理念の浸透

「お客様から『こんな商品ある？』って聞かれて、『ありません』なんて答えたらだめだ。『ある？』っていうのは、あるかないかを尋ねているんじゃない。その商品を欲しいっていうことだ。商品を取り寄せるなり、同種の商品を探すなり、そこからが仕事だ。」

これは、原発事故の影響で避難を余儀なくされた福島県浪江町でショッピングセンターを中心に店舗を展開していた「マツバヤ」の総務部長の言葉です。

先代の社長が朝礼のたびに口にした、お客様を大切にする言葉が土台になっているそうですが、これは社長の理念が社員に受け継がれている良い例だと思います。

企業にはそれぞれ「理念」があります。理念とは企業活動において最優先すべき（したいと思う）考え方や心のことです。弊社は様々な企業とお付き合いさせていただく中で、沢山の理念に出会ってきました。

その中には、心に響くものやその企業ならではのオリジナルもありましたが、反対にA社とB社をそっくりそのまま入れ替えたとしても、何の違和感もなく受け入れられてしまうような一般的なものもありました。

また、企業によっては理念を明確に定めないまま歴史を重ねてきたというところもあります。

もちろん、そうであっても堅実に経営をされてきている企業はたくさんありますが、より発展していくために理念を掲げることの重要性をお伝えすると、「それならば、この機会に理念を作ろう」とおっしゃる社長さんも少なくありません。

 しかし、理念を作る、設定するということは、当然、口で言うほど簡単な事ではありません。

一所懸命に考えて考えて、生みの苦しみを味わった後に生まれた理念には何物にも代えがたい重みがあると感じますし、時には言霊が宿っているのではとさえ感じられる時もあります。

このように、一つの理念が生み出される場に居合わせることができた時には、私たちもともに喜びを感じるのです。

こうした経緯を経てようやく生まれる理念ですが、組織に根付くのもまた簡単なことではないと思います。せっかく掲げた理念も社員の心にはなかなか響かない、届かないことがあります。

理念について質問しても忘れてしまっている人もいますし、そもそも理念があることすら認識していない人もいたりします。

「親の心　子知らず」ならず、「社長の心　社員に届かず」といったところでしょうか。

では、どうすればマツバヤさんのように理念が社員の心に届き、受け継がれるようにできるのでしょうか？

毎日皆で唱和すれば良いのでしょうか？一字一句、理念を正しく言えるようになれば良いのでしょうか？

勿論、それもあるとは思います。実際、毎日唱和することによって功を奏した企業の事例もあります。その企業の社員の一人は、毎日朝礼で唱和することによって自分の部署だけでなく、会社全体の成果を考えられるようになったとおっしゃっていました。部分最適から全体最適の視点になったということですね。

しかし、実際にはそれだけではなかなか上手くいかないことの方が多いようです。

ならば、どうするのか？

そのためには、社員が理念につながる具体的な行動ができるようにならなければなりません。個々の社員が立案する目標とその評価の項目を理念に直結させる、つまりは評価項目を理念と一致させることが大切で、それを繰り返していくことが最短の道だと思います。

そして、理念が浸透するまでは、トップは根気強く時間をかけなければなりません。理念が浸透していく過程においてPDCAサイクルを回し、どこまで浸透したかを定期的にチェックし、着実に根付かせていくことが大切だと思います。なぜなら、時間をかけて根付かせたものは簡単には壊れることはないと思うからです。

さて、ところで弊社の理念は「人粒を実らす」です。

私たちは、この理念達成のために2014年のスタートに行動目標を立てました。あれから早や2か月が経とうとしていますので、そろそろ目標達成に向けて計画通り進んでいるかを振り返るタイミングです。

自分たちができているかきちんと振り返り、次に向けて自らを叱咤激励しているところです。

（人材育成社）

アスリートのPDCA

ソチオリンピックの閉会式がまもなく行われます。エキサイティングで劇的な数々の戦いにヒヤヒヤドキドキしたり、上村愛子選手などの納得のいかない判定に少々憤慨もしたりしましたが、そのオリンピックも残すところあと数時間となってしまいました。

さて、今回のオリンピックでも心にとどめておきたいと思う数々のシーンがありましたが、今後の人生の教訓になるような名言もありました。

私が今後生きていく上で糧にしたいと思ったことは、選手それぞれのオリンピックでの活躍はもちろんのことですが、そこに至るまでの練習についてです。

オリンピック開幕の前後にNHKで高梨沙羅選手、羽生結弦選手、浅田真央選手をそれぞれ取り上げる番組が放映されました。そこでは、彼らのオリンピック出場までの道のりを克明に描いていましたが、3人に共通していたのは日頃の練習内容やコーチからの助言を克明に記録し、折に触れてそれを振り返る姿でした。

毎日の練習に到達目標を決めて臨み、練習後には必ずそれを振り返る。上手くできたところとそうでないところを確認して、また次の練習に臨んでいるのです。

振り返りをとても大事にしているという印象を受けましたが、これは仕事の進め方で行うPDCAサイクルを回すのと同じやり方です。

PDCAとはご存知の通り、Plan（計画）→Do（実行）→Ｃｈｅｃｋ（振り返り）→Act（対策）→Pに戻って以下繰り返しをすることで、仕事はPDCAをぐるぐると回し続けることです。

しかし、実際の仕事をしていると計画と実行はするけれど、忙しいなどの理由でついCheckの振り返りを忘れてしまいがちです。計画と実行の次の振り返りをすっ飛ばし、ショートカットしてまた次の計画にいってしまうのですが、これは誰にでもよくあることだと思います。

そんな中、今回の選手達の日頃の練習の様子を見て、改めて記録することと振り返ることの大切さを知ったように思いました。

彼らは、練習が思い通りに進まなかったり、壁にぶつかってしまった時にも過去の練習記録を読み返しているとのことでした。これは練習の記録というだけでなく、それぞれの知識の財産になっているとも感じました。

PDCAは練習や仕事のみならず、旅行の計画などでも大いに役立ちますし、少し大きいサイズで考えると、ライフプランやキャリアプランを考える時にも活躍するフレームです。仕事も人生もまさにPDCAというサイクルを回し続けることだからです。

練習も仕事も人生も家も自分自身の手でPDCAサイクルを回し続けること、スムーズに回すためには特に振り返りが大切なことを、若い3人のアスリートの姿を通してあらためて感じました。

（人材育成社）

経験という牢屋

いささか旧聞に属しますが、東京造形大学の2013年度入学式での諏訪学長による式辞が評判になりました。（※全文を読むことができます。是非ご一読ください）

諏訪学長は三十数年前に映画づくりをしたくて造形大に入りましたが、授業が「何か生温い遊戯のように思え」、休学してしまいました。

休学中、実社会で数十本の映画の助監督を経験し、半ばプロフェッショナルになりました。

ところが、現場で経験を積んだ「セミプロ」であるはずの自分の作品はひどいもので、大学の同級生たちが作った作品は「常識にとらわれない自由な発想に溢れていた」ことに愕然とします。

そのことについて学長はこう言っています。

「驚きでした。大学では、私が現場では出会わなかった何かが蠢いていました。」

「私は、自分が『経験』という牢屋に閉じ込められていたことを理解しました。」

「経験という牢屋とは、仕事の作法のようなものであり、その作法が有効に機能しているシステムにおいては、能力を発揮する一方、誰も経験したことがない事態に出会った時にはその限りではありません。」

さて、先日ある会社で管理職研修を行ったときのことです。仕事の「問題解決」をテーマにして、チームでディスカッションをしてもらいました。そのとき、ディスカッションのネタとして簡単なケーススタディを使ったのですが、どうも議論がかみ合いません。

参加者の1人が「自分は現場でいろいろと経験しているが、こんなケースはあり得ない。非現実的だ」と言うばかりで、話し合いがいっこうに進まないのです。

しかし、ケーススタディのポイントは、不測の事態が起きた時にどのように対処するのか、起きないようするためにリスクをどの程度まで見積もっておくのか、ということです。どうもピントがズレているようです。

先ほどの諏訪学長の式辞を再び引用します。

「・・・授業に出ると、現場では必要とはされなかった、理論や哲学が、単に知識を増やすためにあるのではなく、自分が自分で考えること、つまり人間の自由を追求する営みであることも、おぼろげに理解できました。」

そこまで高邁な話ではありませんが、研修で学ぶ理論やスキルも「単に知識を増やすためにあるのではなく、自分が自分で考える」ために身につけるものです。それを放棄してしまっては、万が一の時に対処できなくなってしまいます。

この十年ほどの間に私たちは、社会や経済、自然災害において、今までの知識や経験が通用しない事態に何度も直面してきました。

先日の大雪で、八王子の我が家の近所では、屋根に積もった雪の重みでカーポートがつぶれてしまった家がたくさんあります。30年以上多摩地区に住んでいますが、まさに不測の事態を目の当たりにしました。

皆さんの会社に、理論やスキルを軽視して「経験という牢屋」にこもっている管理職の方はいませんか？　

カーポートならまだしも、会社がつぶれてしまってはシャレになりません。くれぐれもご注意を。

※東京造形大学 | お知らせ＋ニュース詳細 @お知らせ＋ニュース一覧

（人材育成社）

 

「いい会社」って、どんな会社？

私が「いい会社」について考えはじめたきっかけは「アメリカン・ベスト・カンパニー100」（光文社 ）という本を読んだことでした。80年代の終わり頃、日本はバブル経済の最中でした。

ちょうど「アメリカン・ベスト・カンパニー100」の中でも高い評価を得ていたヒューレットパッカード社（HP）の日本法人に転職したばかりでしたので、なんとなく嬉しくなったことを思い出します。

その本の中でHPは、「従業員を大切にし、めったに解雇しないアメリカでは非常に稀な会社である」と高く評価されていました。

しかしその後、カーリー・フィオリーナ氏がAT&Tからやって来てCEOとなり、コンパック・コンピュータとの合併を断行しました。その後、1万5千人以上の社員を解雇しましたが、予定よりも解雇者が多くなったことを「成果」として公言するなど、HPの文化は破壊されていきました。

もちろん、解雇に当たっては他のアメリカ企業よりも多くの配慮があったようで、大量解雇自体を批判する声はそう多くありません。また、様々なリストラが上手く行って、現在は安定した大企業になっていることも事実です。

また、現在のHPは日本でも成功していますし、大卒新人の就職先としても非常に人気があります。

しかし、私は今のHPで働きたいとは全く思いません。（もちろん、HPの方も願い下げでしょう）

「『いい会社』とは何か」 (講談社現代新書)によれば、「財務的業績」、「長寿性」、「働きがい」の3つの観点が重要だそうです。その他に、「長期的展望」や「社会貢献度」なども加えることができるでしょう。

つい最近ですが、私はこうした条件にもうひとつ付け加えたい、いや、「掛け算」したいと思ったことがあります。

掛け算ですから、たとえ「財務的業績」や「働きがい」あってもその要素が無ければゼロになります。

それは、「いい会社にしたいと思います。」という経営者の言葉です。

経営者がそんな言葉を心から口にするって、「いい会社」だと思いませんか？

（人材育成社）

 

 

 

 

Yes Butの法

戦国時代の武将豊臣秀吉が天下をとることができた理由の一つに、清州会議があると言われています。私は見逃してしまいましたが、昨年秋には三谷幸喜監督の映画「清州会議」が上映されました。三谷監督が言うには、日本史上初めて会議によって歴史が動いたとのことです。

織田信長の後継者を決める清洲会議では、それまで織田家の重臣筆頭として最大の発言権を持っていた柴田勝家の影響力が低下し、逆に羽柴秀吉の存在感が一気に大きくなり、織田家内部の勢力図が大きく塗り変わりました。まさに歴史が動いた瞬間です。

では、清州会議で一体何が起こったのでしょうか。

信長亡き後、次の跡目に推されていたのは、主に二人でした。一人は柴田勝家が推す織田信長の三男信孝、もう一人は信長の嫡孫にあたる信忠の嫡男・三法師（織田秀信）です。信孝と三法師の争いでありながら、実はそれぞれの後ろに控えつつ目論見を持っていた勝家と秀吉との対立だったのです。

この争いは、最終的に秀吉に軍配があがりました。その理由はいろいろあると思いますが、一つには秀吉が会議の話し合いの中で、「Yes　but」法を使って会議の流れを自分の方に向けたことがあると言われています。

「Yes　but」法とは、相手が言った意見に対し、まずYes（同意）を表明し、相手がこれ以上話すことがなくなるまで話を徹底的に聴きます。

相手が存分に話し終えたら、今度は自分の意見を言う番です。「しかし」（But）と切り出して、自分の意見を表明するわけです。

簡単に言えば、まず相手の意見は「へえー、なるほど、そうだね」と受け止める。そして、自分の意見はその後でというということです。

誰でも自分の意見や発言を間髪入れずに、頭ごなしに否定されれば、嫌な気持ちになります。もしこれが交渉であれば、そこで終ってしまうこともありえます。

一方、相手の意見を尊重しつつ、自分の言いたいこと（反対意見）を後で言うやり方は、相手を一旦肯定的に受け止めることになります。

秀吉は、清州会議で機先を制した勝家が信孝を擁立すると口火を切った時にじっと耳を傾け、「ご意見はごもっとも」（YES）と言った後に、自分の意見（BUT）である三法師を押したのです。

交渉の達人と言われた秀吉のことですから、偶然にYes　BUTを使ったのではなく、意図したことだったのでしょうね。

私たちは、わかっているつもりであっても、他人の意見を尊重することを忘れて、ついつい自分の意見を主張したくなるものです。

しかし、相手にとってみれば意を決して一所懸命に話したことをためることもせずに即否定されれば、マイナスに感じるのは無理のないことです。

対話においては、先ず相手の意見を傾聴する。自分の意見がある時には、その後で言う。これが交渉の場のみならず、人間関係を築いていく上で大切なことです。今、放送されている大河ドラマでも、この清州会議の場面が出てくるかもしれません。YES　BUT方が使われているか、是非注視したいと思います。（冒頭の写真はwikipediaより）

（人材育成社）

「意識改革」は勇者の剣？

先日、ある中堅機械メーカの役員さんから次のような依頼を受けました。

「社内のモチベーションを上げるために、管理職を対象にした意識改革研修をやりたいのだが、具体的なプランを考えて欲しい。」

この役員さんは大変よく勉強をされている方なので、ちょっと驚いてしまいました。

私は「意識改革ですが・・・それってどういう意味なんでしょう？」と尋ねると、彼はあきらかに頭上に大きな「？」を浮かべ、「意識を変えることだよ。他に意味があるのかね？」と答えました。結局、私はこの依頼をお断りしました。

要は、ある成果（今回はモチベーションアップ）が欲しいときは「意識を変えれば良い」と思い込んでいるのです。

つまり、手段であるはずの「意識改革」が主役になっていて、さらにその意味もよく分かっていないのです。「勇者の剣」を手に入れることができれば魔王を倒せる！というわけです。

残念ながらビジネスの現場に勇者の剣はありません。

また、ある研修会社のホームページ次のような一文がありました。

「意識改革とは、一人ひとりのパラダイムをシフトすることである」

うーん・・・ここまでひどい表現はあまりお目にかかったことがありません。まさに勇者の剣のように意味不明です。

元プロ野球監督の野村克也氏が著者の中で、「心が変われば態度が変わる、態度が変われば行動が変わる　行動が変われば習慣が変わる、習慣が変われば人格が変わる、人格が変われば運命が変わる　運命が変われば人生が変わる」という言葉を紹介しています。

素晴らしい言葉です。でも凡人には実践できません。

ごく普通のサラリーマンで「心を変える」ことができる人がいたら、その人は「普通」ではありません。

まともな研修は「行動を変える」ことに焦点を当てます。

面倒くさいし、忘れがちなことを多少無理してやってもらう。その結果、ちょっとだけ効果が得られる、その時にちょっとだけ「嬉しい」と感じてもらう。そんなことの繰り返しが続いていくと、いつか意識が変わる「かも」しれません。

ところで「勇者の剣」はアマゾンで購入できます。「カスタマーレビュー」は必読です！

Amazon.co.jp： 勇者の剣: おもちゃ

（人材育成社）

 

 

お奨めの本はあるの？

前回のブログ「プライベート時間の過ごし方」で読書をお奨めしたところ、何人かの方から「お奨めの本はあるの？」「本屋に行くと本の量に圧倒されて、どれにしたらよいのか迷ってしまう・・・」といった感想をいただきました。

そこで、私は「まず目に入った本を手に取って、相性がよさそうだったらその本を読むことをお奨めします」とお答えしました。

一見、何の役に立つのかイメージできないような本であっても、後日何らかの役に立つことはよくあることです。沢山並んでいる中でそれを手にとったということは潜在的な自分のアンテナに引っかかったということで、その「出会い」を無駄にする手はないと思うからです。

そんなことを考えていたところ、ふと昨年読んだ「『自己啓発』は私を啓発しない」（マイナビ新書）の著書の齋藤正明氏のことを思い出しました。

齋藤氏は、大学卒業後に入社したバイオ系企業で上司のパワーハラスメントにあい、上司との関係を何とか良くしたいと考えコーチングやディベートやコミュニケーションなど、数々の自己啓発やセミナーを受講したのだそうです。自己啓発にかけた額は数年後には何と600万円にもなったそうです。

しかし、自己啓発に勤しんだ甲斐もなく上司との関係は改善されない中、ある日業務命令によりマグロ船に乗せられることになりました。しかし、このマグロ船で出会った漁師たちのコミュニケーション術に感銘を受けて、その後大きな転身をはかったのです。

バイオ系企業を退職した後、コミュニケーションの勉強会でたまたま講師役になったことがきっかけとなり、自身がセミナー講師になることを決めて、現在は年間200回もの講演活動を行っているそうです。

セミナーを受講しまくっていた人が、今はセミナーの講師になっているとは何か不思議な気もしますが、セミナーなどを受講したことで何らかの影響を受けたことは言うまでありません。これはキャリアで言うジョン・D・クランボルツ教授の「プランドハプンスタンス」（計画された偶発性）の一つの例かもしれません。

さて、齋藤氏の本のタイトルの意味ですが、セミナーで習ったことを受動的にそのまま自分にあてはめて使おうとすると効果はない。主体的に自分のスタイルに置きかえて考えることで、初めて意味があると斎藤氏は本の中でおっしゃっています。

研修も受講したらそれで終わりということではなく、自分で咀嚼して応用していくことが大事ということだと思います。

研修の中で、そのことを受講者にあわせてお伝えすることも講師の大切な役割なのだと、あらためて感じました。

（人材育成社）

プライベート時間の過ごし方

皆さんはアフター5や休日をどのように過ごしていますか？

時間管理の研修の際、受講者に自分の1か月間の仕事時間と自由時間（自由に使える時間）を計算してもらうのですが、そうすると仕事時間は200時間未満と思いのほか少なく、その分自由に使える時間に余裕のある人が多いように感じています。

 

次に、自由時間の使い方を尋ねると、年代に関係なく圧倒的に「家に帰ってのんびりする」人が多く、「同僚や仲間たちとの飲み会・食事会」、「趣味（買い物・習い事・映画鑑賞）」と続きます。皆さん、プライベートな時間を楽しんでいる様子が伝わってきます。

そうした中、「読書時間はどれ位ですか？」と尋ねると、「皆無」という人が何と全体の9割を占めます。

そう言えば、最近電車の中などでは朝なら新聞を読んでいる人と寝ている人以外は、みんなスマートフォンを見ていて、読書をしている人をあまり見かけません。スマートフォンを見ること自体を否定するものではありませんが、読書をする人が減っていることは明らかだと思います。

ではここで、ビジネスパーソンは１年間にどれ位本を読んだり、勉強などの自己啓発を行っていると思いますか？

厚生労働省が毎年行っている能力開発基本調査の2011年度のデータによると、自己啓発を行った人は正社員で47.7%、一人当たり延べ受講時間は平均で年間72.1時間です。この時間を長いとみるか短いとみるか考え方は様々でしょうが、1月平均にすると6時間、一日平均ではわずか12分ですから、これはやはり短いと思います。

他方、同じ調査で「自己啓発をする上で問題がある」と答えた人が79.4%いましたが、その中身として「仕事が忙しくて自己啓発の余裕がない」が56.5%と最も高くなっています。

つまり、冒頭の時間管理研修での実態（自由時間が思いのほか多い）と厚労省調査の結果（仕事が忙しくて自己啓発の余裕がない→自己啓発の時間が少ない）には隔たりがあるようにも思えます。

自由時間は業種・業態や年代によって大きく異なるでしょうから、一概に「自由時間があるのにもかかわらず、自己啓発時間が短い」とは言えないでしょうが、それでも自由時間の割にはあまり自己啓発が行われていないのではないかと感じてしまいます。

ビジネスの現場で自律型人材が求められるようになって久しいですが、日頃危機感を持ちつつも目の前の仕事に追われ、自己啓発になかなか手がつかないという方は、まずは最も身近な自己啓発として本を読むことから始めてみてはいかがでしょうか。

毎年10月27日から11月9日までの2週間が読書週間とされていますが、自分なりの読書週間を定めてみるのもいいのではないでしょうか。

ちなみに、厚労省のデータでは労働者1人当たりの年間休日数は平均112.6日です。一年の1/3は休日だと思うと、本を読む時間も少なからずありそうですね。

（人材育成社）