」と答えればよいのです。

これが、経営者が、社員の奴隷になる瞬間です。


本日の研修会で、これを簡単な図式で全社員に向けて説明しました。

あなただったら、下記の3つのオプションから、何を選びますか。


会社は、原則てして利益の３０％を分配すると決めています。

A事業部　利益　100
B事業部　利益　　0
C事業部　損失　▲50
　合計利益　　　50



案１　（約束通り、利益が出た事業部長に３０％を分配する）

A事業部長　賞与　30
B事業部長　賞与　0
C事業部長　賞与　0

このケースでは、確かに、Aには、３０％の分配がなされていますが、トータル利益が、50しかないので、ここから３０を賞与分配すれば、全社では、６０％の利益分配になってしまいます。
６０％も分配すれば、企業が資金ぐりに窮して、倒産するかもしれません


案２　（合計利益の30％を分配する）

A事業部長　賞与　15
B事業部長　賞与　0
C事業部長　賞与　0

このケースでは、Aに対して、約束した３０％を渡すことができません。


案３

A事業部長　賞与　10
B事業部長　賞与　3
C事業部長　賞与　2

これは、B事業部も、C事業部も会社にとっては、戦略的に重要な事業部で、まだ、新規ビジネスとして始めたばかりだとします。
それぞれの事業部長は、利益は出ていないが、自分は、会社に対して非常に貢献していると自負しているとします。

戦略的に重要な事業部で、利益が出ていないのは、事業部長一人の責任ではなく、マーケット、いまだ投資時期という状況であれば、ある程度、賞与を渡す必要があるかもしれません。
そこで、Aに渡す賞与を削って、BとCに渡したものです。

もし、渡さなければ、BとCが、適切に評価されていないと感じる可能性があります。



1案では、スーパースターのAは、納得しますが、BとCは、納得できないでしょう。
会社も資金繰りが悪くなります。

2案は、AもBもCも納得できません。みんな、自分は、貢献していると思っているのです。

3案は、Aが納得できません。自分が稼ぎ頭なのに、自分には、たったの１０％しか分配がされないのです。そもそも約束が違います。




ちなみに、私が下した結論は、3案です。

会社は、一人のスーパースターのものではなく、組織の維持を中心に考える必要があります。

これが、わかるスーパースターこそ、将来の真の経営者になれます。


これが、わからないスーパースターは、やがて会社を去ります。
私は、それを受け入れています。

決してスーパースターに頼らない経営を行うことが、経営者の役割と思っているからです。


これは、私の信念であり、変える気はさらさらありません。

今まで、確かに、多くのスターが会社を去りました。

悲しいことですが、スターを中心に組織を組み立てなかったからこそ、いまだ、会社が存続できていると信じています。




私は、彼に真の経営者になってくれることを望んでいます。

彼が、私の説明で、本当に納得できたかどうかはわかりません。
成長を祈るだけです。



さて、あなたが経営者なら、どれをを選びますか？

中国発 ： 企業努力が、消費者を減らし、構造不況がおきる

企業努力によって、コスト削減することは当然です。

主たるコスト削減策は、機械化、省人化です。


機械化は、失業者を生み出します。

単体の企業にとっては、人員削減は、利益アップにつながります。


しかし、社会全体では、失業者の増加は大きな問題ですが、個別の企業に影響を与えるほどではありません。



しかし、中国などの大量の労働者を使用する企業が、機械化を行った時のインパクトは、相当なものです。


現在、中国は、労働集約型産業からの転換が進んでいます。

これが、大量の失業者を生み、さらに、マーケットにも影響が現れる可能性があります。


労働者は、生産者であると同時に、消費者でもあるのです。


失業者の増加が、消費者行動に影響を与える可能性があります。


個別企業の最適行動が、社会全体では、悪いものになってしまう。

合成の誤謬が起きる可能性があります。



これが、もっと起きる可能性があるのが、中国です。


まさに、マルクスが予言したことが、中国で起きる可能性があるのです。

地域統括会社の活用方法

地域統括会社とは、本来、管理のセントラリゼーションのためのものである。

クラウドなどを使わずに管理を余儀なくされた時代は、地理的に近い場所に統括会社を置いて出張ベースで管理するのが主であった。

中国子会社であれば、香港
アセアン子会社であれば、シンガポール

また、地域統括会社には、タックスメリットが与えられる国があり、（タイ、シンガポールなど）その享受のために設置されるケースも少なくない。



しかし、クラウドによって管理をすることにすれば、必ずしも地理的に近いところに設定する必要もなく、特に、財務・会計などの管理に関しては、本社一括でもOKである。


ただし、連結上の実効税率を引き下げることが重要な時代になってくると、やはり、タックスメリットのある国に設置することがよくなる。


その意味では、今後の管理統括会社は、機能別に分けられる可能性がある。



営業のサポートは、より、現場の近いところで。

R&Dは、より、優秀な人を確保できるインドなどで。

経理・財務に関しては、中国、マレーシアなど、人件費が比較的安いところで。



本社は、タックスヘイブン？？に



地域統括が進んでいけば、本社機能は重要ではなくなり、結果として、タックスヘイブンに本社が置かれる時代が来るかもしれない。

本社とは、単なる登記場所ということになるということだ

海外子会社は親会社に配当すべきかプールすべきか

日本を税制改正により
海外子会社からの親会社への配当金に対して
95%は非課税になりました

そのため多くの企業が親会社に実際に配当を行うようになりました

しかし
何のために親会社に配当するのでしょうか

本来の資金需要は伸びゆく海外の方が多いはずです

資金管理と世界で行う場合であっても
日本に集める必要はないです

為替リスクをヘッジするためには
多国通貨に分散する方が得策で

借入は最も金利の低い日本で一括して借りる方が良いです

海外子会社の資金管理を親会社で行えば
あえて日本に集める必要もありません


多国籍企業の資金管理は

最も金利の低い日本で借り入れ
保有は分散させる方が得策と言えるでしょう

当社では保有するキャッシュの50%を外貨で持つようにしています


円高になるより円安になる方が企業としてはるかにリスクが高くそのヘッジが必要だからです

組織はローカラリゼーション 管理はセントラリゼーション

海外赴任の任期を三年程度で区切っている会社が多くあります

実は当社もそうですが、、、

これは本来はあまりよくない方法です


帰任は年数で決定するのではなく
実績を出した後にすべきでしょう


国内の子会社に対する親会社からの社長出向が
3年交代で上手くいく会社は少ないと思います

海外子会社もこれと同じで
現地スタッフはコロコロと代わる社長について行くはずがありません

日本人を長期で固定出来ない以上トップは
ローカラリゼーションすべきです

これがローカラリゼーションの真の理由と思います


従って全ての海外子会社に対しては
セントラリゼーションで管理の統一を図るべきです


これがなければ
海外子会社はバラバラな管理手法が適用され経営が不効率になるからです

配当と内部留保 株主VS企業

配当金と内部留保をどのような観点で決めるべきか？


株主の志向から考える必要があります。


株主の利益は、
１．配当
２将来の株価の値上がりによる資産価値の増加です。


配当をするということは、企業にとって、将来の投資を犠牲にします。

つまり、これは、株主にとって将来の資産価値の増加が犠牲になることです。


１と２は、トレードオフの関係にあります。


では、この関係において、株主に最も得になるのは、なんでしょうか？


いくらの配当を出すべきかは、直接的には、求められないことがわかるはずです。

つまり、企業が投資を行って将来株価が上昇する金額の現在価値と、
投資せずに配当でもらう金額のとの関係でしか、配当金額は決定できないことがわかるはずです。


企業に有効な投資案件があれば、すべてを投資に回して、無配にしないことが、株主にとって最も得になります。
現在のグーグルの配当戦略が、そうです。


しかしなぜ、株主と経営者で、配当金額で対立することが起きるのでしょうか？


原因は二つです。

第一が、株主と経営者との情報格差です。

経営者は、企業の情報が多いので、株主よりも、投資案件の収益をより正確に見積もりことができます。

これに対して、株主は、情報が少ないので、将来の株価増加の現在価値を出す時の割引率が、経営者よりも多きくなります。


つまり、株主は、情報格差ゆえ、企業を経営者よりも過小評価する傾向にあります。
（情報が少ないので、過大評価して、株価がオーバーシュートすることも時々ありますが、・・・実態が明確になった時に、株価は暴落します）


この情報格差をなくす作業こそ、「IR」の役割なのです。


第二の問題が、
いくら、IRといっても、企業の情報は、機密性が高く、すべてを公開するわけにはいけません。

最終的には、情報格差は、なくなりません。

なので、株主は、内部留保より、配当を望む傾向が、経営者より強くなります。


しかし、本当の原因は・・


経営者は、本来、株主から経営を委任されており、株主にとっての企業統治は、いわば、「間接民主主義」によって行われています。

間接民主主義の大原則は、選ばれた人が、選んだ人から信頼させているか否かです。


信頼関係が十分できてれば。。。

「あの経営者のいうことだから、それに従ってみよう」と株主も考えるはずです


情報格差はあっても、経営者が、投資したほうが有利というなら、配当は我慢しようと思うのではないでしょうか？


究極的には、両者の信頼関係の問題になるのです。

金をかけずに、社運を賭けろ！！

「ビジョナリーカンパニー」では、社運を賭けたプロジェクトの存在の重要性が説かれています。


しかし、ここでいう社運を賭けたビジネスとは、一か八かの博打ではなく、失敗も想定に入れられています。


今までの我々の概念は、成功すれば、大儲け、失敗すれば、倒産です。


しかし、常に会社の中に社運を賭けたプロジェクトが存在しなければいけないという意味は、
成功すれば、大儲け
失敗しても、なんともない

という状態でなければいけません。


簡単に言えば、

「金をかけずに、社運を賭けろ！！」

そもそも金がかかっていないので、失敗しても大したことはありません。


しかし、成功した暁には、会社が大きく変わってしまうほどのプロジェクトということです。


このプロジェクトを持っているかが問われているのだと思います。


これがなければ、会社は、イノベーションが起きません。

失敗して、つぶれるのは、経営ではなく、博打です。

新たな技術が新たな経営手法を生む

コンピュータ化、つまり、コンピュータリゼーションが、新たな経営手法を生み出すことがあります。

かつての海外子会社のマネジメントは、現地化が主流でした。

なぜかといえば、それしか方法がなかったのです。


しかし、現在は、クラウドを使うことによって集中管理、つまり、セントラリゼーションができる時代となりました。


ローカラリゼーションしか使わない企業と、両方が使える企業では、マネジメント上、どちらが有利になるか明らかです。


しかし、この場合、新たなマネジメント手法は、新たな技術を使うことが前提です。


CEOは、システムに疎くては、だめな時代になりました。


お金をかけずにシステムを駆使する時代になったのです。

コンピュータの歴史 ～主体の変遷～

我々が、現在つかっているコンピュータの歴史は、IBMからスタートしたと言っても過言ではない。

IBMは、なぜ、巨人になれたのか？

「先駆者利益」がキーワードである。



この次のキーワードが「小型化」である。

小型化することにより、IBMの大型コンピュータに対抗できたのである。

第一が、アップル・・・一定の成功はおさめたが、IBMとの互換性がなく、特定の個人ユーザーにした広まらなかった。


第二が、互換性と低価格で対抗した、富士通、コンパック、デルと続く。

キーワードは、「小型化」から、「低価格」に代わり、市場のリーダーも変化していった。



これと並行して、主体を決めたキーワードが「処理速度」です。

コンピュータの心臓部になるプロセッサー、CPUが重要な時がありました。


インテルの時代がきました。インテルは、ほぼ、独占体として大儲けしましたが、あまりにも市場を独占し、独占者利益を稼ぎすぎたため、対抗馬が現れました。

この時のキーワードが、「低価格」、AMDの登場です。

インテルをもう一つ下げた要因として、自らの技術革新があります。

処理速度をどんどんあげても、特殊な用途（グラフィックとか、ディープブルーのような最先端のもの）出ない限り、人間が五感で感じる変化がなくなりました。
ある一定の限度を過ぎるとそれ以上の高性能は、不要です。

（ちなみに、私の乗っているベンツは、速度計に３２０キロまでメモリがついてますが、日本で使える場所はないので、一定以上の高性能は、意味がなくなります）

自らの技術革新が、自らの地位を失わせたというのは、皮肉なことです。


次のキーワードが、「利便性」です。
IMBは、DOSをOSにしていました。
作業はいつもカーソルを動かさなくては、いけませんでした。

ここに、マイクロソフトのウインドウズが登場し、作業がマウスになりました。
視角でわかりやすくなったのも画期的でした。

この利便性を武器に、OSによって市場を支配できたのです。

OSをおさえた結果、その上で動くアプリケーションは、圧倒的にマイクロソフトが有利でした。

MOSで動いていた、ロータス１２３を蹴散らし、日本の一太郎を蹴散らし、
さらには、インターネット黎明期に活躍したネットスケープとの戦争に勝利しました。


わが世の春を謳歌していたマイクロソフトに対応したのが、リナックスです。

ここのキーワードは、「オープンソース」です。

対抗馬が、マイクロソフトのように優秀な人材を集めて、お金を払うのは、無理があります。
戦略としてのオープンソースは、ある程度成功しましたが、いかんせん、アプリケーションを持っていないリナックスには、所詮、かなう相手ではなかったのです。

OS戦争では、マイクロソフトが勝ちましたが、リナックスは、ミドルウエアとしての生き残りをしました。

また、オープンソースは、ウイッキぺディアなどはじめ、有効な事業モデルとして生き残りました。



OS独占に終止符を打ったのが、返り咲いたアップルです。

アップルが行ったのは、新たな「ディバイス」を作ってしまうということです。


ガラケーとアイフォンの最大の違いは、プラットフォームです。

ガラケーは、
電話なのに、メールができる
電話なのに、写真がとれる
電話なのに、テレビがみれる
電話なのに、インターネットがぎりぎり見える・・・画面が小さくて使えない。。

だったのが、アイホンは、
小型コンピュータだから、当然、インターネットができる
小型コンピュータですが、電話とメールと写真もできるよ。・・・TVは、必要ないよね？

つまり、全く新しいポケットサイズのコンピュータを作ってしまたので、OSは、当然、アップルのものだよね。

個人ユーザーは、あまり、ワードもエクセルも使わなかったよね・・・


ここからアイパッドに至っては、完全コンピュータなので、オフィスユースに近いところでもタッチパネルが使われるようになりました。

これに焦ったマイクロソフトは、タッチパネル型になるOS(ウインドウズ８）を発売しましたが、
ある意味、これは、オフィスユースにアップルを認めるようなものと思っています。

マイクロソフトは、ついに、アップルに敗れたのです。



さて、これからの主体は誰なのか？？

もちろん、アップルではありません。

アプリケーションは、無料のものがどんどん発売されました。

これからの時代のキーワードは、・・・ずばり、「Utility」です。

主体は、作り手から、利用者に変化したのです。


これは、コンピュータのコモタリゼーション（一般化）です。



１９９０年代、印刷業界が大打撃を受けました。

コピー、プリントアウトなどは、オフィスで手軽にできるようになり、印刷会社を使う必要がなくなったのです。


コンピュータもこの時代を迎えます。

多くの中小のIT企業は、瀕死の状態に陥るでしょう。



何を作るのかではなく

いかに使うか

が勝因を決める時代となったのです。

イノベーションの検証方法

イノベーションは、なぜ必要なのか？

これは、成長のためではない。

これがないと死滅するからだ。


製品・サービスのライフサイクルが短くなる中で、イノベーションは、企業の存続のために不可欠なものになったのだ。



では、実際、会社の中でイノベーションが起きているのか？？

なぜ、本当に起きているといえるのか？

イノベーションと思っていても、本当は、単なる「カイゼン」ではないのか？





測定する道具を発見しました。

今行っていると思っているイノベーションが、会社の売り上げを二倍にできるものか否か。

二倍にしようと思えば、すべての現状を否定しなければいけません。

２０％アップなら、カイゼンでもできます。



イノベーションと思っているものが、単なるカイゼンの延長であることを避けるための測定道具が、
「売り上げ2倍」に寄与するか否かだと思います。


ちなみに、当社には、予算がありません。

あるのは、売上二倍にするための志向と実施のみです。


これで、実際に二倍になるかはわかりませんが、重要なのは二倍になることではなく、常に本気で、二倍をデザインする
ことだと思います。

知識労働者とは、何か？

知識労働者とは、単に知識を持った人ではなく

機械にとってかわられない人でなければいけない。



知識を持つことは、コンピュータの方がはるかに人間より得意である。


生き残れる知識労働者とは、知識ではなく、創造性を持った人ということであろう。



知識労働者ではなく、知恵労働者というこかな？

海外子会社連結経営のトレンド

本社の管理部の人で、海外子会社の管理は、現地に任せているといっている人は、かなりいる。

実際は、何も管理していない、海外から上がってくるレポートを分析することが仕事なのかもしれない。


実態は、何もしていないということだ。


現場のことは、現場に任せる。ローカラリゼーションが重要というのは、わかるが、
実際は、現場の人の実力で、結果が決まってしまう。

つまり、これは、俗人的経営ということだ。


今後の流れは、ローカラリゼーションではなく、セントラリゼーションの時代だと思う。


本社集中管理である。その派生に、現地化を補うことが重要と思う。


これを可能にするのが、クラウドである。


IT技術をいかに、海外子会社管理に応用するか？


そのスピードが、結果の違いに現れるはずだ。


新たな技術が、新たな管理手法を可能にさせる時代が来たのである。

毎日 ブログ

ブログを始めたころ、毎日書くことを日課にしてみた。

アウトプットをしようと思うと、インプット量が飛躍的に高まるからだ。

ブログは、人のためというより、自分の勉強のためとおもっていた。



ところが、経営者というものは、自由気ままな職業で、なんでも自由にいえる。

企業秘密と言っても、所詮は、私が株主なので、特に秘密にこだわることもない。



ある社員から、私がブログに会社の重要な戦略について書きすぎるといって怒られたことがある。

確かに、そんなこと気にせず書いていたが、頭のいい人が読めば、きっと真似られることも多いであろう。



事実、私自身、経営者とちょっとした一言で、かなりヒントを得ただけでなく、すぐに自分でも実践してみたことがいくらでもある。

当社の会計事務所スタッフの派遣モデルも、ある会社の社長との会話の中でいただいたヒント（というより、その会社が行っていることを自分の会社に応用しただけ）でずいぶん儲かった。



私がしゃべりすぎるということを、社員が忠告してくれたことは非常にありがたい。

しかし、それで、私が臆病になってしまった。


ブログを書くことをやめてしまったのである。

自分の戦略メモの役割だったブログが、当たり障りのない発表だけになってしまった。




もう、気にすることはやめた。

どうせ、好き勝手に生きているので、好き勝手にいうことに決めた。


初心に戻って、「毎日ブログ、私の戦略メモ」を、糸井さんのように、
ほぼ日刊・・・

ときどきサボるかも・・・


やはり、
毎日の日課にすべきですね。


アウトプットを前提にしないと知恵はわきません。