中小企業のための「社員が辞めない」会社作り

社員99人以下の会社の人材育成に役立つ情報を発信しています。

第1,085話 モチベーションと利他の精神

2021年12月26日 | 研修

「すべての社員がイキイキ働くようになる」仕組みと研修を提供する人材育成社です。

モチベーションとは、人を目標に向かって行動させる何らかの動機です。簡単に言ってしまえば「やる気のもとは何か」ということです。一番わかりやすいのは金銭的報酬ではないでしょうか。

たとえばアルバイトを雇ってレンガを積む作業をさせたとします。積む数に関わらず一定の報酬を払う場合と、積む数の多さに比例して報酬を払う場合とを比べれば、明らかに後者の方がやる気になり、成果も上がります。

もちろん、金銭以外の要因もあります。レンガ積みの目的が信者が集う「教会」を建てることだとすれば、信者にとっての報酬は金銭以外の要因(信仰心)にあることは確かでしょう。

また、金銭でも信仰心でもない要因もあります。「利他」の心がその一例です。「利他」とは、他人の利益となるようような行為をすること、自分のことよりも他人の幸福を願うことです。事実、私たちは宗教や金銭に結びつかなくても、慈善活動やボランティアを買って出ることがあります。

その理由は、人は生まれながら利他の心(あるいは性質)を持っているからです。数学を土台にしているゲーム理論によれば、人類が生き残ってきたのは利他的な行動によるものだと考えられています。詳細は省きますが、ゲーム理論では有名な「アクセルロッドの実験(反復囚人のジレンマゲーム)」があります。複数の生物群が競合するシミュレーション・ゲームで最終的に生き残ったのは「しっぺ返し (TIT-FOR-TAT)戦略」を実行する群だったというのです。

「しっぺ返し戦略」というのはまず最初に相手を信頼し、利他的に行動する。それに対して相手が利他的に反応してきたら同じように利他的に、逆に敵対的に反応してきたら敵対的に行動するというものです。つまり相手の取った行動をそのまま相手にし返すのです。それを果てしなく繰り返すことで、他の戦略を取る集団よりも少しずつ優位になって行き、最終的には生き残るというわけです※。

さて、企業研修では従業員のモチベーションをいかにして維持するかを様々な海外の理論(マズロー、マクレガー、ハーズバーグ、マクレランド、ブルームなど)で説明しています。それらすべては仮説であり、ゲーム理論のような数学的な合理性がベースになっているものではありません。

そのため、海外の「モチベーション理論」は心理面あるいは現象面だけのアプローチに終わっているように見えてしまいます(ただし、こうした「モチベーション理論」たちは十分に説得力があり、実際に役に立っています。誤解なさらないようにお願いします)。

私はゲーム理論が図らずも明かしたように、モチベーションの根本には人が生来持っている利他の精神があると考えています。

その考えに沿うならば、最も注目すべきは「論語と算盤」(渋沢栄一)だと思います。渋沢は人間の心の中には利他と自利が一体となって存在していると説いています。人はそのように生まれついているのだからそのことを忘れてはいけないと言っているのです。

無茶を承知で言えば「論語と算盤」が説く「利他と自利」の足元には数学的な理論が見えない形で存在しているように思えてなりません。その意味で、この本は数多(あまた)の海外理論を凌駕する「モチベーション理論」の最高傑作ではないでしょうか。

久しぶりに「論語と算盤」を読み返してそう思いました。

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※ この理論については批判もありますが、概ね受け入れられています。参考文献「社会科学者のための進化ゲーム理論」2008年、大浦宏邦著、勁草書房

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第1,084話 不祥事の再発防止策として研修は有効なのか

2021年12月22日 | 研修

「すべての社員がイキイキ働くようになる」仕組みと研修を提供する人材育成社です。

「急ぎで社員に対して研修を行いたい」

これは企業や自治体等で不祥事が起こってしまった際に、必ずといっていいくらいに発せられる言葉です。そして、実際にその後大慌てで研修を実施するケースも相当数に及びます。
私も不祥事が起きてしまった企業から再発防止のための研修の依頼をいただき、担当させていただいたことがあります。そのときの先方からの要望は、「とにかくできる限り早く、研修を実施したい」というものであり、実際に短期間のうちに幅広い社員を対象に研修が行われました。しかし、それは再発防止を目的に研修を行っているというよりも、研修を実施すること自体が目的となってしまっているように感じました。

果たして、このようなやり方で研修を行って不祥事の再発防止に役立つのでしょうか。

以前私がその研修を担当させていただいた際に強く感じたのは、何より受講した多くの社員がしらけたような雰囲気だったということです。それは、問題を起こした社員はごく一部であり、多くの社員は真面目に働いていたのにも関わらず、一律で研修を受講させられるものだったからです。

中小企業の経営者や研修の担当者と打ち合わせをしていると、「人材育成を行っても、なかなか成果が出ない。行う意味はあるのだろうか?」との疑問の声を聞くことがあります。その際には、私は「研修を1回行ったからといって、社員が劇的に変化するということはありえません。たった1回の研修で社員が大きく変わるような研修があったら、それはかなり怪しい研修です」とお答えしています。
不祥事が起こってしまった企業のトップも、当然1回の研修で社員が大きく変わることはないことはわかっていらっしゃるのです。しかし、それでも「まずは研修を」と考えるのは、不祥事に対して組織として迅速に対応したという外向きのメッセージでもあるのだとは思います。

しかし、不祥事が起こってしまったということは、そこには必ず何らかの原因や理由があるわけです。たとえば、社内の仕組みに問題があったり、風通しが悪い風土であったりということがあげられます。ここで言う風通しが悪い風土とは、組織内のコミュニケーションが取り辛い状態であり、実際に風通しの悪い組織では不祥事が起きやすいという実証的な研究もあるのです。たとえば部下のミスや仕事上の問題は可能な限り早く上司に伝えられなければなりません。しかし叱責や責任追及が優先されてしまうような風通しが悪い組織文化では情報が伝わりにくく、問題が隠蔽されやすい傾向にあるとも言われています。
不祥事が起こってしまう背景にはそれだけの問題があるということであり、それをきちんと踏まえた上で再発防止のための対策を打つ必要があるということなのです。

不祥事が起きてしまうのは、それを起こしえる風土にしてしまったことがそもそもの原因です。本気で風土を変えていこうとするのであれば、同じくらいの長い時間をかけてじっくりと取り組むことが必要です。

日々、研修を提供している立場の者としては、「不祥事の再発防止対策には、アリバイのように研修を行っても真の問題解決にはなりません。腰を据えてしっかりと取り組むことが必要です」と、声を大にしてお伝えしたいと思っています。

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第1,083話 「答えをください」はなぜNGか

2021年12月19日 | 研修

「すべての社員がイキイキ働くようになる」仕組みと研修を提供する人材育成社です。

当社は今までに数多くの企業にお伺いして研修を行ってきましたが、次のような「要望」を受講者から受けることが何度かありました。それは「答えを教えてください」ということです。研修では、答えそのものよりもそこに辿り着くまでにいろいろと考えることが大事だと伝えています。しかし、そんなことはおかまいなしに「答えを教えてください」と言ってくる方がいます。

先日、財務会計の研修を行ったときにある受講者から「先ほど先生が使ったExcelのファイルをください」と言われました。そのファイルには損益分岐点をシミュレーションするための関数とグラフ、100個ほどの数値データが入っていました。

私は「残念ですが差し上げることはできません。それよりも、テキストを読み返して先ほど説明した手順でご自身で作ってみてください。損益分岐点の仕組みについて理解が深まりますよ」と言うと、「いや、仕組みはいいです。すぐに使ってみたいのでファイルが欲しいのです」と言いました。私は再度お断りました。

ところが、研修終了時に人事部門の研修担当者から「受講者がExcelデータを欲しいと言っているので、ください」と言ってきました。私は再度、受講者が本当に理解をするには自分で作ってみるのが最善の策です、と伝えました。それでも少し不満そうな様子でした。

要は「七面倒くさいことはいいから答えをよこしなさい。こっちは金を払っているんだから」という感じです。このように、お金を払う方が上の立場で請け負う方は下の立場だから言うことを聞け、ということは時々経験します。

しかし、お金を払っているのは受講者でも人事部門の担当者でもありません。会社です。会社が従業員のスキルアップのために研修会社にトレーニングを依頼しているのです。依頼された研修会社の講師は、最も効果の上がる方法でその依頼に応える責任があります。プログラムを考え、試行錯誤した成果を基に研修を行うのです。ですから当社の財務会計の研修で「答えだけを教える」ことは顧客が依頼してきた仕事上の責任を放棄することになります。

先ほどの損益分岐点に関しては、次のように「要望」されたご本人に伝えました。「研修で十分理解できなかったようですので、必要ならメールを使って補習をします。わかるまで何度でもお付き合いします」

さて、その後どうなったかと言うと1度も依頼のメールは来ませんでした。

人事部門の研修担当者の皆様に申し上げます。答えだけを求めているのでしたら市販のソフトや書籍を買って与えれば良いでしょう。研修講師は、受講者が答えを導く過程で多くの気づきを得てもらえるよう最善の努力を行っています。それが仕事を受けた者の責任であると信じているからです。

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第1,082話 ファシリテーターを学ぶべき人とは

2021年12月15日 | コンサルティング

「すべての社員がイキイキ働くようになる」仕組みと研修を提供する人材育成社です。

「うちの社員は会議中、おとなしいので困る」

これは先日、私が定期的にお会いしている、ある中小企業のM社長からお聴きした言葉です。詳しくお聴きすると、会議ではその日の議題に基づいたテーマを社員が交替で発表する形で進めているそうです。これは、様々な社員にファシリテーターを経験してもらいたい、また会議の場で積極的に意見交換を行ってもらい、今後の業務をよりよく進めるための一助にしたいという社長の考えにより、このような方式を取り入れることになったのだそうです。

しかし、実際にはなかなかM社長が当初想定していたような成果は得られていないとのことでした。この方式を取り入れて既に1年が経過しているそうですが、多くの社員がファシリテーターを経験したものの、会議で積極的に発言する人は相変わらず少数であり、業務の進行にもプラスの影響は出ていないとのことでした。

そこでこの度、私もオブザーバーという立場で会議に参加させていただきました。その日のテーマは、「A業務について効率的な仕事をするためには、どうすればよいか」というものでした。

当日、私は会議の開始前に会社を訪問し、社員が会議の準備をする段階から立ち会わせていただくことにしたのです。準備段階では複数の社員が机の配置を整えたり、プロジェクターの準備を行ったりするなど手際よく進めていましたので、会議をやりなれていることがわかりました。また、準備は社員が協力し合い、活発にコミュニケーションを取りながら行っていましたので、社内の活発な雰囲気も感じていました。

その後会議がスタートし、ファシリテーターの進行のもとテーマに関する発表をある社員が始めました。発表を聴くと、事前にそのテーマに関して入念に準備をしていることが分かるようなしっかりした内容でしたので、私は聴き入っていました。

ところが、そのときです。開始わずか3分後くらいに「まどろっこしい説明だ!聴いていられない。続きは私が説明する」という大きな声が発せられました。

声の主はM社長でした。その後、社長はいきなり大きな声で話を始めましたが、それはもう社長の独壇場で話は延々と続きました。その間、ファシリテーター、発表者、その他の社員は一様に「またか」という表情になっていました。「うちの社員は会議中、おとなしいので困る」とM社長が言っていた原因は、まさにここにあったのです。

つまりは、ファシリテーターが場を進行しようとしても、発表者が丁寧に準備し一生懸命に説明しても、社長が聴く耳を持たずに自分で会議を仕切るようなことになってしまうと、ファシリテーターも発表者も聴き手も会議の場にいる意味がなくなってしまいます。そして、社員からすれば、どうせ自分たちがやっても満足できないのだから、初めから終始社長が仕切ればよいでしょうということになっていまい、やる気も失われてしまうということになってしまうのです。

私がファシリテーター研修を担当させていただく際の受講者には中堅社員が多いのですが、実は社長や管理職などの権限を持っている人こそ、ファシリテーターの意味や役割をきちんと学ぶべきだと思うことが少なくないのです。

社長や管理職の方々で、会議や自分との会話で部下があまり話をしないと感じていらっしゃるのであれば、一度自分が部下の話を遮ってしまっていないか、話しにくくしていないか、振り返ってみる必要があるかもしれません。

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第1,081話 もっと国の力を利用しよう

2021年12月12日 | 研修

「すべての社員がイキイキ働くようになる」仕組みと研修を提供する人材育成社です。

新型コロナウィルス感染症によって、売上や資金繰りに影響を受けた中小企業は数知れません。多くの企業は国や自治体の支援制度を利用したと思います。感染症の波は今のところ収まっているようですが、いまだに予断を許さない状況です。売上は落ち込んだままなのに「利用できる公的な支援は全て使ってしまった」という会社も少なからずあります。早急に次の手を打たなければなりません。

そこで打ち手の一つとして「よろず支援拠点」の利用をお勧めしたいと思います。よろず支援拠点は、国(中小企業庁)が設置した無料の経営相談所です。全国47都道府県に相談窓口があり、ほぼ毎日のように県内のどこかで相談会が開かれています。中小企業・小規模事業者の売上拡大、経営改善など経営上のあらゆる悩みに専門コーディネーターが対応してくれます。

最近、ある中小企業の経営者と話していたときのことです。「誰か優秀な(中小企業診断士の)先生知りませんかね?」と聞かれました。「何か問題があるのですか?」と聞くと「売上が一向に回復しないんだ。もともと受注処理が複雑な上に、コロナ禍で対面営業ができなくなったせいだと思う」続けて「そこで最近よく耳にするDX化をはかりたい。」と言いました。

私は、中小企業診断士に頼む前に「よろず支援拠点」に相談してみてはと提案しました。すると「うーん、役所に聞いてもどうせ教えてくれないだろう。」と言いました。どうやら「役所」に対して不信感があるようです。中小企業の経営者の中には国や自治体、いわゆる「役所」を嫌う人たちがいます。「お役所仕事は休まず遅れず働かず」、「民間企業と違って潰れないから気楽だ」、「給料も年金も十分貰えてうらやましい」そういう言葉を聞くこともあります。

少し脱線しますが・・・当社は数多くの国や自治体の研修を長年行っており、その経験から「役所」の仕事については十分に理解しています。公務員の仕事は「お客さんを選べない」という点で民間企業よりもハードです。特に「現場」のリーダーである監督職に対する研修などでは、かなりきつい業務の実態を知ることができます。そして、ほとんどの職員がそうした業務に献身的に取り組んでいるのです。ですから、公務員を揶揄する言動を耳にするとつい反応してしまいます。

さて、よろず支援拠点ですが、国の事業とはいえ職員が直接窓口になるわけではありません。専門コーディネーターである中小企業診断士や税理士、社会保険労務士などの「士業」だけではなく、デザインやITの専門家などが担当します。「よろず支援拠点全国本部」のホームページによれば昨年度の相談件数は約43万件、相談者の約9割が従業員数20名以下の企業で、相談内容の約67%が売上拡大についてでした。

売上についてはもちろんですが何らかのお悩みがあるならば、一度よろず支援拠点を活用してみてはいかがでしょうか。

最後に、その際のアドバイスを一つ差し上げておきます。「正解を求めない」ことです。ビジネスに「正解」がないことは経営者であれば誰でもわかっていることですよね。

(よろず相談拠点)https://yorozu.smrj.go.jp/

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第1,080話 コーチングのステレオタイプな考え方にご注意を

2021年12月08日 | 研修

「すべての社員がイキイキ働くようになる」仕組みと研修を提供する人材育成社です。

「ティーチングのように答えを教えてしまうのではなく、コーチングによって気づいてもらうことが必要です」

これは、弊社がコーチングを主眼とした研修の依頼をいただいた際の事前の打ち合わせの時に、必ずと言っていいくらい研修のご担当者から聞く言葉です。

私が人材育成の業界に身を置くようになって来年で30年目になりますが、多くの企業でコーチング研修が取り入れられるようになったのは、今から約20年前、2000年頃だったと記憶しています。その頃は私自身も外部のコーチング研修を受講したり、関連する書籍を読み漁ったりしました。そして2000年代の前半頃には、様々な企業や自治体から管理職を対象にしたコーチング研修の依頼をいただくようになったと憶えています。

それでは、ビジネスにおけるコーチングとは何をすることなのでしょうか?

コーチングとは、「相手の潜在能力を引き出し、その力を最大限発揮してもらう」ことを目指す支援技法です。具体的な進め方としては、基本的に『教える』『アドバイスする』」ことはせずに、「問いかけて聞く」という対話を通して、相手自身からさまざまな考え方や行動の選択肢を引き出す方法をとります。つまり、「相手はもともと完全な存在であり「自ら答えを見つける力を持っている」という考え方に基づき、質問によって自ら考えさせ、コミットメント(約束)させる」というところに特徴があるのです。

私がコーチング研修を担当させていただく際には、以上のようにコーチングを説明しています。

それでは、コーチングとは対極のように言われることの多いティーチングでは何をするのでしょうか。ティーチングとは、文字どおり「教える」ことです。知識・スキルを教えたり、指示したり、アドバイスをしたりすることにより、相手に答えを与えることで進めます。また、具体的な方法を伝え、相手にそのとおりにやってもらうことなども行います。

ティーチングのマイナス面としてよく言われるのが、部下が指示待ちになる、指示命令の枠を超えた成果を生みにくく、その結果相手の自律を阻むなどです。しかし、ティーチングだからと言って、一方的に教えることだけをするのではありません。その中では、相手の反応を確認しながら適宜質問したり、考えてもらったり、気づいてもらったりということもしているわけです。

これらを踏まえて改めて考えると、「知識、スキル」において基本的な部分が習得できていない段階では、コーチングよりも基礎知識や技術を具体的に教えるティーチングの方が必要ということになるわけです。

要は、ティーチングとコーチングはどちらが優れているといった話ではなく、相手の状況に応じて使い分けることが大切だということなのです。支援の初期段階では主にティーチングを使い、徐々にコーチングも取り入れていくことが必要です。ただし、どちらであっても、場面や状況に対して適切ではない方法を用いると効果が上がりませんし、場合によっては不満や不信を生じさせてしまうことさえありますので、この点は十分な注意が必要です。

支援をする側がどういう立場の人であっても、他者に知識やスキルを伝えたり習得してもらうのであれば、相手の状況に応じて適宜ティーチングとコーチングを使い分けることが大切です。よく言われる「ティーチングは良くない、コーチングが良い」というステレオタイプな考え方にはご注意を、と声を大にして伝えたいと思います。

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第1,079話 小さなイノベーションのすすめ

2021年12月05日 | 研修

「すべての社員がイキイキ働くようになる」仕組みと研修を提供する人材育成社です。

イノベーション(innovation)とは、オーストリアの経済学者ヨーゼフ・シュンペーターが著書の中で「新結合」という言葉を用いて示した概念です。その定義は「これまでの常識が一変するような新たな価値を創造すること」だそうです。その種類は次の5つであるとしています。

1.新しい製品やサービス
2.新しい生産方式
3.新しい市場・販路
4.新しい材料・資源
5.新しい組織

こうしてみると、イノベーションとはどう考えてもハードルの高い、ごく一部の大企業や先端技術を扱う大学あたりしか実現できないことのようです。しかし私は、イノベーションは中小企業であっても挑戦してみる価値のあるものだと思っています。

たとえば掃除機のルンバやダイソンは「新しい市場を作った」という意味でイノベーションだと思います。「掃除機というマーケットはすでに存在していたからイノベーションではない」と考えてしまうのは、逆にイノベーションを矮小化してしまうように思えてなりません。

ルンバやダイソンは、日本の大手家電メーカーなら簡単に作り出せたはずです。なぜできなかったかと言えば、多種多様な製品を抱えている大企業だったからです。大企業は多くの分野で他の大企業と競争しているため、掃除機のような「成長が止まってしまった」分野に人的資源を集中することはできません。しかも肥大化した組織はリスクの高い賭けを嫌います。

日本ではバルミューダのトースターが有名ですが「今までにない美味しいパンを焼くトースター」ということで「価格帯2万円以上の高級トースター市場」が生まれたので、これもイノベーションと言っても良いのではないでしょうか。

学術的な定義はこの際無視して、私はこの言葉を「小さく」してみることを提案したいと思います。

1.特に新しくはないが今までなかった製品やサービスを考える
2.普通はあまりやらないような生産方式を試みる
3.既存の市場の上位(高級品)や下位(普及品)を狙う
4.他社が使っていないような材料・資源を使ってみる
5.社長直轄のチームを作って考えさせてみる

いかがでしょうか。このくらいのスケールならば中小企業でも決して無理ではないでしょう。世の中を変えるほどの技術革新や大発明ではなくても、「小さなイノベーション」はどんなに小さな会社でもで挑戦できます。先のバルミューダは、社長の寺尾氏がロックバンドを解散してから、ものつくりを目指して独学でデザインを学び、始めた会社だそうです。

もちろんイノベーションが成功する確率はかなり低いです。おそらく1%未満でしょう。しかし、成功しなくても上記1~5を実行することで、多少なりと今の仕事に良い影響が出るならば決して悪くない試みだと思います。例えば・・・

・・・「新しい製品は作れなかったが、今の製品を改良するヒントを得た」、「生産方式を変えるのは無理があったが、ラインの無駄をいくつか省くことができた」etc

このように会社が少しでも良い方に変わっていくならば、「小さなイノベーション」には大きな価値があります。

「それならわざわざイノベーションなんて言葉を使わなくても良いのでは?」と思われた方もいると思います。でも、私はイノベーションという言葉にこだわりたいと思っています。その理由は2つあります。ひとつは「あえて」新しい考え方やモノの見方で目の前の仕事を見つめ直すことできるからです。

そしてもうひとつは「何となくかっこいいから」です。

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第1,078話 「パーパス」を示せていますか

2021年12月01日 | 研修

「すべての社員がイキイキ働くようになる」仕組みと研修を提供する人材育成社です。

「A社とB社から内定をもらいましたが、どちらにするか何を基準に決めればよいのでしょうか?」

これは、私が毎年夏から秋にかけて必ずと言っていいほど学生から受ける質問です。2022年3月卒業予定の大卒者への有効求人倍率は1.50倍であり、コロナ禍により少々下がったとはいうものの、依然として学生優位の状態が続いています。そのような中で、同じ業界の複数の企業から内定を得た学生にとっては何を基準に会社を選べばいいのか、判断に迷うのは当然だと思います。

では実際のところ、どのように会社を選んだらよいのでしょうか?

私がかねてからお勧めしているのが、企業が掲げている理念、ビジョン、ミッションなどを確認し、それをもとに判断するということです。理念とは企業活動において最優先すべき(したいと思う)考えであり、ビジョンとは組織が目指すべき理想像、将来あるべき姿を指します。さらに、ミッションとは組織の使命で、何を達成したいのかを意味するものです。これらはまとめて企業の存在意義のことだと考えていますが、これらを確認し、その中に自らの心の琴線に触れるものを見つけることができたのであれば、その会社に入ることをお勧めしています。

さて、これらに類する言葉で近年新たに「パーパス」という言葉に注目が集まっているのをご存知でしょうか?パーパスとは、直訳すると「会社の存在意義」ということです。先日(11月29日)の日経新聞にも紹介されていましたが、欧米では10数年前から使われるようになり、日本でも近年認知度が高まってきているとのことです。

この「パーパス」に関して、私は研修を担当させていただく際に、その企業の存在意義に関する文言等を拝見する機会が多いです。そうすると大変明確でイメージがしやすいものがある一方、形式的でそのまま別の企業に置き換えても何ら問題がないような抽象的な企業も少なくないと感じています。

そして、どちらのケースであっても、社員がその存在意義をきちんと認識していなかったり、場合によっては存在意義に示されていることと正反対の行動をしてしまっている社員がいる企業があるのも残念ながら事実なのです。

企業の存在意義に共感して商品やサービスを購入する顧客も少なくないでしょうし、学生が入社を検討するのもそこに共感するからだと思います。

こう考えると、存在意義はとても大切なものであり、顧客に選ばれるため、そして前述のように会社の将来を担う学生に関心を持ってもらえる企業になるためには、何よりも社員自身が企業の存在意義をあらためて認識すること。そして、その達成に向けて全力を全うできるように、今一度社内で確認し共有する機会をもつことが必要なのではないでしょうか。  

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