中小企業のための「社員が辞めない」会社作り

社員99人以下の会社の人材育成に役立つ情報を発信しています。

第993話 資格について考えてみました。

2021年01月31日 | 研修

「すべての社員がイキイキ働くようになる」仕組みと研修を提供する人材育成社です。

働き方改革に続いてコロナ禍がやって来たおかげ(?)で、今まで会社で仕事漬けだった人たちが「時間の余裕」を手にするようになりました。自己啓発がとても大切だということは誰もが分かっていることです。そこを狙って(!)資格スクールがTVコマーシャルなどで売り込みをかけています。

今はスクールに通わなくてもウェブで授業を受けることが出来ます。コマーシャルでおなじみの英会話はもちろんですが、ビジネスパーソンに人気があるのは資格取得のための講座です。

資格ビジネスに対しては「取っても意味がないし、取っても使えない」という批判が従来からあります。たしかに、難関資格と言える税理士や社会保険労務士などは、取得したからと言ってすぐに「食える」わけではありません。まして業務独占資格(その資格がないと仕事ができない)ではない中小企業診断士のように、苦労して取ったとしても何の保証もないものもあります。

難関資格ですらそんな状況ですから、比較的難易度の低い民間資格は持っていてもビジネス上の武器になるとは思えません。

では、余った時間を資格取得の勉強に充てることは意味がないのでしょうか。

決してそんなことはありません。学ぶことで得られるものは多いのです。たとえそれが趣味の資格であっても、その分野において一般的に通用する知識やモノの見方を身に付けることで視野が広がることは間違いありません。

「資格など関係なく実務に役立つ知識を身に付けるべきだ」と思うなら本を読んだりセミナーを受講すれば良いのです。

「役に立たない資格を取るために時間を使うくらいなら寝ていた方がマシだ」と思うなら寝ていれば良いだけの話です。

資格のための勉強を始めてみたものの、途中で挫折してしまうことがあるかもしれません。それでも何もしないよりは良いと思います。

また、別の道になりますが「背水の陣」で資格取得を目指す手もあります。

私の知人でほぼ知識ゼロから公認会計士を2年で取得した人がいます。仕事を辞め、貯金を取り崩して1日15時間の勉強を1日も休まず2年間続けたそうです。おかげで試験は楽勝(本人談)だったとのこと。その後会計事務所での会計士補を経て外資系コンサル会社に就職しました。

このように、今の仕事がどうしても合わない、業界としても将来性がないというならば、転職のための資格取得もありです。

趣味でも背水の陣でも、学ぶことと正面から向き合うことができるのが資格の良いところです。

世の中にはたくさんの資格があります。自分の志向と難易度を合わせて調べてみてはいかがでしょう。その時間は無駄にはならないと思います。

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第992話 ジョブ型雇用だと「プランドハプンスタンス」が起こりにくいのではないか

2021年01月27日 | キャリア

「すべての社員がイキイキ働くようになる」仕組みと研修を提供する人材育成社です。

最近、見聞きすることの多い「ジョブ型雇用」という言葉ですが、経済財政運営と改革の基本方針2020では「職務や勤務場所、勤務時間が限定された働き方を選択できる雇用形態」と定義されています。また、労働政策研究・研修機構の濱口桂一郎氏はジョブ型雇用について「会社をジョブ(職務)の束と考えて、ジョブごとにできる人を当てはめる。ジョブには職務内容や責任範囲を明確にしたジョブ・ディスクリプションが定められ、必要なスキルが明確になっている」こととしています。

新型コロナウイルスの感染拡大の影響によって「ジョブ型雇用」を導入する企業が増加していますが、その傾向は今後ますます進んでいくと考えられます。

しかし、ジョブ型雇用には企業と社員の双方にとって、様々なメリットと同時にデメリットもあるようです。

企業側のメリットとしては、あらかじめ勤務地や業務範囲を限定することで専門性の高い人材を採用することができます。また、社員の側には企業の主導により異動先が決まるようなことがなくなるため、自らキャリアを計画することができて専門性を高めることができるというメリットがあります。

一方、デメリットとしては、組織の業態が変化し社員の専門性を活かすことができなくなっても、簡単に社員を異動させることができなくなったりします。また、社員の側にとっても専門性を活かせる部署がなくなったりすると、退職せざるを得ないような事態に直面する可能性もあるのです。

しかし、私はジョブ型の個人のデメリットとしてもう1点、「プランドハプンスタン(Planned Happenstance)」のようなことが起こりにくいのではないかと考えています。プランドハプンスタンスとは、1999年にスタンフォード大学の教育学・心理学教授であるクランボルツ教授によって提唱されたキャリア形成に関する理論で、直訳すると「計画された偶発性」ということです。具体的には「自身のキャリアは予期せぬ偶然に因るところが大きかった」ということです。

たとえば、企画を希望して就職した人が自身の希望とは異なる営業の部署に配属され、当初は意気消沈していたものの徐々に営業の面白さに気づいて、現在は営業のコンサルティングとして仕事をしている。また、理系で研究職として入社した人が、自身の専門とは全く別の人事部に異動になり、そこで理系出身者ならではの統計や分析を駆使して、今後の年齢分布を考慮した採用人数の提案をするなどして活躍している人もいます。このように、もともと予想もしていなかった仕事で実績を残し、キャリアを築くことができたということです。

このような例は他にも枚挙にいとまがありません。しかし、ジョブ型雇用によってはじめから専門性を限定してしまうと、このように「思いがけず能力が開けた」というようなことがなくなってしまうのではないでしょうか。

今後、ジョブ型雇用をどれくらいの企業が導入し、そのことで日本の人事制度にどのような影響を与えるのか、今の時点で想定することは難しいです。しかし、従来型の人事制度のプラス面としてプランドハプンスタンスがあることを、改めて再認識しておくことも大切ではないかと考えているところです。

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第991話 2つの新聞記事に見る科学者の役割

2021年01月24日 | 研修

「すべての社員がイキイキ働くようになる」仕組みと研修を提供する人材育成社です。今回は集合型教育に関する2つの新聞記事ついてご紹介いたします。

ひとつは「寒空シャワー、“密”な講習…ずさんな技能実習制度は・・・」(東京新聞)です。一部をご紹介します。

「外国人技能実習生は来日後の1~2カ月間、日本語やマナーなどを学ぶ講習を受けるが、新型コロナウイルス対策が非常にずさん。教室には一度に60人ほど集まるが、生徒同士の間隔は狭く、飛沫を防ぐアクリル板も一部しかない。」

こうしたひどい研修を請け負う(名前だけの)研修会社もひどいものですが、それ以前に国の機関がまともではありません。これでは日本という国家に対するイメージがガタ落ちになるだけです。なにも厚遇しろと言っているのではありません。当たり前のコロナ対策をするべきです。現状は、「国際貢献」どころか税金を使って日本をおとしめているようなものです。改善できないなら受け入れるの一切止めた方が良いでしょう。

もう一つの記事は「米名門大「脱オンライン」への挑戦 探り出した感染対策」(朝日新聞)です。同じく一部を紹介します。

「・・・副学長の依頼で11人の研究チームを作り、学内の感染を抑えるためのモデル構築を始めた。どの程度の陽性率の地域から何人の学生が大学に戻るのか、学内での接触や飲食の頻度、接触時間、寮や教室の占有率など、様々な要因を加えていった。約2カ月後、再開への感染抑制モデルが完成すると、興味深い結果が出た・・・」

アメリカのコーネル大学の例ですが、オンラインでの教育に限界を覚え、従来のようにキャンパスの中で教育をするために検査体制を確立したという記事です。情報工学の准教授が音頭を取って100人規模の教職員がモデルを作って調査し、3か月で陽性率1%になったとのことです。学生の一人が「もはや大学の外に行くのが怖いくらい。」と語っています。このモデルは公開されているそうです。

私は日本の大学こそ、こうした感染抑制モデルを真っ先に作って実証するべきだと考えています。大学は自然科学、社会科学などを専門とする科学者の集団です。科学者にとって今ほど「おいしい」状況はありません。理論を構築し、実験をして検証するという科学の基本を社会規模で実践できるのですから。

科学者の皆さんには、真っ先に国に働きかけて、外国人技能実習生の施設でコーネル大のような取り組みを行い「日本モデル」を作っていただきたいと思います。それが海外に日本という国のファンをたくさん作ることにもなるからです。

あらためて科学者の皆さんにお願いします。くしゃみの飛沫の動画だけが「富岳」の使い道ではないはずです。

東京新聞(1月23日)

朝日新聞(1月23日)

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第990話 テレワークによるメンタルヘルス不調

2021年01月20日 | 研修

「すべての社員がイキイキ働くようになる」仕組みと研修を提供する人材育成社です。

「オンとオフのメリハリがつけにくい」

先日(1月13日)の朝日新聞の記事によると、テレワークに関して62%の人がこのように回答し、あてはまらないとした人の38%を大きく上回ったとのことです。

テレワークにおけるオン・オフのメリハリは、新型コロナの第3波の到来によりテレワークの導入を一層強化する企業が増えている中で、顕在化してきている問題の一つです。

テレワークに関しては、上司が四六時中カメラで仕事の状況をチェックするような企業がある一方で、そこにはこだわらずに成果のみを重視している企業もあります。

先日、研修でお会いしたある企業の主任の方は「私の上司は細かく監視するようなことは一切しません。その代わり、結果を出してくれればよいからというようなことを頻繁に言います。自由に仕事に取り組めることは良いのですが、その分成果が問われるために結構なプレッシャーです。実は最近あまり眠れなくなりました。朝も早い時間に目が覚めてしまうのです」と話してくれました。

昨年来、コロナ禍をきっかけに多くの企業でテレワークの導入が一気に進み、間もなく1年になろうとしています。これまではどちらかというとテレワークのメリットが強調されることが多かったように感じていますが、最近では冒頭の記事のように様々なデメリットについても意識されるようになってきているようです。

その一つが前述のような部下のメンタルヘルスに対するマネジメントです。これまでのように対面で仕事をしていれば、部下の仕事に対する姿勢や表情・しぐさなどから、日々の体調などを知ることができます。少々様子がおかしいなと感じたら面談をしたり、仕事の量を調整したりするなど、職場環境を改善するなど早め早めの対応をとることができます。

しかし、テレワークにおいては、たとえばパソコンの画面を通すと細かな表情や様子が分かりにくいことから、どうしてもこういった面の把握が対面よりもしにくくなってしまいがちです。部下の方から不調である旨を言ってくれればよいのですが、自ら声を挙げることには結構エネルギーがいるため、実際にはためらってしまうケースも少なからずあるはずです。

また、そもそもメンタルヘルスに不調をきたしてしまうと、自ら声を挙げること自体が難しくなってしまう人も多いはずです。

それでは今後、どうしていけばよいのでしょうか。

まずは、それぞれの企業でメンタルヘルスを含めたテレワークに関するガイドラインを作ることです。業務に関して報告すべき内容やそのタイミングなどをルール化しておき、すべての社員がそれを共有し運用するようにしておくこと。特に管理職の側がそれをきちんと理解しておくことが必要になります。

冒頭の「オンとオフのメリハリ」についても、仕事の合間には適度な運動を取り入れることや、会社の内外を問わず適宜積極的にコミュニケーションをとるようにすることなどをあわせて示しておくことです。そうすれば部下の側も上司の側もより進めやすくなるのではないでしょうか。

これまでは手探りで進めてきた面も多かったテレワークですが、今後も引き続き勤務の一つの形として定着させていくためには、こうした視点での取り組みが欠かせないものと考えています。

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第989話 統計分析は社内に眠る「金」を掘り出す道具

2021年01月17日 | 研修

「すべての社員がイキイキ働くようになる」仕組みと研修を提供する人材育成社です。

「統計は役に立ちそうだけど、ちょっと難しそう」そんな言葉を経営者の方々から聞くことがあります。ここでは、あるSI(System Integration)企業の営業活動を例にとって統計分析の使い方を簡単にご紹介いたします。

SIまたはSIerはシステム・インテグレータと呼ばれ、顧客の求める様々な情報システムを企画、提案、構築し、運用のサポートを行います。したがって、比較的大規模なシステムを扱うことが多く、金額は億単位で商談は半年からときには数年かかるという場合もあります。

当然、商談にはいくつもの段階があり、競合他社も少なくはありません。その商談プロセスを簡単な流れにすると次のようになります。

(1)初回コンタクト→(2)情報収集→(3)システム提案→(4)デモ(デモンストレーション)およびベンチマークテスト→(5)最終プレゼン→(6)受注

上記の各段階で競合他社とのバトルがあるわけです。

では、こうしたプロセスの一体どこに統計分析が役に立つというのでしょう。

答えは「すべて」です。

(1)は初回コンタクトは商談になるかどうかの判断です。ここで終わったときは、広告があいまいだったのでお客様が誤解していたのかもしれません。あるいは、すでに他社に決めていたので「いちおう他社も検討した」というアリバイ作りにされたということも考えられます。その理由を記録しておきます。

(2)は競合他社も売り込みをかけていますから、お客様のニーズを探りつつ他社をけん制します。このとき、営業担当者がどういうタイミングで何を聞いたか、そしてどういう情報を得たのかを記録しておきます。

(3)はどういう提案内容だったのか、ポイントはどこに置いたのかを記録しておきます。

(4)デモ内容と(お客様の)参加者のプロフィール、処理速度などの数値データ等を記録しておきます。

(5)プレゼンではどの部分に重点を置いたのか、どういう順序で話したのか、決定権限を持つ人物は誰が出席し、どういう質問をしたのか等を記録しておきます。

(6)いろいろと書くべきことはありますが、今回は省略します。

いずれもデータの収集が大事ですが、データは数値だけではありません。いつ、何を、どういう形でお客様とやり取りをしたのかというアクションもデータになります。

細かい解説を行うことはできませんが、こうしたデータに基づいて統計分析を行い、商談の効率化と対競合勝率アップを実現した例があります(私は当事者としてその案件に参加していました)。

具体的には「お客さんがこのキーワードを口にしたときはこの資料を見せよう」、「競合A社はこの機能を全面に出すからデモの前にこの点を強調しておこう」など優秀な営業担当なら身についていることなのですが、客観的に見ると驚くほど共通点が多いことがわかりました。

こうした暗黙知に近いノウハウを、過去の商談記録や営業担当者全員のインタビューから「言葉」にして抜き出し、分類し、統計分析を行いました(統計手法は数量化Ⅲ類を使いました)。

その後、営業の段階ごとのアクションとトークをマニュアル化して研修を行い、半年ほど実行したところ、特に若手営業担当の商談期間の短縮や対競合勝率においてはっきりとした成果が現れました。

もちろん、現在のように面談が十分にできない状況や、業種・業態の違いがありますから、上記のようなことがそのまま実現できるとは思いません。しかし、今のような状況こそ過去のデータや記録を読み返してデータとして使えそうな数値や言葉を集め、分析するチャンスです。

過去の記録や社員のアタマの中にある記憶は、もしかすると金脈になるかもしれません。統計分析はそうしたお宝を洗い出す有効な道具です。

それでも「統計学はどうも・・・」という方には、次の番組(ウェビナー)をご覧いただきたいと思います。統計学の初歩の初歩、ビジネスでの使い方の一端をご紹介します。Zoom、Facebookでのライブ配信ですので、お気軽にご視聴ください(視聴人数には限りがあります)。

「働き方の統計学」データ分析で考える仕事と職場の問題 

2021年1月19日(火)20:00~21:00

https://new-field.ch/webinar/20210119/

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第988話 社内営業をする目的

2021年01月13日 | コミュニケーション

「すべての社員がイキイキ働くようになる」仕組みと研修を提供する人材育成社です。

「随分とお顔が広いんですね」

これは、先日弊社が研修を担当させていただいたある企業で、研修担当者のAさんに私がお伝えした言葉です。Aさんは社内の多くの人と面識があるようで、廊下ですれ違う人やエレベーターで乗り合わせた人などと楽し気に会話をしていました。その会話も通り一遍の挨拶ではなく、お互いの近況を踏まえたものやプロフィールを把握した上でのやり取りであったため、隣で見ていた私は驚いてしまったのです。

Aさんの会社は、社員数が約2,000人と決して小さな規模ではありません。生え抜きで入社した会社とは言え、30代前半のAさんが10数年間でこれだけの人脈を築き上げたことに、驚きと敬意を持って私が発したのが冒頭の言葉でした。

それに対しAさんは次のような話をされました。「入社したての頃は思うように仕事が進まずに、困ってしまうことも多かったのです。具体的には、他部署からの書類が納期を過ぎてもなかなか提出されなかったり、データの誤入力があったりすることが日常的にあり、書類の督促やデータの修正を依頼したりすることが多かったのです。そこで上司にも相談しましたが、残念ながら問題はあまり解決することができなかった」とのことでした。

そこで入社して3年が経過した頃に、Aさんは意を決して「社内営業」を開始したのだそうです。具体的には、自ら他部署に足を運び納期に遅れてしまう理由を尋ねたり、データ入力を間違えてしまう原因を一緒に確認したりするなど、主体的に他部署の人とコミュニケーションをとったとのことです。

若いAさんからの積極的な働きかけに、他部署の先輩社員たちも当初は少々面喰っていたそうですが、あきらめずに粘り強く足を運んでコミュニケーションをとろうとするAさんの熱意に打たれたようです。半年後位からは納期が守られるようになり、データの入力間違いも減少したとのことです。

その後Aさんは別の部署に異動し、それ以後も仕事で問題点を見つけ際には、それが同じ部署のものでも他部署にもかかわるものであっても、足を運んで直接コミュニケーションをとる姿勢を続けたとのことです。

このAさんが行っていた行動こそが、まさに「社内営業」です。「社内営業」というと、上司に媚びを売ることのように否定的に捉える人もいますが、決してそうではありません。Aさんの例のように自身の担当の仕事をよりよく回していくために、常日頃から上司だけでなく先輩や同僚や後輩、そして他部署の人とも良い関係を築いていくことなのです。

そして、このような良い関係は簡単に築けるものではありません。社内でのネットワークを通じ良い関係を築くためには、Aさんのように積極的にコミュニケーションの機会や量を増やすように努めることが大切です。また状況によっては社内のプロジェクトに参加したり、勉強会に参加したり、飲み会の幹事を行ったりすることも良い機会となります。

もし、あなたが自身の仕事が今一つ思うように進まないなと感じているのであれば、一度試しに「社内営業」にトライしてみてはいかかでしょうか。

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第987話 研修を止めてはいけない理由

2021年01月10日 | 研修

「すべての社員がイキイキ働くようになる」仕組みと研修を提供する人材育成社です。

昨年は「図らずも」オンライン研修へのシフトが始まりました。企業の研修担当者は大変な苦労と試行錯誤により、従来の「3密」スタイルからオンラインへと切り替えていました。もちろん、すべての研修がオンラインに向いているわけではないので、内容によっては不十分なテーマもあります。

最もオンラインに向いていないのは対人コミュニケーションに関するものでしょう。たとえば部下育成や問題解決など話し合いを中心に組み立てられた研修です。話し合いという行為は単に言葉を交わすことではありません。対話する者同士が同じ空間にいることで伝わる非言語(しぐさ、態度、口調、表情)は多くの情報を含んでいます。それはモニター越しではまさに大半が「濾されて」しまい、効果は半減します。

そのため、効果が半減するなら行わない、つまり「半分しか成果が得られないなら実施しない」という考え方があります。そして、集合型の研修が再開できるまで待つというわけです。

しかし、たとえ半分だとしても今何らかの研修を実施しておかないと、時間が経つにつれそのマイナスの影響が大きくなっていきます。

今はテレワークを強いられる職場も少なくありません。テレワークによるコミュニケーションが十分ではないからといって、仕事の成果はそれに見合った程度良いということはありません。手段が変わろうが、仕事は仕事です。

テレワークの具体的な手法については多くの情報がネットにあふれています。コミュニケーションの取り方についてもたくさん紹介されています。「はっきりとした話し方で、ジェスチャーを交えて、一方的にならないよう、etc・・・」

ところが、企業の組織風土を十分に考慮せずにそうした技法だけを学んでも仕事の成果は十分に得られません。そのことはどの企業の経営者も、管理職も、一般社員も(口には出さなくても)わかっていることです。

研修を止めることは、仕事にゆるやにブレーキをかけてしまうことです。

オンラインであっても、あなたの会社の組織風土(格好良く言えば)企業文化を知り、それに合ったプログラムを組み立て、仕事の成果の成果に結びつくような研修を作り提供すること、それが今年の当社の使命だと思っています。

いま研修を行うことをためらっている経営者の皆さん、一度当社にお声がけください。

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第986話 突発的な事柄に対応するために必要な準備とは

2021年01月06日 | 研修

「すべての社員がイキイキ働くようになる」仕組みと研修を提供する人材育成社です。

「突発的な仕事に先手を打つ」

これは弊社が「仕事の渋滞解消」研修をはじめとして様々な研修を担当させていただく際に、メッセージとしてお伝えしている言葉です。

皆さんも経験をお持ちと思いますが、仕事をしている中で様々な「突発的な仕事」を依頼されることが少なくありません。そこで今後、突発的な仕事を依頼された際に内容を具体的に記録し、それがある程度たまったら見直しをしてみることをおすすめします。実は突発的だと考えている仕事であっても、ある程度傾向があるのです。そして傾向をつかめれば、先手を打つことができるのです。

さて、昨年から予期せぬ禍をもたらしている新型コロナウイルスは、まさに突発的な事柄でしたが、残念ながらうまく先手を打つことができず、世界中に感染が拡大してしまいました。コロナ禍は今しばらく続きそうですし、仮に今後終息に向かうとしても、また別の感染症という新たな突発的な事柄が起きないとは限りません。

このような突発的な事柄に対しては、いかに先手を打って備えておくかが重要なわけですが、これはビジネスの世界でも同様です。では、突発的な仕事に対して組織として少しでも柔軟に対応できるようにするためには、何を、どのように準備すればよいのでしょうか。

もちろんヒト・モノ・カネのような経営資源を潤沢に用意することも大切ですが、それがなかなかかなわない場合もありますし、実はそれだけでは足りないのです。

そこで、予想していなかった事柄が起きた場合、組織として適切に対応していくために必要なことは何かということを考えると、何と言っても「情報が滞りなくきちんと流れるようにすること」です。

情報とは、人間の体で言えば血液のようなものです。体に血液が流れなくなったり量が減ってしまったりしたら、最悪の場合には死に至る可能性すらあります。

同じ意味合いで、仕事の上で必要な情報がきちんと流れなければ、社員は判断に迷ったり間違った情報をお客様に流してしまったりなどの問題が起こりかねません。このように考えると、改めて情報はきちんと流れ、それがしっかり伝わらなくてはならないものだということがわかります。

では、そのためには何から始めるべきか。まずは、自分の組織の報告・連絡・相談(報連相)をあらためて見直し、必要であればしっかりと整えることからはじめるべきではないでしょうか。

「うちの部下は報連相ができていない」とおっしゃる経営者や管理職がいらっしゃいますが、報連相は下の階層が上の階層にのみ行うものではありません。上から下の階層への報連相もあるわけで、報連相は双方向で行われることによって初めて成立するものです。

ぜひ、このタイミングで「報連相」をしっかり行うようにという掛け声で終わらせるのではなく、どういう情報をいつ、どのように報告するのか、どういう事柄を誰に連絡するのか、また、相談する際のルールなどを整理し、情報がしっかりと流れる仕組みを整えてください。

もちろん、その場合には良い情報はもちろんのこと、マイナスな情報であっても伝えることができる風土づくりも欠かせません。それが、今後起こりえる未知の突発的な事柄に対応するために必要な準備ではないでしょうか。

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